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高质量的培训工作能够提高企业干部员工的职业能力素质，促进优秀企业文化建设的不断深入，为企业的可持续发展提供充足动力。管培中心作为国网辽宁省电力有限公司的培训基地，主要承担着省公司及下属各分公司干部员工的培训任务。在完成培训任务的同时，如何提升培训质量成为管培中心面临的重要课题。
现状分析
培训计划的执行缺乏系统性和协同性
目前管培中心承办的培训班主要分为两部分：第一部分是计划内培训，由省公司下达培训计划，培训中心和各参培单位按计划执行，培训时间根据实际情况略微有所调整。第二部分是计划外培训班，由培训管理部自主开发，每年培训管理部的负责人都会与相关单位联系落实办班事宜。
在落实计划内培训工作中，省公司根据实际工作需要可能对部分培训计划进行调整，培训内容、时间安排、参培人员将发生变更，要求培训单位及时采取有效的应对措施。但是在培训实践中，SG-ERP系统中只有既定的计划项目，不能根据调整内容进行及时更新，培训信息数据无法填报，导致培训结果无法上报，暴露出系统协同性差的问题。另外，针对计划调整未做好充分的培训需求预测和师资准备，导致培训计划与实际培训需求不相匹配，效果大打折扣。
在计划外培训工作中，经常出现在时间上与计划内培训班发生冲突的情况，因管培中心的住宿、接待、师资能力有限，为了保证计划内培训质量，不得不选择放弃，培训资源未得到充分有效的利用，计划安排的合理性和系统协同性有待提高。
师资力量严重不足
目前管培中心师资十分匮乏，培训教学部仅有的几名年轻教师均不满30岁，从事教学工作时间短，经验不足，所学大多为非电力系统相关专业，缺少实践经验和电力企业生产基本知识，短期内要承接各类培训任务比较困难。因此管培中心目前所承办培训班的师资来源主要为知名高校的专家、资深教授、职业企业培训师，还有省公司相关领域的专家。一般情况下，因准备充分，培训针对性强，目标师资授课经验丰富、视角独特，收到了较好的培训效果，受到参培学员的欢迎。但有时聘请不到理想的培训师，临时替换选聘的培训师因对电力企业的生产管理实际情况不了解，准备仓促，培训质量不高。也有的培训师宣传、包装的很好，实际水平却并不尽如人意。
培训教学管理流程还需完善
“项目负责制”是管培中心二届三次职代会提出的一项重点工作。未实行“项目负责制”之前，班主任只负责班级管理，包括培训前打印培训指南、整理培训学员名单、准备签到表，打印桌牌、准备培训班备品、检查设备、培训过程中跟班服务，培训后整理并上报培训学员资料、为学员办理培训证明等工作。提出“项目负责制”以后，项目负责人要从接收培训学员回执开始，参与培训管理的全过程，首先要安排好培训管理环节，包括从班级管理到参与学员考核成绩评定、培训质量的监控、培训经验与规律的总结。其次还要全程负责安排学员的用餐与住宿，做好培训服务工作。“项目负责制管理办法”对项目负责人的工作职责、权利、工作标准、工作内容和要求等都作了详细的规定，明确了责任、权利和义务。
新的培训管理模式的推行，一是优化了培训的管理流程，使项目负责人对培训管理的整个流程把握的更加全面、准确。较之以往，各个环节衔接更加紧密，运行更加顺畅。二是有助于提升项目负责人的服务意识和服务质量。较之以往，项目负责人与学员接触更多、交流更多，更能够深入了解学员的需求、满足学员的需求，让人文关怀架起与学员彼此间的友谊桥梁，有助于培训质量的提高和各项工作的开展，三是让更多的培训相关人员兼职加入到项目负责人的队伍中，极大的缓解了以往班主任人手紧张的局面。
全新的培训管理模式带来了全新的气象，但也带来了一些问题。比如“项目负责制”规定中心所有相关岗位人员都可以带班，这样虽然在一定程度上缓解了班主任人手不足的情况，但新的项目负责人未经过培训，没有带班经验，往往出现管理不顺畅的局面。另外较之以往，项目负责人比班主任管理的事情多，责任大，项目负责人有时会出现忙不过来的情况，还有些重要的班次遇到问题，项目负责人没有权利做决策，还需向部门领导请示，这样往往出现紧急问题得不到及时的处理的情况。另外项目负责制规定项目负责人有权调动中心的人和物，但实际情况是项目负责人根本没有这么大的权限。
项目负责制给我们带来了全新的管理模式，但在执行的过程中还需要不断完善。
培训评估和反馈工作需要改进
目前管培中心的培训评估工作主要采取调查问卷进行，由参培学员根据授课情况对培训教师、课程设置、服务保障等方面进行满意性评价。因没有建立有效的反馈循环控制机制，使评估工作的作用未得到充分发挥，对后续培训工作的指导意义受到影响。
改进措施
培训前应做好培训需求调研
对于计划内培训班，在制定培训计划之前，应做好培训需求的充分调研，根据调研结果制定切实可行的培训计划，并按照实际情况对培训计划作出灵活调整，符合培训需求、满足培训目标的培训班效果才会好。
对于计划外培训班，在时间和师资安排上与计划内培训班相互协调，充分发挥管培中心的资源优势，强化协同效应，做到统筹兼顾、相互促进。
建立专、兼职培训师人才库
针对管培中心目前培训师资力量匮乏的局面，我们应建立专、兼职培训师人才库，把我们历次聘请到的广受学员欢迎的培训师纳入人才库中。在制定培训计划、设计培训课程的时候提前和培训师预约，以保证培训计划的顺利进行。
完善“项目负责制”，改进培训教学管理流程
项目负责人在带班前应经过培训，熟悉整个培训管理流程。新项目负责人带班时应由有经验的老项目负责人进行指导、及时补位，避免发生疏漏。项目负责人在带班时分管主任应全程监控，遇到问题及时处理，避免发生项目负责人因权限不够无法处理问题的情况。另外遇到人数较多的班型，比如100人以上，应多配几名项目负责人，互相配合，分工协作，共同完成培训管理任务。
建立良好的反馈系统，优化评估方式
培训质量评估工作的目的是发现培训工作中存在的问题，及时采取有效的整改措施，指导后续工作的顺利开展。应建立长效机制和良好的反馈循环控制系统，在实践中检验和改进工作方法，不断提升培训质量。培训评估的结果第一要反馈给受训者，以指导培训部门的培训工作。第二要反馈给各培训支援部门，肯定其优点，指出其不足，争取更多的部门支持培训工作。第三要反馈给培训师，借此机会提醒培训教师，并督促其积极地进行研究和改进，不断地提升和完善自我。对于同样类型期次较多的培训班，可以采取抽样评估的方式，抽取其中几期进行评估，既有代表性，又节约了人力和纸张。
作为培训工作的组织者和管理者，应在实践中不断总结经验，善于发现不足并加以修正，并积极探索新方法、新思路，把全新的培训理念运用到实际工作中，才能适应新时代对培训的新要求，才能保证培训效果，提升培训质量。（作者供职于国网辽宁省电力有限公司管理培训中心）
现状分析
培训计划的执行缺乏系统性和协同性
目前管培中心承办的培训班主要分为两部分：第一部分是计划内培训，由省公司下达培训计划，培训中心和各参培单位按计划执行，培训时间根据实际情况略微有所调整。第二部分是计划外培训班，由培训管理部自主开发，每年培训管理部的负责人都会与相关单位联系落实办班事宜。
在落实计划内培训工作中，省公司根据实际工作需要可能对部分培训计划进行调整，培训内容、时间安排、参培人员将发生变更，要求培训单位及时采取有效的应对措施。但是在培训实践中，SG-ERP系统中只有既定的计划项目，不能根据调整内容进行及时更新，培训信息数据无法填报，导致培训结果无法上报，暴露出系统协同性差的问题。另外，针对计划调整未做好充分的培训需求预测和师资准备，导致培训计划与实际培训需求不相匹配，效果大打折扣。
在计划外培训工作中，经常出现在时间上与计划内培训班发生冲突的情况，因管培中心的住宿、接待、师资能力有限，为了保证计划内培训质量，不得不选择放弃，培训资源未得到充分有效的利用，计划安排的合理性和系统协同性有待提高。
师资力量严重不足
目前管培中心师资十分匮乏，培训教学部仅有的几名年轻教师均不满30岁，从事教学工作时间短，经验不足，所学大多为非电力系统相关专业，缺少实践经验和电力企业生产基本知识，短期内要承接各类培训任务比较困难。因此管培中心目前所承办培训班的师资来源主要为知名高校的专家、资深教授、职业企业培训师，还有省公司相关领域的专家。一般情况下，因准备充分，培训针对性强，目标师资授课经验丰富、视角独特，收到了较好的培训效果，受到参培学员的欢迎。但有时聘请不到理想的培训师，临时替换选聘的培训师因对电力企业的生产管理实际情况不了解，准备仓促，培训质量不高。也有的培训师宣传、包装的很好，实际水平却并不尽如人意。
培训教学管理流程还需完善
“项目负责制”是管培中心二届三次职代会提出的一项重点工作。未实行“项目负责制”之前，班主任只负责班级管理，包括培训前打印培训指南、整理培训学员名单、准备签到表，打印桌牌、准备培训班备品、检查设备、培训过程中跟班服务，培训后整理并上报培训学员资料、为学员办理培训证明等工作。提出“项目负责制”以后，项目负责人要从接收培训学员回执开始，参与培训管理的全过程，首先要安排好培训管理环节，包括从班级管理到参与学员考核成绩评定、培训质量的监控、培训经验与规律的总结。其次还要全程负责安排学员的用餐与住宿，做好培训服务工作。“项目负责制管理办法”对项目负责人的工作职责、权利、工作标准、工作内容和要求等都作了详细的规定，明确了责任、权利和义务。
新的培训管理模式的推行，一是优化了培训的管理流程，使项目负责人对培训管理的整个流程把握的更加全面、准确。较之以往，各个环节衔接更加紧密，运行更加顺畅。二是有助于提升项目负责人的服务意识和服务质量。较之以往，项目负责人与学员接触更多、交流更多，更能够深入了解学员的需求、满足学员的需求，让人文关怀架起与学员彼此间的友谊桥梁，有助于培训质量的提高和各项工作的开展，三是让更多的培训相关人员兼职加入到项目负责人的队伍中，极大的缓解了以往班主任人手紧张的局面。
全新的培训管理模式带来了全新的气象，但也带来了一些问题。比如“项目负责制”规定中心所有相关岗位人员都可以带班，这样虽然在一定程度上缓解了班主任人手不足的情况，但新的项目负责人未经过培训，没有带班经验，往往出现管理不顺畅的局面。另外较之以往，项目负责人比班主任管理的事情多，责任大，项目负责人有时会出现忙不过来的情况，还有些重要的班次遇到问题，项目负责人没有权利做决策，还需向部门领导请示，这样往往出现紧急问题得不到及时的处理的情况。另外项目负责制规定项目负责人有权调动中心的人和物，但实际情况是项目负责人根本没有这么大的权限。
项目负责制给我们带来了全新的管理模式，但在执行的过程中还需要不断完善。
培训评估和反馈工作需要改进
目前管培中心的培训评估工作主要采取调查问卷进行，由参培学员根据授课情况对培训教师、课程设置、服务保障等方面进行满意性评价。因没有建立有效的反馈循环控制机制，使评估工作的作用未得到充分发挥，对后续培训工作的指导意义受到影响。
改进措施
培训前应做好培训需求调研
对于计划内培训班，在制定培训计划之前，应做好培训需求的充分调研，根据调研结果制定切实可行的培训计划，并按照实际情况对培训计划作出灵活调整，符合培训需求、满足培训目标的培训班效果才会好。
对于计划外培训班，在时间和师资安排上与计划内培训班相互协调，充分发挥管培中心的资源优势，强化协同效应，做到统筹兼顾、相互促进。
建立专、兼职培训师人才库
针对管培中心目前培训师资力量匮乏的局面，我们应建立专、兼职培训师人才库，把我们历次聘请到的广受学员欢迎的培训师纳入人才库中。在制定培训计划、设计培训课程的时候提前和培训师预约，以保证培训计划的顺利进行。
完善“项目负责制”，改进培训教学管理流程
项目负责人在带班前应经过培训，熟悉整个培训管理流程。新项目负责人带班时应由有经验的老项目负责人进行指导、及时补位，避免发生疏漏。项目负责人在带班时分管主任应全程监控，遇到问题及时处理，避免发生项目负责人因权限不够无法处理问题的情况。另外遇到人数较多的班型，比如100人以上，应多配几名项目负责人，互相配合，分工协作，共同完成培训管理任务。
建立良好的反馈系统，优化评估方式
培训质量评估工作的目的是发现培训工作中存在的问题，及时采取有效的整改措施，指导后续工作的顺利开展。应建立长效机制和良好的反馈循环控制系统，在实践中检验和改进工作方法，不断提升培训质量。培训评估的结果第一要反馈给受训者，以指导培训部门的培训工作。第二要反馈给各培训支援部门，肯定其优点，指出其不足，争取更多的部门支持培训工作。第三要反馈给培训师，借此机会提醒培训教师，并督促其积极地进行研究和改进，不断地提升和完善自我。对于同样类型期次较多的培训班，可以采取抽样评估的方式，抽取其中几期进行评估，既有代表性，又节约了人力和纸张。
作为培训工作的组织者和管理者，应在实践中不断总结经验，善于发现不足并加以修正，并积极探索新方法、新思路，把全新的培训理念运用到实际工作中，才能适应新时代对培训的新要求，才能保证培训效果，提升培训质量。（作者供职于国网辽宁省电力有限公司管理培训中心）