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2007年注定是决定区域型企业命运的一年。
首先是成本的大幅上升，将许多“利润已经薄得象刀锋”一样的企业逼到了死角，接着在全世界范围内爆发的食品安全问题又对区域型食品企业造成了前所未有的震动，食品企业的生存环境已经发生了根本性的变化，未来的市场竞争将更加激烈。
即将发生的这种重大变化，是近年来区域企业面临的第二轮恶战。
在此之前，区域型企业已经经历了第一轮恶战——品牌之战，许多企业的命运已经被改写。CBCT品牌营销机构的专项研究表明，传统意义上的区域食品企业都是以自己所处的地域优势为自己的最强竞争力的，因为身处当地区域市场，区域食品企业可以用较低的生产成本、较低的物流费用、较封闭的竞争环境以及一些政府的地方保护主义壁垒，加上对当地市场更熟悉的一些优势，来奠定自己的竞争优势的。
因为这样的企业从来不曾建立真正意义上的“品牌”，他们一直以为的观点是，只要将产品卖出去就可以心满意足了，所以他们的市场根基其实非常之薄弱的。一旦真正有品牌优势的企业冲进当地市场，往往就像刮起了一场龙卷风，这样的区域企业根本无法摆脱被毁灭、被淘汰的命运，消费者一下子就用人民币完成了对他们的选择，分出了他们的高下。
比如，在第一轮竞争之前，中国各地曾经存在数以千计的啤酒企业，都依赖当地市场来实现生存。而当像青岛啤酒、燕京啤酒这样的企业杀到时，往往没有丝毫还手之力，只能束手待擒。这样的例子还包括各地的矿泉水企业、乳制品企业、饼干糖果企业等等，几乎无一例外。
如此激烈的竞争，终于让区域型企业明白了“品牌”的重要性，开始重视并着手品牌建设工作，用以提升自己的竞争力。
但是，现在新一轮的洗牌运动又开始了，我们不妨将其称之为“第二轮恶战”。如果将以“品牌战”为主要特征的第一轮恶战，比喻成是区域型企业迎接的一次“核打击”的话，第二轮恶战则是全方位、多角度、立体化的全面打压。
发动这一轮打击的，是著名跨国企业和中国领先品牌的双重力量，而不仅仅是单一的敌手。为了实现进一步的增长，他们已经将触角深入到中国的六、七级市场，与这些市场上的区域型企业展开了刺刀见红的“白刃战”。这样的局面，让区域型企业仅存的价格优势、低成本优势、本地化优势、亚文化优势等等荡然无存。
区域型企业的这些保护伞即将被撕掉。能够改变命运的、唯一的生存法则就是让自己变得健全和强大，将自己从“单项冠军”变成“全能选手”。从现在开始，区域型企业不但在营销上要继续强化自己的优势，在管理、运营、资金、团队等方面也必须强化自己的竞争力，从而能够以系统优势对抗系统优势，以全能对抗全能。
如果说第一轮恶战是改变命运的战争，第二轮恶战则是决定企业存亡的关键。在这种情况下，区域型企业想指望慢慢成长、赢得生存机会已经不可能，激烈的市场竞争已经无法给企业足够的时间和空间了。现在，优秀的企业都懂得应该借助外部专家力量，嫁接先进的经验，来完成自己的全能修炼，以对抗更加强大的竞争对手，因为在我们看来，现代商业的本质就是应该懂得合作与分享，只有在古老的农耕时代，我们才能相信靠闭门修炼也可以成为绝顶高手这样的神话。
我一直认为，成长型企业是中国的未来之星，所以我们立志于成为中国“成长型企业的全能合作伙伴”，为它们提供“更快、更好、更强”的全能咨询顾问服务，通过把握到的中国企业发展规律，快速融合成功企业基因，以项目运作来打造区域型企业的完善的现代企业管理架构，为合作伙伴的长远发展奠定全能基因，因为我们的理想是——以品牌推动中国成长。
首先是成本的大幅上升，将许多“利润已经薄得象刀锋”一样的企业逼到了死角，接着在全世界范围内爆发的食品安全问题又对区域型食品企业造成了前所未有的震动，食品企业的生存环境已经发生了根本性的变化，未来的市场竞争将更加激烈。
即将发生的这种重大变化，是近年来区域企业面临的第二轮恶战。
在此之前，区域型企业已经经历了第一轮恶战——品牌之战，许多企业的命运已经被改写。CBCT品牌营销机构的专项研究表明，传统意义上的区域食品企业都是以自己所处的地域优势为自己的最强竞争力的，因为身处当地区域市场，区域食品企业可以用较低的生产成本、较低的物流费用、较封闭的竞争环境以及一些政府的地方保护主义壁垒，加上对当地市场更熟悉的一些优势，来奠定自己的竞争优势的。
因为这样的企业从来不曾建立真正意义上的“品牌”，他们一直以为的观点是，只要将产品卖出去就可以心满意足了，所以他们的市场根基其实非常之薄弱的。一旦真正有品牌优势的企业冲进当地市场，往往就像刮起了一场龙卷风，这样的区域企业根本无法摆脱被毁灭、被淘汰的命运，消费者一下子就用人民币完成了对他们的选择，分出了他们的高下。
比如，在第一轮竞争之前，中国各地曾经存在数以千计的啤酒企业，都依赖当地市场来实现生存。而当像青岛啤酒、燕京啤酒这样的企业杀到时，往往没有丝毫还手之力，只能束手待擒。这样的例子还包括各地的矿泉水企业、乳制品企业、饼干糖果企业等等，几乎无一例外。
如此激烈的竞争，终于让区域型企业明白了“品牌”的重要性，开始重视并着手品牌建设工作，用以提升自己的竞争力。
但是，现在新一轮的洗牌运动又开始了，我们不妨将其称之为“第二轮恶战”。如果将以“品牌战”为主要特征的第一轮恶战，比喻成是区域型企业迎接的一次“核打击”的话，第二轮恶战则是全方位、多角度、立体化的全面打压。
发动这一轮打击的，是著名跨国企业和中国领先品牌的双重力量，而不仅仅是单一的敌手。为了实现进一步的增长，他们已经将触角深入到中国的六、七级市场，与这些市场上的区域型企业展开了刺刀见红的“白刃战”。这样的局面，让区域型企业仅存的价格优势、低成本优势、本地化优势、亚文化优势等等荡然无存。
区域型企业的这些保护伞即将被撕掉。能够改变命运的、唯一的生存法则就是让自己变得健全和强大，将自己从“单项冠军”变成“全能选手”。从现在开始，区域型企业不但在营销上要继续强化自己的优势，在管理、运营、资金、团队等方面也必须强化自己的竞争力，从而能够以系统优势对抗系统优势，以全能对抗全能。
如果说第一轮恶战是改变命运的战争，第二轮恶战则是决定企业存亡的关键。在这种情况下，区域型企业想指望慢慢成长、赢得生存机会已经不可能，激烈的市场竞争已经无法给企业足够的时间和空间了。现在，优秀的企业都懂得应该借助外部专家力量，嫁接先进的经验，来完成自己的全能修炼，以对抗更加强大的竞争对手，因为在我们看来，现代商业的本质就是应该懂得合作与分享，只有在古老的农耕时代，我们才能相信靠闭门修炼也可以成为绝顶高手这样的神话。
我一直认为，成长型企业是中国的未来之星，所以我们立志于成为中国“成长型企业的全能合作伙伴”，为它们提供“更快、更好、更强”的全能咨询顾问服务，通过把握到的中国企业发展规律，快速融合成功企业基因，以项目运作来打造区域型企业的完善的现代企业管理架构，为合作伙伴的长远发展奠定全能基因，因为我们的理想是——以品牌推动中国成长。