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谁会建议一家公司去鼓励员工之间互相斗争?谁会鼓励员工要“敢于蔑视”自己的上司?谁又会劝说CEO们去雇佣那些让自己感到不舒服的人呢?又有谁会相信那些对组织规则接受比较慢的人往往对企业贡献更大呢?
铅笔能不能打结?
我们姑且不论铅笔能不能打结这个问题本身，事实上，改变铅笔的材质甚至内在的分子结构，使之变得柔软而有韧性，用铅笔打结也就不是什么难事
这个问题很少有人去思考过，大都觉得无聊。但如果大家都陷于常规的“有聊”的事务中去，没有更多怪诞的想法冒出来，怎么可能会有标新立异的产品问世呢？
所以企业，特别是创新型的组织里，就得多问几个类似于“铅笔为什么会打结”的问题。那么，怎样才能生出怪诞的想法，进而培养有创新力的组织呢?
11(1/2)法则
我的11(1/2)实用创新法则实际上已在IBM、朗讯、通用电气等世界500强公司广泛运用，收效甚好。而在初期的实践中，这个法则往往被视为异类，在以上的列表中，大家可以看到，11(1/2)法则与常规做法是多么的不同。
表的左列是在雇佣员工、决策、对待过去、对待新员工时惯用的管理办法。有趣的是，你会发现这些在各种管理工作中被广泛接受的惯例和我用于实现创新的11(1/2)法则(表的右列)截然不同。确实，这11(1/2)法则中的大部分和习惯于常规工作的例子正好背道而驰。它们之所以有效，是因为它们能够帮助人们对现有的知识进行重新整合，从而做到“见所未见”，跳出过去的陷阱。
为什么怪诞
11(1/2)法则都有着科学合理的理论和实践基础，不少曾被运用于以创新为本的公司。当你相信这些法则有用时，你也许更感迷惑：为什么这些法则会让人觉得怪诞呢?
这其中有几个根深蒂固的原因：
其一，人们普遍认为赚钱好，赔钱糟。然而，在大部分公司的大多数情况下，大胆尝试创新是会马上赔钱的。立刻赚钱的唯一办法是不停地重复一个已经被证实过的产品或服务。这里也有例外，比如那些出售创意的公司，如广告公司和设计公司。然而，大部分情况下，从事管理常规工作的人，即那些按表的左列行事的人，在公司中比那些负责创新工作的人影响更大，威望更高。毕竟，他们在赚钱而那些特立独行的人在赔钱。
其二，更糟糕的是，大部分公司在衡量常规工作和创新工作时采用同一标准。他们使用表中左侧的第6条：奖励成功、惩罚失败和无所作为。对常规工作而言，这个原则没问题。当一个受过良好培训的人采用已知的程序工作时，失败标志着技术不过关、没有进取心或糟糕的领导。但是当管理者把这一标准用于创新工作时，就会窒息一切智力冒险。而通常的奖励制度意味着做常规工作的人大部分时间成功，被颂扬为成功者。相反，从事创新工作的人常常失败，所以他们不仅得到的奖励少，而且被贴上失败者的标签。
最后一点，这11(1/2)法则之所以与众不同，是因为公司大多数情况下都更愿意采用传统方法。而不是进行创新。开发旧智慧与挖掘新潜能之间的比例在不同的行业也有所不同。即使在那些大肆鼓吹创新的公司中，也只有很少公司把大部分精力用于开发和测试新的产品与服务。这种不平衡体现在公司预算用于研发与用于生产、营销和财务等常规工作的分配比例上。大部分上市公司每年花在研究与开发上的费用不到年度预算的2％。甚至以创新著称的公司如IBM、朗讯、惠普、西门子、施乐和通用电器等，也很少超过5％或6％。
这种相对的短缺有助于解释为什么支持创新的做法会看起来奇怪，经理们即使在该用这个法则的时候也犹豫不决。
创新的组织原则
我的11(1/2)法则能激发创新，是因为它们中的每一条至少能帮助你的公司做到下面的其中一点：(1)增进不同；(2)用新眼光看旧事物；(3)与过去决裂。这三点是组织创新工作必备的基本原则。
原则一：增进一系列的不同。
优秀是一系列的不同，而不是一个点。这一系列中的每个点都可能优异或者不足，我们必须尽力争取让每个点都出类拔萃。我们的社会，在无意识的驱动下，通常会压制优秀，接受平庸。如果我们能认识到这一系列差异的产生是自然的，那就将有助于遏制住接受平庸的潮流，并保存任何进化系统原始的丰富性：即变化本身。
对团队和组织的研究表明，变化对集体性创造也同样重要。当组织中的人所思所为不同，表达的观点不同，采用的技术不同，且在组织外的知识背景不同时，新的点子最容易产生。
原则二：用新眼光来看待旧事物。
这就是所谓的“见所未见”的思维模式。如果说“一见如故”是那种尽管第一次见面，却有似曾相识的感觉的话，那“见所未见”则是指已经见过或经历过上百次了，感觉却像是第一次。
比尔·乔伊是UNIX操作系统和太阳微处理器芯片的主要设计人之一，曾被认为是“硅谷最聪明的人”和“互联网领域的爱迪生”。他蜚声天下，源于他能从不同的角度对待技术难题，以及他“深夜编程时的顿悟，不同凡响的思维方式和技术上超凡的洞察力”。这一切可以追溯到他的学生时代。大多数学生盼望参加有着较好设备的博士项目，但乔伊却说：“我选择上伯克利大学，而不是加利福尼亚化工学院或斯坦福大学，是因为三个大学中，伯克利的电脑设备最糟糕。我想这样更能发挥我的天分。”
无论超速还是超慢，只要你不流于常识，你就有可能做到“见所未见”。比如，在这个到处都是性急兔子的世界中，如果你是一只智慧的乌龟。当你比其他人都慢时，同样的旧事物开始在你的眼前显现出不同，你就能以不同的方式来思考它们了。
原则三：与过去决裂。
我的目标不是让你抛弃一切常规工作，把全部精力都放在开创新思路和新办法上。
问题在于世界在不断变化，新的技术在发展，消费者的口味在变，不断有竞争者携质量一流的产品和服务出现。我们这个时代，创新是关键。不少公司通过创新赚取了丰厚的利润。所以，尽管创新有很高的失败率，需要很多资源，但每一个公司，或者至少公司的一部分，还是需要尽力抛弃旧方法，寻求更好的新路子。
例如，袋泡茶自1951年问世以来，一直是方的，没人想过要改变其形状。1985年，英国袋泡茶的主要制造者里昂·特雷推出圆形袋泡茶，受到很多消费者的追捧，特雷在英国茶叶市场的份额从15％上升到20％，仅稍稍落后于PG公司。于是PG公司开始秘密研发新形状的袋泡茶。结果金字塔形的袋泡茶问世，它的三维形状据说可以折射出在茶壶中泡茶的过程，还能使茶的泡制过程比传统的方形和不那么传统的圆形更快。不久这种金字塔袋泡茶的销量在许多地区超过特雷的圆袋泡茶。
获益的最佳方法
如果你想为自己的公司带来新鲜的创意，就要启用这样的人：
★那些你根本不需要的人。也许现在，或者是永远你都不需要这些人，他们幽默风趣，总有不被人接受的奇怪想法。但你确实应该雇佣他们，问问他们究竟会怎样来帮助你，你会惊奇地发现很多你从未想过的东西。
★利用招聘新人的机会来获取新知。把那些你自己不能解决的问题提给那些来面试的人，你要尽可能地听，而少说些话。
★鼓励人们不畏权威，敢于挑战领导。雇佣那些有挑衅性的人。不要把公司的历史是如何如何的事告诉那些新员工，不要教他们应该怎样遵守公司秩序，这还不如让他们教教老员工们现在流行的新鲜事物。
★寻找那些快乐的人，并让他们有释放快乐的空间。如果你想要革新，你就得让那些有想法的人放开手脚去做。在创意计划刚开始执行的时候，不要过多干预或破坏。
在脑子里想想这11(1/2)法则，在公司里作一点小小的尝试。把它们当成你可能会买的玩具，试着打碎它们，拆开看看它们是怎样运作的，试着将它们改进，将它和其他玩具组装在一起玩。我提供的这些并非是不可更改的真理，它们只是一些方法，曾经帮助其他公司创造了可观的利润，也许会有助于你的公司。即使你的团队依靠常规工作已经欣欣向荣，这里的很多办法仍有助于你和你的同事在认知上换一换角度，悟到一些新东西，学会用新思路看老问题，与过去决裂。
铅笔能不能打结?
我们姑且不论铅笔能不能打结这个问题本身，事实上，改变铅笔的材质甚至内在的分子结构，使之变得柔软而有韧性，用铅笔打结也就不是什么难事
这个问题很少有人去思考过，大都觉得无聊。但如果大家都陷于常规的“有聊”的事务中去，没有更多怪诞的想法冒出来，怎么可能会有标新立异的产品问世呢？
所以企业，特别是创新型的组织里，就得多问几个类似于“铅笔为什么会打结”的问题。那么，怎样才能生出怪诞的想法，进而培养有创新力的组织呢?
11(1/2)法则
我的11(1/2)实用创新法则实际上已在IBM、朗讯、通用电气等世界500强公司广泛运用，收效甚好。而在初期的实践中，这个法则往往被视为异类，在以上的列表中，大家可以看到，11(1/2)法则与常规做法是多么的不同。
表的左列是在雇佣员工、决策、对待过去、对待新员工时惯用的管理办法。有趣的是，你会发现这些在各种管理工作中被广泛接受的惯例和我用于实现创新的11(1/2)法则(表的右列)截然不同。确实，这11(1/2)法则中的大部分和习惯于常规工作的例子正好背道而驰。它们之所以有效，是因为它们能够帮助人们对现有的知识进行重新整合，从而做到“见所未见”，跳出过去的陷阱。
为什么怪诞
11(1/2)法则都有着科学合理的理论和实践基础，不少曾被运用于以创新为本的公司。当你相信这些法则有用时，你也许更感迷惑：为什么这些法则会让人觉得怪诞呢?
这其中有几个根深蒂固的原因：
其一，人们普遍认为赚钱好，赔钱糟。然而，在大部分公司的大多数情况下，大胆尝试创新是会马上赔钱的。立刻赚钱的唯一办法是不停地重复一个已经被证实过的产品或服务。这里也有例外，比如那些出售创意的公司，如广告公司和设计公司。然而，大部分情况下，从事管理常规工作的人，即那些按表的左列行事的人，在公司中比那些负责创新工作的人影响更大，威望更高。毕竟，他们在赚钱而那些特立独行的人在赔钱。
其二，更糟糕的是，大部分公司在衡量常规工作和创新工作时采用同一标准。他们使用表中左侧的第6条：奖励成功、惩罚失败和无所作为。对常规工作而言，这个原则没问题。当一个受过良好培训的人采用已知的程序工作时，失败标志着技术不过关、没有进取心或糟糕的领导。但是当管理者把这一标准用于创新工作时，就会窒息一切智力冒险。而通常的奖励制度意味着做常规工作的人大部分时间成功，被颂扬为成功者。相反，从事创新工作的人常常失败，所以他们不仅得到的奖励少，而且被贴上失败者的标签。
最后一点，这11(1/2)法则之所以与众不同，是因为公司大多数情况下都更愿意采用传统方法。而不是进行创新。开发旧智慧与挖掘新潜能之间的比例在不同的行业也有所不同。即使在那些大肆鼓吹创新的公司中，也只有很少公司把大部分精力用于开发和测试新的产品与服务。这种不平衡体现在公司预算用于研发与用于生产、营销和财务等常规工作的分配比例上。大部分上市公司每年花在研究与开发上的费用不到年度预算的2％。甚至以创新著称的公司如IBM、朗讯、惠普、西门子、施乐和通用电器等，也很少超过5％或6％。
这种相对的短缺有助于解释为什么支持创新的做法会看起来奇怪，经理们即使在该用这个法则的时候也犹豫不决。
创新的组织原则
我的11(1/2)法则能激发创新，是因为它们中的每一条至少能帮助你的公司做到下面的其中一点：(1)增进不同；(2)用新眼光看旧事物；(3)与过去决裂。这三点是组织创新工作必备的基本原则。
原则一：增进一系列的不同。
优秀是一系列的不同，而不是一个点。这一系列中的每个点都可能优异或者不足，我们必须尽力争取让每个点都出类拔萃。我们的社会，在无意识的驱动下，通常会压制优秀，接受平庸。如果我们能认识到这一系列差异的产生是自然的，那就将有助于遏制住接受平庸的潮流，并保存任何进化系统原始的丰富性：即变化本身。
对团队和组织的研究表明，变化对集体性创造也同样重要。当组织中的人所思所为不同，表达的观点不同，采用的技术不同，且在组织外的知识背景不同时，新的点子最容易产生。
原则二：用新眼光来看待旧事物。
这就是所谓的“见所未见”的思维模式。如果说“一见如故”是那种尽管第一次见面，却有似曾相识的感觉的话，那“见所未见”则是指已经见过或经历过上百次了，感觉却像是第一次。
比尔·乔伊是UNIX操作系统和太阳微处理器芯片的主要设计人之一，曾被认为是“硅谷最聪明的人”和“互联网领域的爱迪生”。他蜚声天下，源于他能从不同的角度对待技术难题，以及他“深夜编程时的顿悟，不同凡响的思维方式和技术上超凡的洞察力”。这一切可以追溯到他的学生时代。大多数学生盼望参加有着较好设备的博士项目，但乔伊却说：“我选择上伯克利大学，而不是加利福尼亚化工学院或斯坦福大学，是因为三个大学中，伯克利的电脑设备最糟糕。我想这样更能发挥我的天分。”
无论超速还是超慢，只要你不流于常识，你就有可能做到“见所未见”。比如，在这个到处都是性急兔子的世界中，如果你是一只智慧的乌龟。当你比其他人都慢时，同样的旧事物开始在你的眼前显现出不同，你就能以不同的方式来思考它们了。
原则三：与过去决裂。
我的目标不是让你抛弃一切常规工作，把全部精力都放在开创新思路和新办法上。
问题在于世界在不断变化，新的技术在发展，消费者的口味在变，不断有竞争者携质量一流的产品和服务出现。我们这个时代，创新是关键。不少公司通过创新赚取了丰厚的利润。所以，尽管创新有很高的失败率，需要很多资源，但每一个公司，或者至少公司的一部分，还是需要尽力抛弃旧方法，寻求更好的新路子。
例如，袋泡茶自1951年问世以来，一直是方的，没人想过要改变其形状。1985年，英国袋泡茶的主要制造者里昂·特雷推出圆形袋泡茶，受到很多消费者的追捧，特雷在英国茶叶市场的份额从15％上升到20％，仅稍稍落后于PG公司。于是PG公司开始秘密研发新形状的袋泡茶。结果金字塔形的袋泡茶问世，它的三维形状据说可以折射出在茶壶中泡茶的过程，还能使茶的泡制过程比传统的方形和不那么传统的圆形更快。不久这种金字塔袋泡茶的销量在许多地区超过特雷的圆袋泡茶。
获益的最佳方法
如果你想为自己的公司带来新鲜的创意，就要启用这样的人：
★那些你根本不需要的人。也许现在，或者是永远你都不需要这些人，他们幽默风趣，总有不被人接受的奇怪想法。但你确实应该雇佣他们，问问他们究竟会怎样来帮助你，你会惊奇地发现很多你从未想过的东西。
★利用招聘新人的机会来获取新知。把那些你自己不能解决的问题提给那些来面试的人，你要尽可能地听，而少说些话。
★鼓励人们不畏权威，敢于挑战领导。雇佣那些有挑衅性的人。不要把公司的历史是如何如何的事告诉那些新员工，不要教他们应该怎样遵守公司秩序，这还不如让他们教教老员工们现在流行的新鲜事物。
★寻找那些快乐的人，并让他们有释放快乐的空间。如果你想要革新，你就得让那些有想法的人放开手脚去做。在创意计划刚开始执行的时候，不要过多干预或破坏。
在脑子里想想这11(1/2)法则，在公司里作一点小小的尝试。把它们当成你可能会买的玩具，试着打碎它们，拆开看看它们是怎样运作的，试着将它们改进，将它和其他玩具组装在一起玩。我提供的这些并非是不可更改的真理，它们只是一些方法，曾经帮助其他公司创造了可观的利润，也许会有助于你的公司。即使你的团队依靠常规工作已经欣欣向荣，这里的很多办法仍有助于你和你的同事在认知上换一换角度，悟到一些新东西，学会用新思路看老问题，与过去决裂。