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一、引言
如今市场环境变幻莫测，仅依靠管理者的智慧来规避组织风险、提升组织有效性的难度越来越大，因而越来越多的管理者意识到让员工积极表达工作相关的意见和建议的重要性。建言行为作为有利于组织改正错误，拓展新思路的重要途径，也备受组织管理领域学者关注。
Morrison（2011）认为，建言行为是指在工作中自由地沟通自己的忧虑、想法和建议，从本质上看是一种人际互动。因此，个体对建言的“人际风险”评估是影响个体是否建言的重要因素，具体而言，当个体认为建言有可能会带来消极人际后果时，便会保持缄默。
国内学者陈文平等（2013）指出员工的沉默现象的根源之一是受与中国特色的文化观念影响，如对关系、面子和人情的过多关注。具体而言，虽说学术界普遍认为建言的目的是为了改善组织绩效，是一种组织公民行为（Morrison， 2014），但中国人比较好面子，不论是向其提出建设性建议还是指出组织中存在的问题，在被建言者看来，都更可能被视为一种对其能力和地位提出质疑的“对立行为”，加之，中国的员工特别重视且努力建立和保持和谐的人际关系，因而不太会冒着人际风险提出建议。国外学者也早已指出，员工不愿参与企业内的建议活动的重要原因之一就是员工普遍认为建言会使其与利益相关者的关系受到损害。基于以上论述，本文将“从人际风险角度来探讨建言行为”的研究归为“人际风险视角”，从建言行为的人际互动本质和其挑战性特征出发，梳理现有文献，以期能为未来中国情境下的建言研究提供参考。
二、建言行为的定义及分类
（一）建言行为定义的发展
建言行为的研究伴随着角色外行为研究而兴起。“建言”这一概念最早可追溯到经济学家Hirschman于1970年在提出的EVL模型，指员工在对周围现状不满时会采取三种措施，即退出、建言、忠诚。此模型开启了对建言行为研究的先河，但是它将建言定义为员工对组织感到不满时才会做出的行为，过于片面。随着研究的深入，Van Dyne 和 Lepine认为员工更可能是为了改进组织运作而建言，从而将建言行为定义为一种“角色外人际沟通行为”，该定义获得了普遍认同和广泛引用。类似地，Dyne等学者将建言定义为是以人际协作为目的，表达与工作相关的意见和看法的一种创新导向的组织公民行为。此外，Detert和Burris（2007）认为建言是指员工自愿地提出想法、意见或建议以改进组织运作， 即使这些建言可能挑战组织现状和管理者。国内学者也对建言行为的定义有诸多探索，例如，段锦云，钟建安提出建言行为是以改善环境为目的、以变化为导向，富有建设性的言语行为，它可能会挑战“现状”或使上级“难堪”。
尽管上诉研究对建言行为的定义不尽相同，但综合以往理论研究，学者们普遍认为建言具有以下三个特征：第一，建言具有建设性意图;第二，建言是“挑战现状”的行为，可能会给建言者的人际关系带来消极影响;第三，建言是一种角色外行为。也就是说，员工有权选择沉默。
（二）建言的分类
随着研究的不断深入，建言行为的多维度特征备受关注，因此出现了诸多多维度概念划分的研究。在中国情境下，Liang（2012）最早对员工建言行为的结构进行了探索，将其按内容划分成为了提高组织绩效而提出建议的促进性建言和为了解决阻碍组织发展的问题的抑制性建言，认为二者具有不同的前因变量和差异化的作用机制，这一观点得到了很多研究的支持。随后，学者段锦云和凌斌基于中国特色文化，将建言行为分为顾全大局式建言和自我冒进式建言。此外，段锦云等（2017）基于liu等的划分方式，将建言按照不同对象划分为了上行建言和平行建言，上行建言是对上级领导的建言行为，平行建言是对同事的建言行为。
然而，有学者认为建言并不一定是出于利他或利组织的考虑。相反，建言很可能是个体出于自身角度的考量，具有工具性目的（Ng & Feldman，2012）。如Maynes和Podsakoff把建言定义为“致力于影响工作环境的个体自愿行为”，并提出了建设型建言和防御型建言的概念，其中建设型建言是表达推动工作环境改变的观点;防御型建言是表达反对改变组织政策、程序、和做法的观点，即使这些改变可能是有必要的，这种分类方式也得到了一些学者的采纳。如卢红旭等从建言的工具性意图出发，基于资源保存理论，通过实证检验证实了高压下的个体个体会为了防止资源损失而会做出防御型建言，低压下的个体为了获取更多资源而倾向于做出建设性建言。
三、人际视角下员工建言的理论机制
（一）计划行为理论
根据计划行为理论，个体进行某种计划行为的动机受三种因素的影响，首先是个体对该行为怀有积极的态度， 其次是个体感知到的规范性压力， 最后是个体知觉到的自我行为控制感。在计划行为理论的解释框架下，个体感知到他人对其特定行为支持程度越高、采取特定行为所受的规范压力越小时，其从事特定行为的意向就越大，否则，计划开展该行为的动机越小。
建言被普遍认为是一种组织公民行为，但它不同于“合作形式”的组织公民行为，如助人行为。实际上，建言行为还极有可能被视为一种“对立行为”。建言行为具有挑战性的内在本质，可能因挑战制度、现状而使上级感到难堪，因增加工作负担被同事视为制造麻烦，进而导致建言者的人际关系受到损害（Burris，2012）。加之，Morrison认为建言行为是在工作中自由地沟通自己的想法、建议、忧虑和观点，从本质上看是一种人际互动。个体置身于复杂的人际互动网络中，根据社会认知理论，其建言行为不仅受到个体认知的影响，还会受到外部人际情境的影响。
Liang等（2012）综合以上考虑， 将计划行为理论引入建言领域，把建言视作员工在人际互动中进行的一种计划行为。当个体在社会互动网络中感知到建言被团队或组织的主观规范所允许和提倡时，个体便会建言。如Detert和Burris发现变革型领导风格给员工带来了更高的心理安全感，消除了下属的心理顾虑，因而激发了员工建言。有学者在对为何员工不愿意建言的研究中发现，这是因为害怕被认为是质疑领导者的能力或对领導者地位的挑战，使领导没有面子而造成人际关系损害。在中国独特的面子意识文化下，员工类似的担忧可能更多，比如担心自己的建言被领导拒绝伤了自己的面子，或者担心损害领导的面子，对面子的顾忌会使个体对建言的后果持有负面预期，因而员工的建言行为，尤其是指向上级的建言会更少。 （二）社会信息加工理论
根据社会信息加工模型，个体对环境信息的解读影响个体的行为。在此理论框架下，有学者认为，目标对象的情绪和态度作为一种社会线索能够影响个体行为。当观察到领导的情绪比较愉悦时，员工感知到其建言不会遭到领导的打击和报复，便会从事建言行为（Liu et al.， 2015），与此类似，当面对谦卑型领导时，其虚心求教、鼓励建言的态度会激发员工的建言动机。而当上司对下属实施辱虐管理时，员工会感受到情绪和心理上的巨大压力，这会削弱员工的心理安全感从而抑制员工建言。另一方面，有学者从员工自身的情绪出发，指出其积极、消极情绪会通过影响员工的信息加工从而影响建言决策，并从情绪时间理论、情绪循环理论和情绪反馈理论详细论述了其间作用机制。
（三）社会学习理论
根据社会学习理论，人们不仅仅根据自身已有经验来指导其后续行为，还会通过观察他人的行为及结果进行间接学习，并据此调节自我行为。当员工发现目标榜样的建言没有导致人际关系的消极结果，便打消了“建言会带来人际损失”的疑虑，进而从事建言，这是一种替代性强化的学习过程。如研究发现，伦理型领导能够通过榜样塑造，激发员工的建言行为（Walumbwa et al.， 2012）;此外，道德型领导也会促进员工建言，同样也可以用社会学习理论进行解释（Chen & Hou，2016）。
（四）权力的促进-抑制理论
根据权利的促进-抑制理论，权利感（指个体对自己有多少能力去影响他人的主观感知）高的人更容易产生积极情绪，并相对以更简单的方式解读外部环境，其行为也更加不受拘束;而权利感低的人关注潜在的惩罚和威胁，并且对他人的意图、态度和行为作出更谨慎、可控的判断，其行为受到抑制。简单来说，权利感低的个体存在多种担忧，相反，权利感高的个体其风险敏感程度更低，这会促使个体做出促进型行为。建言行为包含人际风险，受到组织内人际固有的权力因素的影响（Ng&Feldman，2012）。感知到较高的权力，个体会低估人际风险，敢于自由地表达工作相关的看法。以往有研究表明，相比较于低权力个体，权力感高的个体不关注建言可能给自己人际关系带来的消极影响，更加积极地建言（Islam & Zyphur，2005）。在权利促进-抑制理论的解释框架下，学者们除了关注权利感这一变量，还较多关注了个体价值观层面的权利距离感的调节作用。例如，Lin等（2019）学者在研究为何谦卑型领导能激发员工建言行为时，根据权利促进-抑制理论构建了一个被调节的中介模型，具体而言，领导的谦卑行为能够增强员工的权利感，从而能促进建言，并且员工的权利距离感在其中起正向调节作用，类似的研究还有很多（Morrison，See，&Pan，2015）。
参考文献
[1]陈文平，段锦云，田晓明.（2013）.员工为什么不建言：基于中国文化视角的解析.心理科学进展，21（05），905-913.
[2]卢红旭，段锦云，刘艳彬.（2020）.建言行为的理论机制及未来研究展望.心理科学，（05），1235-1242.
[3]袁凌，刘泽银.（2016）.心理安全感视角下组织伦理氛围与员工建言行为关系研究.中国人力资源开发，05，48-54.
[4]Farh，C.I.，&Chen，G.（2018）.Leadership and member voice in action teams： Test of a dynamic phase model. Journal of Applied Psychology，103（1）， 97-110.
[5]Morrison，E.W.（2011）.Employee voice behavior： Integration and directions for future research. The Academy of Management Annals，5（1），373–412.
作者簡介：刘凯（1998.10—），女，汉，江西省上饶市人，江西师范大学商学院硕士研究生。
如今市场环境变幻莫测，仅依靠管理者的智慧来规避组织风险、提升组织有效性的难度越来越大，因而越来越多的管理者意识到让员工积极表达工作相关的意见和建议的重要性。建言行为作为有利于组织改正错误，拓展新思路的重要途径，也备受组织管理领域学者关注。
Morrison（2011）认为，建言行为是指在工作中自由地沟通自己的忧虑、想法和建议，从本质上看是一种人际互动。因此，个体对建言的“人际风险”评估是影响个体是否建言的重要因素，具体而言，当个体认为建言有可能会带来消极人际后果时，便会保持缄默。
国内学者陈文平等（2013）指出员工的沉默现象的根源之一是受与中国特色的文化观念影响，如对关系、面子和人情的过多关注。具体而言，虽说学术界普遍认为建言的目的是为了改善组织绩效，是一种组织公民行为（Morrison， 2014），但中国人比较好面子，不论是向其提出建设性建议还是指出组织中存在的问题，在被建言者看来，都更可能被视为一种对其能力和地位提出质疑的“对立行为”，加之，中国的员工特别重视且努力建立和保持和谐的人际关系，因而不太会冒着人际风险提出建议。国外学者也早已指出，员工不愿参与企业内的建议活动的重要原因之一就是员工普遍认为建言会使其与利益相关者的关系受到损害。基于以上论述，本文将“从人际风险角度来探讨建言行为”的研究归为“人际风险视角”，从建言行为的人际互动本质和其挑战性特征出发，梳理现有文献，以期能为未来中国情境下的建言研究提供参考。
二、建言行为的定义及分类
（一）建言行为定义的发展
建言行为的研究伴随着角色外行为研究而兴起。“建言”这一概念最早可追溯到经济学家Hirschman于1970年在提出的EVL模型，指员工在对周围现状不满时会采取三种措施，即退出、建言、忠诚。此模型开启了对建言行为研究的先河，但是它将建言定义为员工对组织感到不满时才会做出的行为，过于片面。随着研究的深入，Van Dyne 和 Lepine认为员工更可能是为了改进组织运作而建言，从而将建言行为定义为一种“角色外人际沟通行为”，该定义获得了普遍认同和广泛引用。类似地，Dyne等学者将建言定义为是以人际协作为目的，表达与工作相关的意见和看法的一种创新导向的组织公民行为。此外，Detert和Burris（2007）认为建言是指员工自愿地提出想法、意见或建议以改进组织运作， 即使这些建言可能挑战组织现状和管理者。国内学者也对建言行为的定义有诸多探索，例如，段锦云，钟建安提出建言行为是以改善环境为目的、以变化为导向，富有建设性的言语行为，它可能会挑战“现状”或使上级“难堪”。
尽管上诉研究对建言行为的定义不尽相同，但综合以往理论研究，学者们普遍认为建言具有以下三个特征：第一，建言具有建设性意图;第二，建言是“挑战现状”的行为，可能会给建言者的人际关系带来消极影响;第三，建言是一种角色外行为。也就是说，员工有权选择沉默。
（二）建言的分类
随着研究的不断深入，建言行为的多维度特征备受关注，因此出现了诸多多维度概念划分的研究。在中国情境下，Liang（2012）最早对员工建言行为的结构进行了探索，将其按内容划分成为了提高组织绩效而提出建议的促进性建言和为了解决阻碍组织发展的问题的抑制性建言，认为二者具有不同的前因变量和差异化的作用机制，这一观点得到了很多研究的支持。随后，学者段锦云和凌斌基于中国特色文化，将建言行为分为顾全大局式建言和自我冒进式建言。此外，段锦云等（2017）基于liu等的划分方式，将建言按照不同对象划分为了上行建言和平行建言，上行建言是对上级领导的建言行为，平行建言是对同事的建言行为。
然而，有学者认为建言并不一定是出于利他或利组织的考虑。相反，建言很可能是个体出于自身角度的考量，具有工具性目的（Ng & Feldman，2012）。如Maynes和Podsakoff把建言定义为“致力于影响工作环境的个体自愿行为”，并提出了建设型建言和防御型建言的概念，其中建设型建言是表达推动工作环境改变的观点;防御型建言是表达反对改变组织政策、程序、和做法的观点，即使这些改变可能是有必要的，这种分类方式也得到了一些学者的采纳。如卢红旭等从建言的工具性意图出发，基于资源保存理论，通过实证检验证实了高压下的个体个体会为了防止资源损失而会做出防御型建言，低压下的个体为了获取更多资源而倾向于做出建设性建言。
三、人际视角下员工建言的理论机制
（一）计划行为理论
根据计划行为理论，个体进行某种计划行为的动机受三种因素的影响，首先是个体对该行为怀有积极的态度， 其次是个体感知到的规范性压力， 最后是个体知觉到的自我行为控制感。在计划行为理论的解释框架下，个体感知到他人对其特定行为支持程度越高、采取特定行为所受的规范压力越小时，其从事特定行为的意向就越大，否则，计划开展该行为的动机越小。
建言被普遍认为是一种组织公民行为，但它不同于“合作形式”的组织公民行为，如助人行为。实际上，建言行为还极有可能被视为一种“对立行为”。建言行为具有挑战性的内在本质，可能因挑战制度、现状而使上级感到难堪，因增加工作负担被同事视为制造麻烦，进而导致建言者的人际关系受到损害（Burris，2012）。加之，Morrison认为建言行为是在工作中自由地沟通自己的想法、建议、忧虑和观点，从本质上看是一种人际互动。个体置身于复杂的人际互动网络中，根据社会认知理论，其建言行为不仅受到个体认知的影响，还会受到外部人际情境的影响。
Liang等（2012）综合以上考虑， 将计划行为理论引入建言领域，把建言视作员工在人际互动中进行的一种计划行为。当个体在社会互动网络中感知到建言被团队或组织的主观规范所允许和提倡时，个体便会建言。如Detert和Burris发现变革型领导风格给员工带来了更高的心理安全感，消除了下属的心理顾虑，因而激发了员工建言。有学者在对为何员工不愿意建言的研究中发现，这是因为害怕被认为是质疑领导者的能力或对领導者地位的挑战，使领导没有面子而造成人际关系损害。在中国独特的面子意识文化下，员工类似的担忧可能更多，比如担心自己的建言被领导拒绝伤了自己的面子，或者担心损害领导的面子，对面子的顾忌会使个体对建言的后果持有负面预期，因而员工的建言行为，尤其是指向上级的建言会更少。 （二）社会信息加工理论
根据社会信息加工模型，个体对环境信息的解读影响个体的行为。在此理论框架下，有学者认为，目标对象的情绪和态度作为一种社会线索能够影响个体行为。当观察到领导的情绪比较愉悦时，员工感知到其建言不会遭到领导的打击和报复，便会从事建言行为（Liu et al.， 2015），与此类似，当面对谦卑型领导时，其虚心求教、鼓励建言的态度会激发员工的建言动机。而当上司对下属实施辱虐管理时，员工会感受到情绪和心理上的巨大压力，这会削弱员工的心理安全感从而抑制员工建言。另一方面，有学者从员工自身的情绪出发，指出其积极、消极情绪会通过影响员工的信息加工从而影响建言决策，并从情绪时间理论、情绪循环理论和情绪反馈理论详细论述了其间作用机制。
（三）社会学习理论
根据社会学习理论，人们不仅仅根据自身已有经验来指导其后续行为，还会通过观察他人的行为及结果进行间接学习，并据此调节自我行为。当员工发现目标榜样的建言没有导致人际关系的消极结果，便打消了“建言会带来人际损失”的疑虑，进而从事建言，这是一种替代性强化的学习过程。如研究发现，伦理型领导能够通过榜样塑造，激发员工的建言行为（Walumbwa et al.， 2012）;此外，道德型领导也会促进员工建言，同样也可以用社会学习理论进行解释（Chen & Hou，2016）。
（四）权力的促进-抑制理论
根据权利的促进-抑制理论，权利感（指个体对自己有多少能力去影响他人的主观感知）高的人更容易产生积极情绪，并相对以更简单的方式解读外部环境，其行为也更加不受拘束;而权利感低的人关注潜在的惩罚和威胁，并且对他人的意图、态度和行为作出更谨慎、可控的判断，其行为受到抑制。简单来说，权利感低的个体存在多种担忧，相反，权利感高的个体其风险敏感程度更低，这会促使个体做出促进型行为。建言行为包含人际风险，受到组织内人际固有的权力因素的影响（Ng&Feldman，2012）。感知到较高的权力，个体会低估人际风险，敢于自由地表达工作相关的看法。以往有研究表明，相比较于低权力个体，权力感高的个体不关注建言可能给自己人际关系带来的消极影响，更加积极地建言（Islam & Zyphur，2005）。在权利促进-抑制理论的解释框架下，学者们除了关注权利感这一变量，还较多关注了个体价值观层面的权利距离感的调节作用。例如，Lin等（2019）学者在研究为何谦卑型领导能激发员工建言行为时，根据权利促进-抑制理论构建了一个被调节的中介模型，具体而言，领导的谦卑行为能够增强员工的权利感，从而能促进建言，并且员工的权利距离感在其中起正向调节作用，类似的研究还有很多（Morrison，See，&Pan，2015）。
参考文献
[1]陈文平，段锦云，田晓明.（2013）.员工为什么不建言：基于中国文化视角的解析.心理科学进展，21（05），905-913.
[2]卢红旭，段锦云，刘艳彬.（2020）.建言行为的理论机制及未来研究展望.心理科学，（05），1235-1242.
[3]袁凌，刘泽银.（2016）.心理安全感视角下组织伦理氛围与员工建言行为关系研究.中国人力资源开发，05，48-54.
[4]Farh，C.I.，&Chen，G.（2018）.Leadership and member voice in action teams： Test of a dynamic phase model. Journal of Applied Psychology，103（1）， 97-110.
[5]Morrison，E.W.（2011）.Employee voice behavior： Integration and directions for future research. The Academy of Management Annals，5（1），373–412.
作者簡介：刘凯（1998.10—），女，汉，江西省上饶市人，江西师范大学商学院硕士研究生。