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中铁八局集团有限公司 四川成都 610036
摘要：施工企业成本管控能力强无疑将在未来的建筑市场竞争中愈显优势，而成本管理也将企业成为有效提高企业利润的主要手段。工程项目是施工企业发展和生存的基础，更是施工企业利润的主要来源地，可以说有效管住工程项目成本，就确保了施工企业利润。本文通过分析施工企业对工程项目成本管理责任主体、质量、安全、工期、成本要素管控等方面对工程项目成本管理的影响，提出了工程项目成本管理应遵循的方法，从而使施工企业经济效益能够得到最大提高。
关键词：工程项目；成本管理；质量；安全；工期
前言：随着基建领域投融资放开，建筑市场投资主体多元化将成为常态，施工企业竞争压力也会愈来愈大。对施工企业而言，能够提供“质优价廉”的工程产品，无疑将会成为这个多元投资市场的宠儿。做好企业成本管理尤其是工程项目的成本管理，显得尤为重要。一方面可以提高企业利润，另一方面可以通过工程项目的各项经济指标，逐步建立成熟的企业价格体系，为有的放矢的开展投标工作提供基础支撑。所以，施工企业对工程项目的成本管控力度如何，是关系到企业能否盈利和取得市场竞争力的关键所在。
1.施工企业工程项目成本管理中存在的问题
1.1对工程项目成本管理责任主体认识不清
长期以来，有些施工企业项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目工经部或工经人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，施工生产管理人员只负责生产和进度，材料管理人员只负责材料的采购和进场点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，却唯独没有成本管理责任。如果技术人员为了保证工程质量，选用技术可行却不经济的施工方案，必然会增大成本投入；如果施工生产管理人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人机费；如果材料人员只从产品质量角度出发，采购高品质高规格的优质材料，即使材料一点都没有浪费，但是成本还是降不下来。由此可见，成本管理不仅是项目工经部或者工经人员的事情，成本管理还与项目中的每一环节密切相关，是需要项目全员参与的一个系统工程。其中，项目工经部或者工经人员主要是成本管理的组织者，不是成本管理的唯一责任主体。
1.2对工程项目质量安全成本关系认识不足
一直以来，施工企业未能充分认识质量安全和成本之间的辩证统一关系。对质量安全和成本关系的理解存在着两种误区。一种是一味强调质量安全而忽视成本，造成投入过度或体系臃肿、标准过高、成本付出急剧增大，这样就使企业经济效益不理想。另一种是片面追求利润，忽视质量安全。尤其是在当前的市场中，施工企业多而任务不饱满，建设单位处于明显的主动支配地位，施工企业为了求得生存，占有市场，不惜代价盲目压低价格，薄利甚至亏损来获得项目。而中标后为了达到盈利目的，不按规范施工，降低工程质量，抱着侥幸心理盲目减少安全方面的人力、物力、资金等投入，致使安全事故发生，造成效益流失，为企业以后的发展带来不利影响，损坏了企业的信誉。
1.3对工程项目工期成本相互关系认识不透
施工企业对工期与成本关系重视度不够，对合理工期下最优成本认识不透。部分企业有时会盲目缩短工期，以节省管理费支出，却未曾比较因缩短工期而增加的投入与节省管理费之间的关系。有时因组织不力或征拆受阻拖延工期，迫使后期抢工。一方面将造成已进场人员、机械设备窝工，增加窝工费及现场管理费；另一方面将增加后期抢工投入。这主要是由于未对解决拖延工期问题投入与“一窝两增”费用关系进行比较造成的。
1.4对工程项目成本要素管控效果认识不深
工程项目成本要素主要体现在“量”、“价”、“法”、“流”四个大方面，“量”指实物工程数量、材料及机械消耗量；“价”指分包价格、材料采购价格、机械设备租赁价格；“法”指施工组织设计；“流”指项目的现金流。长时间以来，由于项目经理部对以上四个主要成本要素的管控效果差，如材料超耗、机械设备使用效率低、分包价格不统一、施组落实不到位、资金支付缺少计划性造成项目现金流短缺等，使得项目的成本加大，最终导致项目盈利能力下降，甚至亏损。
2.加强施工企业工程项目成本管理的措施
2.1提高成本管理责任主体意识。项目要建立以项目经理为第一责任人的成本管理体系，按照岗位成本管理责任进行职责分工，将工程项目成本目标分别落实到部门、班组及个人，防止出现成本控制人人有责而人人不管的现象。面对当前激烈的市场竞争，施工企业工程项目的管理者以及每一位员工应从思想上认识到成本管理的重要性和迫切性，真正树立起全员、全过程、全方位的成本管理意识。
2.2注重质量安全成本协调发展。在一定程度上质量安全直接决定着项目的盈利能力，三者辩证统一，不能顾此失彼。质量安全成本包括两个主要方面，即保证成本和损失成本。通过分析质量安全成本的构成可以看出，工程项目成本与产品质量和现场安全之间存在着密切的相互依存关系。质量过高必然会导致成本费用的增大，质量过低也会导致成本费用增加；安全问题越多，损失成本越大，保证成本相对来说就越小；反之，安全问题越少，损失成本越低，保证成本相应增加。因此，根据价值工程的基本原理，应以质量合格、安全可控且实现成本最低为最优选择。
2.3合理确定工期进度综合成本。施工企业需在合同工期内寻求最低成本的工期安排，项目综合成本最低的那个工期即为最优工期。项目综合成本包括项目总成本和其他费用。项目总成本由直接成本和现场管理费组成。直接成本由人工费（劳务费）、材料费、机械使用费、措施费等组成。施工方案不同，直接成本也就不同；如果施工方案一定，工期不同，直接成本也就不同。一般情况下，直接成本会随着工期的缩短而增加，现场管理费会随着工期的缩短而减少。其他费用也有变化，如工期变化将带来资金成本的增减。因此，盲目地缩短工期或抢工都是不经济的，只有在满足合同工期下综合成本最低的那个工期才能保证项目的效益。 2.4强化成本要素过程管控效果。凡事预者立，施工企业要加强项目前期策划管理及过程监管，使项目在实施过程中有据可依，企业有据可管。具体来讲，企业应建立一套符合自身管理水平的价格体系，以责任成本预算为基础建立“三量”总控台账（即分包结算量、物资消耗量、机械设备租赁消耗量），达到“量价”双控的目的。严格施组的分级管理，做到技术可行，经济合理；写到要做到，杜绝施组躺在纸上睡觉的现象。认真研究合同，根据业主的资金支付情况以及项目的利润预测情况，合理确定分包商、供应商等合作伙伴支付比例并在双方的合同中约定，实现项目现金自平衡，避免“背”钱干项目，减轻企业的现金压力，降低资金成本。企业还要加强过程监管，定期或不定期的检查，如根据合同额的大小可按完成百分比或开工一定时间后对项目责任成本执行情况进行检查，以便及时纠偏，防止项目成本偏离预定目标。前期策划与过程监管不能顾此失彼，若只重视前期策划或过程监管将造成事倍功半的后果，这样就造成了职责不清、事事管事事没人管的局面。因此只有二者有机结合，项目依据企业的前期策划管理项目，企业依据前期策划进行过程监管，充分理清项目部与企业的职责，调动双方的积极性，才能提高成本要素的管控效果，最终提升项目的盈利能力。
3结语
工程项目成本管理贯穿于项目建设的全过程，涉及企业与项目各部门、各环节以及人力、物力、资金、外部环境等要素，稍有不慎，就可能会失去控制，增加项目成本，利润减少，甚至亏损。加强施工企业的工程项目成本管理，必须要求施工企业全体员工树立强烈的成本管理意识，并积极参与其中。更重要的是理清项目与企业权责关系，该项目管的项目经理部要尽责，该企业做的企业要做好，只有在项目管理体制上加以保证，充分发挥各自所长，在确保工期、质量、安全前提下尽可能降低项目成本，才能使企业达到提高经济效益的目的，并使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1] 刘伊生. 建设工程造价管理[J].中国计划出版社，2013
[2] 曹承兵. 关于工程项目成本管理的思考[J].今日科苑，2009，（6）.
[3] 俞娟. 浅谈施工企业成本管理[J].中国建设教育.2009，（9）.
[4] 关风. 简析建筑工程项目中的成本管理[J].科技致富向导，2010，（36）.
摘要：施工企业成本管控能力强无疑将在未来的建筑市场竞争中愈显优势，而成本管理也将企业成为有效提高企业利润的主要手段。工程项目是施工企业发展和生存的基础，更是施工企业利润的主要来源地，可以说有效管住工程项目成本，就确保了施工企业利润。本文通过分析施工企业对工程项目成本管理责任主体、质量、安全、工期、成本要素管控等方面对工程项目成本管理的影响，提出了工程项目成本管理应遵循的方法，从而使施工企业经济效益能够得到最大提高。
关键词：工程项目；成本管理；质量；安全；工期
前言：随着基建领域投融资放开，建筑市场投资主体多元化将成为常态，施工企业竞争压力也会愈来愈大。对施工企业而言，能够提供“质优价廉”的工程产品，无疑将会成为这个多元投资市场的宠儿。做好企业成本管理尤其是工程项目的成本管理，显得尤为重要。一方面可以提高企业利润，另一方面可以通过工程项目的各项经济指标，逐步建立成熟的企业价格体系，为有的放矢的开展投标工作提供基础支撑。所以，施工企业对工程项目的成本管控力度如何，是关系到企业能否盈利和取得市场竞争力的关键所在。
1.施工企业工程项目成本管理中存在的问题
1.1对工程项目成本管理责任主体认识不清
长期以来，有些施工企业项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目工经部或工经人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，施工生产管理人员只负责生产和进度，材料管理人员只负责材料的采购和进场点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，却唯独没有成本管理责任。如果技术人员为了保证工程质量，选用技术可行却不经济的施工方案，必然会增大成本投入；如果施工生产管理人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人机费；如果材料人员只从产品质量角度出发，采购高品质高规格的优质材料，即使材料一点都没有浪费，但是成本还是降不下来。由此可见，成本管理不仅是项目工经部或者工经人员的事情，成本管理还与项目中的每一环节密切相关，是需要项目全员参与的一个系统工程。其中，项目工经部或者工经人员主要是成本管理的组织者，不是成本管理的唯一责任主体。
1.2对工程项目质量安全成本关系认识不足
一直以来，施工企业未能充分认识质量安全和成本之间的辩证统一关系。对质量安全和成本关系的理解存在着两种误区。一种是一味强调质量安全而忽视成本，造成投入过度或体系臃肿、标准过高、成本付出急剧增大，这样就使企业经济效益不理想。另一种是片面追求利润，忽视质量安全。尤其是在当前的市场中，施工企业多而任务不饱满，建设单位处于明显的主动支配地位，施工企业为了求得生存，占有市场，不惜代价盲目压低价格，薄利甚至亏损来获得项目。而中标后为了达到盈利目的，不按规范施工，降低工程质量，抱着侥幸心理盲目减少安全方面的人力、物力、资金等投入，致使安全事故发生，造成效益流失，为企业以后的发展带来不利影响，损坏了企业的信誉。
1.3对工程项目工期成本相互关系认识不透
施工企业对工期与成本关系重视度不够，对合理工期下最优成本认识不透。部分企业有时会盲目缩短工期，以节省管理费支出，却未曾比较因缩短工期而增加的投入与节省管理费之间的关系。有时因组织不力或征拆受阻拖延工期，迫使后期抢工。一方面将造成已进场人员、机械设备窝工，增加窝工费及现场管理费；另一方面将增加后期抢工投入。这主要是由于未对解决拖延工期问题投入与“一窝两增”费用关系进行比较造成的。
1.4对工程项目成本要素管控效果认识不深
工程项目成本要素主要体现在“量”、“价”、“法”、“流”四个大方面，“量”指实物工程数量、材料及机械消耗量；“价”指分包价格、材料采购价格、机械设备租赁价格；“法”指施工组织设计；“流”指项目的现金流。长时间以来，由于项目经理部对以上四个主要成本要素的管控效果差，如材料超耗、机械设备使用效率低、分包价格不统一、施组落实不到位、资金支付缺少计划性造成项目现金流短缺等，使得项目的成本加大，最终导致项目盈利能力下降，甚至亏损。
2.加强施工企业工程项目成本管理的措施
2.1提高成本管理责任主体意识。项目要建立以项目经理为第一责任人的成本管理体系，按照岗位成本管理责任进行职责分工，将工程项目成本目标分别落实到部门、班组及个人，防止出现成本控制人人有责而人人不管的现象。面对当前激烈的市场竞争，施工企业工程项目的管理者以及每一位员工应从思想上认识到成本管理的重要性和迫切性，真正树立起全员、全过程、全方位的成本管理意识。
2.2注重质量安全成本协调发展。在一定程度上质量安全直接决定着项目的盈利能力，三者辩证统一，不能顾此失彼。质量安全成本包括两个主要方面，即保证成本和损失成本。通过分析质量安全成本的构成可以看出，工程项目成本与产品质量和现场安全之间存在着密切的相互依存关系。质量过高必然会导致成本费用的增大，质量过低也会导致成本费用增加；安全问题越多，损失成本越大，保证成本相对来说就越小；反之，安全问题越少，损失成本越低，保证成本相应增加。因此，根据价值工程的基本原理，应以质量合格、安全可控且实现成本最低为最优选择。
2.3合理确定工期进度综合成本。施工企业需在合同工期内寻求最低成本的工期安排，项目综合成本最低的那个工期即为最优工期。项目综合成本包括项目总成本和其他费用。项目总成本由直接成本和现场管理费组成。直接成本由人工费（劳务费）、材料费、机械使用费、措施费等组成。施工方案不同，直接成本也就不同；如果施工方案一定，工期不同，直接成本也就不同。一般情况下，直接成本会随着工期的缩短而增加，现场管理费会随着工期的缩短而减少。其他费用也有变化，如工期变化将带来资金成本的增减。因此，盲目地缩短工期或抢工都是不经济的，只有在满足合同工期下综合成本最低的那个工期才能保证项目的效益。 2.4强化成本要素过程管控效果。凡事预者立，施工企业要加强项目前期策划管理及过程监管，使项目在实施过程中有据可依，企业有据可管。具体来讲，企业应建立一套符合自身管理水平的价格体系，以责任成本预算为基础建立“三量”总控台账（即分包结算量、物资消耗量、机械设备租赁消耗量），达到“量价”双控的目的。严格施组的分级管理，做到技术可行，经济合理；写到要做到，杜绝施组躺在纸上睡觉的现象。认真研究合同，根据业主的资金支付情况以及项目的利润预测情况，合理确定分包商、供应商等合作伙伴支付比例并在双方的合同中约定，实现项目现金自平衡，避免“背”钱干项目，减轻企业的现金压力，降低资金成本。企业还要加强过程监管，定期或不定期的检查，如根据合同额的大小可按完成百分比或开工一定时间后对项目责任成本执行情况进行检查，以便及时纠偏，防止项目成本偏离预定目标。前期策划与过程监管不能顾此失彼，若只重视前期策划或过程监管将造成事倍功半的后果，这样就造成了职责不清、事事管事事没人管的局面。因此只有二者有机结合，项目依据企业的前期策划管理项目，企业依据前期策划进行过程监管，充分理清项目部与企业的职责，调动双方的积极性，才能提高成本要素的管控效果，最终提升项目的盈利能力。
3结语
工程项目成本管理贯穿于项目建设的全过程，涉及企业与项目各部门、各环节以及人力、物力、资金、外部环境等要素，稍有不慎，就可能会失去控制，增加项目成本，利润减少，甚至亏损。加强施工企业的工程项目成本管理，必须要求施工企业全体员工树立强烈的成本管理意识，并积极参与其中。更重要的是理清项目与企业权责关系，该项目管的项目经理部要尽责，该企业做的企业要做好，只有在项目管理体制上加以保证，充分发挥各自所长，在确保工期、质量、安全前提下尽可能降低项目成本，才能使企业达到提高经济效益的目的，并使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1] 刘伊生. 建设工程造价管理[J].中国计划出版社，2013
[2] 曹承兵. 关于工程项目成本管理的思考[J].今日科苑，2009，（6）.
[3] 俞娟. 浅谈施工企业成本管理[J].中国建设教育.2009，（9）.
[4] 关风. 简析建筑工程项目中的成本管理[J].科技致富向导，2010，（36）.