论文部分内容阅读
如果要列举一下目前中国大型的软件外包企业,也许人们可以不假思索地说出东软、中软、文思、海辉、博彦等名字。但其实还有一家软件外包企业。2004年,它在香港交易所主板上市;2008年,它的员工规模达3220人,年收入6.58亿港元,净利润1.31亿港元。数字摆在眼前,如果要将其列入中国软件外包企业排头兵的队列,应该没有人会有异议,但这家企业的名字却很少见诸报端。
它就是中讯软件集团股份有限公司(以下简称中讯软件),一家低调却不低端的软件外包企业。
据“市”成长 关键的1999
北京软件产业促进中心副主任曲玲年曾经做过如下评论:“在北京,这个全国最大的软件外包基地,中讯是做得最好的。不是说它总量最大,而是层次做得最高。”
一般而言,目前我国的软件外包企业无论是对日外包也好,还是对欧美外包也好,所包业务大多是针对消费电子和汽车等行业的非核心软件,即便有针对金融行业的外包,其业务范畴也不会是涉及如银行核心业务系统的大单,而是规模相对小些的周边功能软件的开发。但中讯软件最主要的外包行业就是金融业,而其开发的产品很大部分涉及金融核心业务系统。
中讯软件何以做到如此?还得从它成立之初说起。
1984年,现今已是中讯软件董事长兼CEO的王志强从北方交通大学电子工程系计算机技术专业本科毕业,被分配到铁路部门搞技术开发工作。6年的国企工作让王志强认清了一个事实:他的兴趣和专长并不是做技术开发,而是和人打交道。于是1990年,他进入甲骨文公司做销售工作。四年之后,似乎已经摸到了在外企打工的天花板的王志强离开甲骨文,与他在日本工作6年回国的同学王绪兵一起创业,成立了中讯计算机系统(北京)有限公司。
公司成立之初,只有二十几个人,还没有外包的概念,王志强利用自己在甲骨文的资源,为甲骨文做产品代理服务和集成。
中讯争取到的第一个项目是中国国际航空公司的签派系统,当时的竞争对手有多家国内外知名公司。王志强的说服方式是,这些公司再大,干活的都是一个项目组,而中讯却是拿一个公司来做。在拿出比其他公司多3倍、厚达800多页的标书后,中讯中标。
但后来,王志强发现这种模式给当时中讯的生存发展带来了致命的瓶颈问题——现金流很差。“做系统集成,国内的付款方式是先付30%~40%,10%的尾款是项目验收一年后才能付清。”王志强回忆说,对于那时的中讯来说,是集成项目做得越多,现金流就越发紧张。
1996年10月,王志强在参加甲骨文年度合作伙伴大会上的一场演讲给中讯带来了转机。王志强在会上讲了自己对中国软件产业发展机遇的一些认识,引起了参会的NEC海外部的注意。之后,基于高质量的研发能力、对日本文化和市场运作的切实了解以及语言的无障碍沟通等基础条件,中讯开始傍上了NEC这个“大款”,软件外包的羽翼开始展开。
1997年1月,中讯与NEC订立协议,向NEC提供软件开发服务。与NEC合作,按月支付模式保障了中讯现金流的顺畅。“一开始我们可能只需要派出10到20个人力,NEC的付款就能保证企业正常运营下去。”王志强说。
当有了现金流,维持企业的生存不成问题的时候,王志强用拆东墙补西墙的方法,开始投入开发集团财务软件,因为在当时的中国软件行业,能够自主研发产品仍然被看作是企业发展的良性道路。
1998年,中讯成立日本分公司,NEC也进行试探性投资,占股15%。到1999年底,当中讯拿到NEC全球银行系统(GBS)大单时,坚定了中讯以对日外包业务为核心的决心。承担这一大单外包业务的包括中讯、甲骨文、BEA及一家印度公司,其中NEC付给中讯的钱已经达到5000万元,而NEC在GBS上的投入逾10亿美元。“这张单养我们太容易了。”于是,王志强和王绪兵下定决心,彻底放弃以前的系统集成业务,把业务核心确定为对日外包。
中讯逐渐加强与日本的人才交流,并固化为企业制度。王志强认为,这样的交流不仅是双方语言的学习,也是文化的沟通,“只有这样,中讯才能更准确地理解日本客户的需求”。当到了2001年,大和总研、野村证券综合研究所等都进入了中讯软件外包客户名单的时候,王志强心里算是有了底,公司员工规模也已发展至两三百人。
而王志强与王绪兵一起去硅谷的一次考察,坚定了中讯软件上市的决心。为充分利用资本的力量把企业做大做强,中讯软件在2004年4月30日在香港股票交易所主板上市。回忆起上市的那段经历,王志强表示,准备上市的过程就是对企业的运营管理重新梳理的过程,是将公司从人治到法制转变的过程。对于中讯软件而言,最关键的还是1999年的业务发展方向的转型,转向以日本为主的海外软件开发项目,而2004年的上市,主要是在企业品牌、信用、管理制度上把企业的运营管理水平提升到了更高的层次上。
并购 从小的开始
日前,东软收购大连华信失败的事件在业界备受关注,并购扩张规模似乎已被被公认为是中国软件外包企业发展壮大的必经之路。对于中讯软件而言,这样的摸索其实早已开始。王志强的经验是先从小的开始收购,以犯错不能犯大错的原则,先并购小规模企业练手,风险会比较小。
2006年对中讯软件来说是一个并购年。2006年3月,中讯软件收购北京日桥信息技术有限公司53%的股权,后者主要是向日本客户提供外包软件开发服务。2006年8月,中讯软件收购于日本注册成立的MIS有限公司75%的股权,同月,中讯增持北京汉阳20%的股权,对汉阳持股量增至80%。此前,汉阳一直致力欧美市场,拥有像IBM、微软等多家美国客户的外包软件合约。
并购这些企业,一方面是中讯软件发展壮大的必经之路,一方面也是与中讯软件实现客户互补,使市场覆盖面更广,而更重要的是通过收购获得合适对口的人才。另外,如何整合对并购企业来说是一大挑战,也是评估并购成功与否的重要标准。对于这点,中讯软件在并购上海申软计算机技术有限公司(以下简称上海申软)的过程中体会尤为深刻。
为了发展华东市场,从2005年起,中讯软件就开始与上海申软接洽并购,但直至2008年4月18日,中讯软件集团才完成对上海申软的全部收购计划,完成两个公司文化的整合。 “一个公司不能有两种文化,要实现文化的整合,代价非常大。我们所做的这次尝试的最终结果就是原上海申软的股东全部离开中讯软件。”王志强不无感慨地说。
此外,为了统一品牌,更好地服务对日客户外包,2008年4月,中讯软件将旗下在日本的三个子公司——日本中讯株式会社、申软计算机技术(日本)有限公司和中訊高科(日本)株式会社合并,更名为“SinoCom Japan株式会社”。它仍然以外包软件开发业务中针对日本国内客户的onsite服务业务为主。整合后,它通过有效地组织、优化集团内各种资源,充实和扩大集团在日本的职能,从而更好地促进集团整体运营水平的提升。
中国市场在这次国际金融危机中一枝独秀,受到全世界的瞩目。王志强表示,接下来,中讯软件将积极在中国市场寻求机会,利用自己过去知识技术的积累、在日本和欧美的客户积累以及与国外企业合作的经验,在继续做好软件外包的同时,重点开拓国内市场。而具体的开拓策略,王志强透露说,一方面中讯软件将与国内客户做更多更深入的交流,将国外合作伙伴的解决方案带到中国,另一方面也要通过软件开发技术和业务经验的积累,沉淀形成自己的产品,为国内客户解决实际问题。
它就是中讯软件集团股份有限公司(以下简称中讯软件),一家低调却不低端的软件外包企业。
据“市”成长 关键的1999
北京软件产业促进中心副主任曲玲年曾经做过如下评论:“在北京,这个全国最大的软件外包基地,中讯是做得最好的。不是说它总量最大,而是层次做得最高。”
一般而言,目前我国的软件外包企业无论是对日外包也好,还是对欧美外包也好,所包业务大多是针对消费电子和汽车等行业的非核心软件,即便有针对金融行业的外包,其业务范畴也不会是涉及如银行核心业务系统的大单,而是规模相对小些的周边功能软件的开发。但中讯软件最主要的外包行业就是金融业,而其开发的产品很大部分涉及金融核心业务系统。
中讯软件何以做到如此?还得从它成立之初说起。
1984年,现今已是中讯软件董事长兼CEO的王志强从北方交通大学电子工程系计算机技术专业本科毕业,被分配到铁路部门搞技术开发工作。6年的国企工作让王志强认清了一个事实:他的兴趣和专长并不是做技术开发,而是和人打交道。于是1990年,他进入甲骨文公司做销售工作。四年之后,似乎已经摸到了在外企打工的天花板的王志强离开甲骨文,与他在日本工作6年回国的同学王绪兵一起创业,成立了中讯计算机系统(北京)有限公司。
公司成立之初,只有二十几个人,还没有外包的概念,王志强利用自己在甲骨文的资源,为甲骨文做产品代理服务和集成。
中讯争取到的第一个项目是中国国际航空公司的签派系统,当时的竞争对手有多家国内外知名公司。王志强的说服方式是,这些公司再大,干活的都是一个项目组,而中讯却是拿一个公司来做。在拿出比其他公司多3倍、厚达800多页的标书后,中讯中标。
但后来,王志强发现这种模式给当时中讯的生存发展带来了致命的瓶颈问题——现金流很差。“做系统集成,国内的付款方式是先付30%~40%,10%的尾款是项目验收一年后才能付清。”王志强回忆说,对于那时的中讯来说,是集成项目做得越多,现金流就越发紧张。
1996年10月,王志强在参加甲骨文年度合作伙伴大会上的一场演讲给中讯带来了转机。王志强在会上讲了自己对中国软件产业发展机遇的一些认识,引起了参会的NEC海外部的注意。之后,基于高质量的研发能力、对日本文化和市场运作的切实了解以及语言的无障碍沟通等基础条件,中讯开始傍上了NEC这个“大款”,软件外包的羽翼开始展开。
1997年1月,中讯与NEC订立协议,向NEC提供软件开发服务。与NEC合作,按月支付模式保障了中讯现金流的顺畅。“一开始我们可能只需要派出10到20个人力,NEC的付款就能保证企业正常运营下去。”王志强说。
当有了现金流,维持企业的生存不成问题的时候,王志强用拆东墙补西墙的方法,开始投入开发集团财务软件,因为在当时的中国软件行业,能够自主研发产品仍然被看作是企业发展的良性道路。
1998年,中讯成立日本分公司,NEC也进行试探性投资,占股15%。到1999年底,当中讯拿到NEC全球银行系统(GBS)大单时,坚定了中讯以对日外包业务为核心的决心。承担这一大单外包业务的包括中讯、甲骨文、BEA及一家印度公司,其中NEC付给中讯的钱已经达到5000万元,而NEC在GBS上的投入逾10亿美元。“这张单养我们太容易了。”于是,王志强和王绪兵下定决心,彻底放弃以前的系统集成业务,把业务核心确定为对日外包。
中讯逐渐加强与日本的人才交流,并固化为企业制度。王志强认为,这样的交流不仅是双方语言的学习,也是文化的沟通,“只有这样,中讯才能更准确地理解日本客户的需求”。当到了2001年,大和总研、野村证券综合研究所等都进入了中讯软件外包客户名单的时候,王志强心里算是有了底,公司员工规模也已发展至两三百人。
而王志强与王绪兵一起去硅谷的一次考察,坚定了中讯软件上市的决心。为充分利用资本的力量把企业做大做强,中讯软件在2004年4月30日在香港股票交易所主板上市。回忆起上市的那段经历,王志强表示,准备上市的过程就是对企业的运营管理重新梳理的过程,是将公司从人治到法制转变的过程。对于中讯软件而言,最关键的还是1999年的业务发展方向的转型,转向以日本为主的海外软件开发项目,而2004年的上市,主要是在企业品牌、信用、管理制度上把企业的运营管理水平提升到了更高的层次上。
并购 从小的开始
日前,东软收购大连华信失败的事件在业界备受关注,并购扩张规模似乎已被被公认为是中国软件外包企业发展壮大的必经之路。对于中讯软件而言,这样的摸索其实早已开始。王志强的经验是先从小的开始收购,以犯错不能犯大错的原则,先并购小规模企业练手,风险会比较小。
2006年对中讯软件来说是一个并购年。2006年3月,中讯软件收购北京日桥信息技术有限公司53%的股权,后者主要是向日本客户提供外包软件开发服务。2006年8月,中讯软件收购于日本注册成立的MIS有限公司75%的股权,同月,中讯增持北京汉阳20%的股权,对汉阳持股量增至80%。此前,汉阳一直致力欧美市场,拥有像IBM、微软等多家美国客户的外包软件合约。
并购这些企业,一方面是中讯软件发展壮大的必经之路,一方面也是与中讯软件实现客户互补,使市场覆盖面更广,而更重要的是通过收购获得合适对口的人才。另外,如何整合对并购企业来说是一大挑战,也是评估并购成功与否的重要标准。对于这点,中讯软件在并购上海申软计算机技术有限公司(以下简称上海申软)的过程中体会尤为深刻。
为了发展华东市场,从2005年起,中讯软件就开始与上海申软接洽并购,但直至2008年4月18日,中讯软件集团才完成对上海申软的全部收购计划,完成两个公司文化的整合。 “一个公司不能有两种文化,要实现文化的整合,代价非常大。我们所做的这次尝试的最终结果就是原上海申软的股东全部离开中讯软件。”王志强不无感慨地说。
此外,为了统一品牌,更好地服务对日客户外包,2008年4月,中讯软件将旗下在日本的三个子公司——日本中讯株式会社、申软计算机技术(日本)有限公司和中訊高科(日本)株式会社合并,更名为“SinoCom Japan株式会社”。它仍然以外包软件开发业务中针对日本国内客户的onsite服务业务为主。整合后,它通过有效地组织、优化集团内各种资源,充实和扩大集团在日本的职能,从而更好地促进集团整体运营水平的提升。
中国市场在这次国际金融危机中一枝独秀,受到全世界的瞩目。王志强表示,接下来,中讯软件将积极在中国市场寻求机会,利用自己过去知识技术的积累、在日本和欧美的客户积累以及与国外企业合作的经验,在继续做好软件外包的同时,重点开拓国内市场。而具体的开拓策略,王志强透露说,一方面中讯软件将与国内客户做更多更深入的交流,将国外合作伙伴的解决方案带到中国,另一方面也要通过软件开发技术和业务经验的积累,沉淀形成自己的产品,为国内客户解决实际问题。