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摘要中小房产企业在总体实力不足的情况下,集中力量,争取在局部市场形成优势,通过局部的胜利,积小胜为大胜,提高自己的市场地位,促进自己的发展。
关键词房地产市场;发展;策略
中图分类号F2文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)052-0198-01
0引言
在2009年,中国房地产市场一片热闹景象,房价不断飙升,百姓购房热情高涨,开发商捂盘惜售,所有房地产企业赚得是盆满钵满,有句话说房产老总做梦也在笑足以证明去年楼市的火爆,今年以来,国家在短期内突然加大了宏观调控的力度,各项政策连续出台,各种市场传言不胫而走。到底国家宏观调控的目的是什么?中国的经济将如何发展?而房地产业的走向又将如何?房地产市场与去年可谓是冰火两重天,在这种情况下,大型企业具有强大的资金和品牌优势日子应该过得顺风顺水,但中小型房地产企业在实力逊色的情况下,则需要采取积极的、进攻的差异化战略来改变被动、落后的形式。作为中小企业的一位负责人,我们制定竞争战略的核心是:在总体实力不足的情况下,集中力量,争取在局部市场形成优势,通过局部的胜利,积小胜为大胜,提高自己的市场地位,促进自己的发展。
1进行企业差异化战略
1.1经营差异化:市场细分原则下的“缝隙经营”策略
中小型房地产企业由于规模、资金和技术力量等方面的局限,在与同行大企业竞争中难免处于劣势。为此,中小型房地产企业在确定经营方针时,要努力避开行业内大企业、大公司所关注的热点项目,选择他们易于忽视而又有一定经济效益的小型“缝隙”项目,充分发挥自己灵活性和适应性强的优点,拾遗补缺,填补市场需求的不足。这样的缝隙领域是很多的,诸如市场规模较小,对大企业来说生产价值不大的产品、大企业认为信誉风险大的项目。
中小企业在市场竞争中,应随时注意和寻找这样的缝隙项目和领域,根据自身的特点,有选择的进入。中小型房地产企业在寻求市场缝隙中,要做到能及时分析市场的趋势,善于捕捉机会,一旦看准了生产项目,要果断作出决策,并借助企业内外的技术人员和专业力量,迅速制定详细的生产计划,抓紧组织生产,并在最短的时间内拿出产品推向市场。因为在市场竞争中,每个中小型房地产企业都在寻求这一“缝隙”领域。市场缝隙领域的竞争,实际上就是中小型房地产企业之间的平等竞争,谁能抢先进入,谁就能占领优势,否则就要坐失良机。
1.2产品差异化:精品战略之路
产品附加值决定企业利润。我国的房地产市场在经过政策的洗礼后,房地产开发的各项成本,尤其是土地成本开始飙升。纯粹的地产开发已经在政府和市场的双重博弈下变得利润微薄了,收益的大头只能从房产市场中来挖掘。因此中小型房地产开发企业要通过走精品战略之路,来提高企业的竞争力,提高产品的美誉度和知名度,提高产品的附加值。
1.3项目开发差异策略:确定适合之间开发的房地产项目
房地产作为一种商品,和其他商品一样,都要面临市场的选择,也就是消费者的选择,再加上目前抢滩房地产市场的企业越来越多,谁都想在激烈的竞争中分得一杯羹,于是,对于中小型房地产企业而言,注重对市场和消费者需求的研究,通过对市场进行细分,选择出产品将来可能面向的消费对象,从而确保自己的开发的房产能够在市场中立于不败之地。
中小型房地产企业应主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区域或某一地区市场这一战略依靠的前提思想是:公司能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过灾较广阔范围内竞争的对手们,这样做的结果,是公司通过满足特殊对象的需要而实现了差异化,或者在为这一对象服务时实现了低成本,或者二者兼得。
1.4区域差异战略:定位上以进入二、三、四级城市为主
在现阶段,在中国经济最为发达的珠三角、长三角及环渤海湾三大区域,云集了许多大型房地产企业,且市场竞争相当激烈。随着实力的不断增加,这些大型企业以及实力外资企业,已经携资向中国内地中西部省会一级城市挺进。
在这种环境下,中小型房地产企业可以选择转战周边的二、三、四级中小城市,这样做的好处有五个:①避开与大型房地产企业同城竞争,寻求新的适合自己的发展空间,通过空间的转换来取得竞争优势。②在这些经济欠发达的地区,由于其地价、房价总体较低,存在相当的上升空间,中小型房地产企业可以获得较高的投资回报率。③与那些经济欠发达的地区相比,经济较发达的地区的开发企业在企业文化、技术水平及资金实力上都具有明显的优势。④可充分利用当地的优惠政策,解决资金和拿地上难题。⑤通过在当地寻求合作伙伴,搞好和当地政府及相关企业的关系,取得政策的支持。在对市场进行充分细分的基础上,选择适合自己资金和技术专长的市场进入。比如一些中小城市里的旧危房改造、烂尾楼处置及废弃地改造等项目,只要选择得当,仍然可以得到良好的发展机会。
2加强成本管理,增强企业效益
房地产开发的成本控制是一个系统工程,它贯穿于项目从谋划运作到全部房屋销售完善的始终。成本管理不应只集中于项目工程和财务等部门,而应当充分发挥公司内部拆迁、质量、技术、安全、经营等各个部门在成本管理中的作用,通过在全过程进行有效整合来提高企业的盈利水平,实现企业利润的最大化。
1)投资决策阶段的成本管理。国内外研究表明:一个项目策划的好坏最终对成本和效益影响可以达到30%左右。此阶段的成本管理表现为项目的选址和项目的建设方案。但是长期以来,受旧的开发模式及传统观念的影响,很多开发企业缺乏决策阶段成本管理意识,通常采用的是以事后核算为主的静态成本模式,没有明确系统的成本管理目标。要想在企业管理中树立竞争意识,对土地获得、项目定位等几个重要决策环节,做好科学全面的系统分析,使之达到行之有效。
2)设计阶段的成本控制。通过认真必选方案、进行限额设计、增设合同条款等手段来提高投资效果。
3)施工阶段的成本控制,包括以下内容:合理控制工程变更;严格審核承包商的索赔要求;搞好设备的加工订货;进行技术控制。
4)竣工阶段的成本控制。该阶段是成本控制工作的最后阶段。根据合同、预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规,认真审核工程款。以政策为依据,对送审的竣工决算进行核实工程量,落实联系单签证费用,使审核后的结算真正体现工程实际造价。
总之,作为现代中小型企业,要在各种复杂的市场环境中,不断增强企业活力与核心凝聚力,通过企业各种政策方针的实施,真正打造出一个诚信、盈利而又健康发展的良好企业。我相信无论任何企业只要市场行为规范、市场信誉好,只要措施得当,不仅能够度过目前的困难时期,反而可能获得新的市场发展机遇。
关键词房地产市场;发展;策略
中图分类号F2文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)052-0198-01
0引言
在2009年,中国房地产市场一片热闹景象,房价不断飙升,百姓购房热情高涨,开发商捂盘惜售,所有房地产企业赚得是盆满钵满,有句话说房产老总做梦也在笑足以证明去年楼市的火爆,今年以来,国家在短期内突然加大了宏观调控的力度,各项政策连续出台,各种市场传言不胫而走。到底国家宏观调控的目的是什么?中国的经济将如何发展?而房地产业的走向又将如何?房地产市场与去年可谓是冰火两重天,在这种情况下,大型企业具有强大的资金和品牌优势日子应该过得顺风顺水,但中小型房地产企业在实力逊色的情况下,则需要采取积极的、进攻的差异化战略来改变被动、落后的形式。作为中小企业的一位负责人,我们制定竞争战略的核心是:在总体实力不足的情况下,集中力量,争取在局部市场形成优势,通过局部的胜利,积小胜为大胜,提高自己的市场地位,促进自己的发展。
1进行企业差异化战略
1.1经营差异化:市场细分原则下的“缝隙经营”策略
中小型房地产企业由于规模、资金和技术力量等方面的局限,在与同行大企业竞争中难免处于劣势。为此,中小型房地产企业在确定经营方针时,要努力避开行业内大企业、大公司所关注的热点项目,选择他们易于忽视而又有一定经济效益的小型“缝隙”项目,充分发挥自己灵活性和适应性强的优点,拾遗补缺,填补市场需求的不足。这样的缝隙领域是很多的,诸如市场规模较小,对大企业来说生产价值不大的产品、大企业认为信誉风险大的项目。
中小企业在市场竞争中,应随时注意和寻找这样的缝隙项目和领域,根据自身的特点,有选择的进入。中小型房地产企业在寻求市场缝隙中,要做到能及时分析市场的趋势,善于捕捉机会,一旦看准了生产项目,要果断作出决策,并借助企业内外的技术人员和专业力量,迅速制定详细的生产计划,抓紧组织生产,并在最短的时间内拿出产品推向市场。因为在市场竞争中,每个中小型房地产企业都在寻求这一“缝隙”领域。市场缝隙领域的竞争,实际上就是中小型房地产企业之间的平等竞争,谁能抢先进入,谁就能占领优势,否则就要坐失良机。
1.2产品差异化:精品战略之路
产品附加值决定企业利润。我国的房地产市场在经过政策的洗礼后,房地产开发的各项成本,尤其是土地成本开始飙升。纯粹的地产开发已经在政府和市场的双重博弈下变得利润微薄了,收益的大头只能从房产市场中来挖掘。因此中小型房地产开发企业要通过走精品战略之路,来提高企业的竞争力,提高产品的美誉度和知名度,提高产品的附加值。
1.3项目开发差异策略:确定适合之间开发的房地产项目
房地产作为一种商品,和其他商品一样,都要面临市场的选择,也就是消费者的选择,再加上目前抢滩房地产市场的企业越来越多,谁都想在激烈的竞争中分得一杯羹,于是,对于中小型房地产企业而言,注重对市场和消费者需求的研究,通过对市场进行细分,选择出产品将来可能面向的消费对象,从而确保自己的开发的房产能够在市场中立于不败之地。
中小型房地产企业应主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区域或某一地区市场这一战略依靠的前提思想是:公司能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过灾较广阔范围内竞争的对手们,这样做的结果,是公司通过满足特殊对象的需要而实现了差异化,或者在为这一对象服务时实现了低成本,或者二者兼得。
1.4区域差异战略:定位上以进入二、三、四级城市为主
在现阶段,在中国经济最为发达的珠三角、长三角及环渤海湾三大区域,云集了许多大型房地产企业,且市场竞争相当激烈。随着实力的不断增加,这些大型企业以及实力外资企业,已经携资向中国内地中西部省会一级城市挺进。
在这种环境下,中小型房地产企业可以选择转战周边的二、三、四级中小城市,这样做的好处有五个:①避开与大型房地产企业同城竞争,寻求新的适合自己的发展空间,通过空间的转换来取得竞争优势。②在这些经济欠发达的地区,由于其地价、房价总体较低,存在相当的上升空间,中小型房地产企业可以获得较高的投资回报率。③与那些经济欠发达的地区相比,经济较发达的地区的开发企业在企业文化、技术水平及资金实力上都具有明显的优势。④可充分利用当地的优惠政策,解决资金和拿地上难题。⑤通过在当地寻求合作伙伴,搞好和当地政府及相关企业的关系,取得政策的支持。在对市场进行充分细分的基础上,选择适合自己资金和技术专长的市场进入。比如一些中小城市里的旧危房改造、烂尾楼处置及废弃地改造等项目,只要选择得当,仍然可以得到良好的发展机会。
2加强成本管理,增强企业效益
房地产开发的成本控制是一个系统工程,它贯穿于项目从谋划运作到全部房屋销售完善的始终。成本管理不应只集中于项目工程和财务等部门,而应当充分发挥公司内部拆迁、质量、技术、安全、经营等各个部门在成本管理中的作用,通过在全过程进行有效整合来提高企业的盈利水平,实现企业利润的最大化。
1)投资决策阶段的成本管理。国内外研究表明:一个项目策划的好坏最终对成本和效益影响可以达到30%左右。此阶段的成本管理表现为项目的选址和项目的建设方案。但是长期以来,受旧的开发模式及传统观念的影响,很多开发企业缺乏决策阶段成本管理意识,通常采用的是以事后核算为主的静态成本模式,没有明确系统的成本管理目标。要想在企业管理中树立竞争意识,对土地获得、项目定位等几个重要决策环节,做好科学全面的系统分析,使之达到行之有效。
2)设计阶段的成本控制。通过认真必选方案、进行限额设计、增设合同条款等手段来提高投资效果。
3)施工阶段的成本控制,包括以下内容:合理控制工程变更;严格審核承包商的索赔要求;搞好设备的加工订货;进行技术控制。
4)竣工阶段的成本控制。该阶段是成本控制工作的最后阶段。根据合同、预算及费用定额、竣工资料、国家或地方的有关法规,认真审核工程款。以政策为依据,对送审的竣工决算进行核实工程量,落实联系单签证费用,使审核后的结算真正体现工程实际造价。
总之,作为现代中小型企业,要在各种复杂的市场环境中,不断增强企业活力与核心凝聚力,通过企业各种政策方针的实施,真正打造出一个诚信、盈利而又健康发展的良好企业。我相信无论任何企业只要市场行为规范、市场信誉好,只要措施得当,不仅能够度过目前的困难时期,反而可能获得新的市场发展机遇。