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产品周期正在缩短，生产工艺改进的速度越来越快，而品牌不断地推陈出新，这一切要求更高效的供应链管理。
简陋的设施是供应系统的绝症。过去几年中供应链管理（Supply Chain Management）的不良信誉，有时完全是咎由自取。20世纪90年代以来出现的商界骗局流行下来，大批卖主公开破产，消费者削减开支达数百万美元，即使那些具有高效供应链的公司也未能幸免。供应链失败的公司是因为他们并没有真正地理解需求并做出准确判断。所有这些因素促成了未来供应链管理的根本改变。
创造价值
斯坦福大学教授Hau L.Lee的学说认为，一个完整的供应链不仅能降低成本，它还能为公司、供应链中各节点以及股东们创造价值。
供应链整合涉及供应商、制造商、批发商、销售商、顾客、雇员、股东以及满足顾客的需求等方面。互联网技术实现了信息、商品和服务的无障碍沟通，从而使得物质链（valuechain）中各种环节变得更加紧密，使之将正确的商品以合理的成本在规定的时间内送抵准确无误的地点，目的就是在各利益相关体之间最终建立起强大信息链和诚信链，以使其作为一个完整的机体有效地完成整条流水线全部过程的各项职责，以达到消费者满意的效果。
如今，各种机构都倾向于使商业流程全部自动化，目的为了提高生产率和降低成本。而当他们把所有环节纳入其核心体系时，他们要费力管理好这些日益繁多的用户以及服务项目等。
在目前全球化的环境里，为了保持竞争力企业一方面需要向它的战略伙伴、消费者以及各个业务部门提供能了解企业的渠道，同时还需要遵守世界各地不同的法规和安全数据规程等。使用公司信息系统的用户越多，保密以及监控系统的挑战越严峻。
供应链整合的基础是信息共享，然后是机构之间的协调与联络，这样一个整体才会共同承担风险和成本以及共同分享收益等。供应链成功进行整合产生的成果将会十分显著。
供应链整合节省了管理时间、降低了成本、加快了运营速度、运营方式也更加灵活多变，同时减少了浪费，更重要的是可达到顾客至上的最高境界。成本降低是意料之中的事，但是供应链整合还能创造利润、提高市场分额、获得更大的竞争优势、增加公司的价值。
在亚洲经济危机期间，7—11日本（Seven Eleven Japan）公司公布了创记录的利润，同Dell公司一同成为供应链管理方面最具创新性的两家公司。这两家公司同为改革派，他们创造出许多新方法，把供应链作为他们战略竞争优势的一部分去经营，而且也成为成功整合供应链中的佼佼者。
包括Lucent Technologies公司在内的越来越多公司为支持供应链管理重新设计产品和制造工艺。Wall Mart 、Procter &Gamble和 Sun Microsystems等公司的供应链整合已经创造了价值。Sport Obermeyer公司根据消费者和零售商的布局整合了海外制造基地之后利润提高了60%，在消费者满意调查中位居前列。
管理信息流
信息的管理是成功的关键也关系到协同作业的成败。供应链随着环境（市场和消费者的需求）的变化不断的发展，尤其是化妆品工业从信息与灵活的供应链的互动中寻找价值，那些重要化妆品公司一定要把供应链管理放在其全部发展战略中的首要地位。
供应链管理包括物流、信息流和资金流，覆盖了包括消费者、供应商、制造商和批发商在内的整个网络（见供应链流程图）。物流即包括具体产品从供应商开始流经整个供应链后到达消费者的整个过程，也包括经过退货、售后服务、产品回收以及报废处理等逆向流经供应链的整个过程。信息流包括定购和货物运输状态；资金流包括信贷、付款计划、委托和所有权的协定等。物流、信息流和资金流的影响波及一家公司和多家公司（有时是几种产业）内的多种功能和领域。协调与整合公司内和公司之间的物流、信息流和资金流对于有效地管理供应链至关重要。
实际上流程管理是一件令人恐惧的任务，因为跨国公司的产品和服务的供应链非常复杂，而且统管生产和销售全部过程的分解趋势进一步加剧了流程管理的复杂程度。一家全球公司的供应链由位于世界各地的多家企业组成，而且每家企业还涉及各种供应链活动，诸如定货要求、采购、信息技术和客户服务等等。其中关系相当复杂，它可能包括多家供应商为在供应链中不同节点上的多家客户或只有一个客户的供应商甚至某个竞争对手等提供服务。这种复杂性正如某些人把供应链称为“供应网络”(supply networks)或“供应万维网”(supply webs)的原因所在。信息技术对供应链战略有重要影响，特别会将供应链转变为供应万维网络（各种贸易团体），它们将受到万维网信息技术的掌控。
B to B
当供应链发展成为供应网络时，信息共享及其管理就越来越重要了。而且，基于“可扩展标识语言”(ExtensibleMarkupLanguage,XML)的各项技术正起到B to B执行者的重要作用，它包括机构内部的动态处理过程以及重要公司信息的交换等。由XML开发的创新性供应网络工作流程新理念正转变为现实，而且供应网络的成功实现将取决于对有效信息共享构架的设计方案。此外，还有必要制定出共享信息的政策，以使各个独立机构可以在诚信管理的环境内交易。
由于网络的复杂性，各机构之间的交流以及准确、及时地传递信息可能会变得极其困难，供应链中的多层次会导致需求信息失真。于是出现库存量加大、生产率下降、制造和运输成本提高以及抱怨的客户也越来越多等现象，要想最大发挥供应链的效能需要采取准确、及时的行动。
如今，顾客都不允许怠慢他们的各种行为，需要更多的符合顾客需求的产品和服务。企业间竞争导致了符合特殊需求的新产品不断地出现，各个公司提供量身定做完全符合要求的个性化产品服务。适用不同国家和不同顾客的产品种类激增、配送渠道等在预测市场、库存管理、生产计划安排和售后服务支持等方面让管理者颇感头痛。
产品的生命周期越来越短，生产工艺变革的速度也越来越快，而品牌数量日益激增，相邻产品的生命周期经常出现时间的重叠现象。生产链的成功取决于新产品的投放与老产品的淘汰中整个供应链的有效管理。
供应链整合的范围
在复杂的全球供应链中，顾客的各种需求以及厂家提供的产品都越来越多，这对供应链管理提出了三个重要方面的整合要求。
1. 信息整合
信息整合是供应链整合的基础，信息整合是指在供应链中各成员之间共享信息和经验，其中包括需求信息、库存状态、库存容量计划、生产计划、促销方案、需求预测、运输方案、预测以及补充等等。为了不断获取成功，必定要遵循信息、调整和机构三方面整合供应链，这将会获得更大的成效和反响。
在理想的供应链中，全部信息都公开透明，信息整合下一步就是在供应链各成员之间交流经验，分享数据相比，它需要供应链由各成员之间更大的信任。经验交流是Wal Mart公司预定、供给药品和保健产品时合作的基础。通过同顾客联系以及拥有销售点（point-of-sale）数据，Wal Mart公司掌握了当地消费者偏好的第一手资料。
2. 调整
调整是指决策权、物资以及各种资源重新部署在供应链中各个供应节点上。调整是“卖主控制库存”（Vendor Managed Inventory, VMI）的基础，它管理重新调整的库存量。在这点上，卖主和顾客决定库存量时享受同等对待。调整是不断变化的供应链系统内权限和灵活性的结合。“持续供给计划”（Continuous Replenishment Programs,CRP）是“有效顾客反馈”（Efficient Consumer Response）范围内的一种适宜的供给概念，它重点改善供应链中的物流情况，包括从顾客开始一直到顾客结束以及逆向返回供应商等。
“持续供给计划”和“卖主控制库存”等方案从零售商到制造商都改变了供给决策权，制造商根据零售商提供的销售点和库存信息发出订购指令。这些方案的实施节约了大量资金，比如，当制造商Barilla S.p.A.公司开始同最大批发商之一的Cortese公司履行一项计划后，库存量降低了46%，而缺货率（stockout rate）从原先的6～7%下降到几乎为零。
调整的下一阶段就是为获得整条供应链的最大利益，重新分配各成员之间的具体业务。
3. 供应链中机构之间关系纽带
机构之间的关系纽带可能使提高整个供应链效率的实际工作发生改变，就象个人电脑业中的联合渠道一样，个人电脑制造商允许批发商做终产品电脑配置，并用于分析消费市场。于是，各种资源得以重新分配、合并或分享，供应链中各成员共同分享由此带来的利益，如共享仓库、共享库存以及共享供应商中心等。机构之间关系纽带需要对整个供应链进行运转性能测试，所有供应链成员均有责任进行联合性能测试。这个整合过程需要一种整合信息系统，可以追踪经过扩展的一整套性能测试结果并允许供应链中成员获取这些结果。
质量与功效
20世纪70年代，企业都把重点放在产品质量和生产工艺上。80年代，产品质量变成一种基本要求，竞争转移到提高生产率。诸如简化生产和制造性的设计方案等概念就象按需生产和零库存生产等是那个时代的主旋律。贯穿整个九十年代，各家公司能利用这些制造技术预防管理失控。二十一世纪为我们带来了制造业以外的一些机遇，诸如原产地、加工地或周转地、批发渠道、同供应商和顾客建立联系、从最终客户获取信息、物流体系、调整信息流、技术体系和激励机制等，以使供应链中的各成员最大限度发挥能量。
通过全球供应链管理竞赛、精心编排、紧密结合的供应链对于一个机构的竞争力至关重要。供应链管理将带来较高的利润率、改良的顾客服务性能、快速反应时间、降低库存费用和减少销帐、使资产加倍返还以及股票增值等。