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摘 要：在压水堆核电厂建设期间，核电全厂通信系统设备数量很大，遍布整个电厂。其在核电厂设备安装、调试阶段起着举足轻重的作用。核电厂全厂通信系统设备具有规格繁杂、数量大、采购数量不确定等特点，也正是因为这些特点，给国内正处于核电EPC模式发展阶段的项目管理带来很大的挑战。作者通过大量实践，总结出EPC模式下核电全厂通信系统采购包从招投标、合同执行、安装、调试等项目生命周期全过程中易出现的管理难点，并提出解决方案。为后续核电系统采购包项目管理提供有价值的管理建议。
关键词：全厂通信系统 EPC 项目管理 建议
中图分类号：F4 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）04（b）-0180-02
核电全厂通信系统是应急状态下必须保证与上级各主管部门的语音、数据、图像等通信。其包括厂内和厂外通信，厂外通信是指电力系统通信和电力调度通信系统，范围为核电厂至中调、地调及对端变电所光纤通信电路，以及核电厂本体通信设备的配置[1]。厂内通信包括电话、有线广播、时钟、闭路电视、火灾探测等系统。
该文涉及的核电全厂通信系统是指厂内通信中有线广播、内部对讲、声警报、综合布线、声力电话等5大系统，安装在60多个子项，基本覆盖整个厂区。其在EPC模式下进行采购，该系统采购包既有非标和进口设备，又有标准设备，存在很大的供货周期与技术要求差异。因此，合理而有效的项目管理措施与经验在电站在建阶段显得尤为重要。
1 核电项目管理模式现状
核电设备的特点和特殊性不同于常规电厂。核电设备采购过程中，首先必须遵照核安全法规、导则要求。其次，体现核安全文化纵深防御、保守决策的管理理念。因此，需分析不同时期不同采购管理模式的适应性。现与参考电站（秦山二期）对比分析如下。
1.1 以秦山二期为典型代表的业主自主竞争性采购管理模式
秦山二期设备采购、监造工作始终贯彻“以我为主，中外合作”的方针，按照“货比三家，择优选择”的原则，采用工程设备多国采购、单项采购的业主自主竞争性采购管理模式，并负责设备制造的质量监督。而秦山二期扩建工程在沿用与改进秦山二期1、2号机组采购经验基础上完善了业主“自主采购、自主监造”的管理模式。依据国家有关法律法规的要求，考虑核电设备的特殊性及工程实际需要，全面负责扩建工程设备采购、监造工作，逐步形成了一套高标准且适用于国产化核电建设的程序化、规范化、信息化的管理体系，同时也组织与培养了一支精干、高效的采购、合同与监造管理队伍。
1.2 EPC总包采购管理模式
工程公司（简称AE公司）的服务在很多核电发达国家得以应用与特色化，我国EPC即项目总承包就是其中一例，EPC指承包商向业主提供包括融资、设计、施工、设备采购、安装调试至竣工文件移交的全套服务，它是AE 公司的运作发展产物[2]。
目前核电行业EPC总承包模式正处于由起步逐渐向成熟迈进的过度阶段，这种模式逐渐向采购管理和监造管理的专业化迈进，其利于管理经验的积累和移植，而设备费用由业主和工程公司共同控制，或业主与工程公司签订总承包大合同，由工程公司在采购过程中对各个采购包费用进行分别控制。
1.3 与参考电站全厂通信系统项目管理模式对比
参考电站将全厂通信系统划分为5个系统包，分别与5家供应商签订合同，这样虽可将问题分化，但接口较多，不利于项目跟踪与监督。而EPC模式下5大系统集成一个采购包，由一家供应商总承包，虽接口减少，利于项目跟踪与监督，但却对供应商的要求大大提高。因此，EPC模式下，供应商选择就显得尤为重要。
2 EPC模式下全厂通信设备项目管理
由于全厂通信系统项目管理从招投标、合同执行、安装、调试等生命周期过程中各个阶段关注与处理重点不同，所以管理与控制内容也会存在很大的差异[3]。具体总结如下。
2.1 发标、开标、评标及定标阶段
选择一个成熟的能够提供满足设计标准、性能可靠、价格合理的设备供应商，就需要在发标、开标、评标及定标等环节进行控制。
发标时，招标文件必须经业主审查批准，确保招标文件条款和设备特性相适应，方可正式发标。开标时，应对各投标人的投标文件及报价进行详细记录，以便参考采购阶段编制的标底、投标预估价及参考电站同类设备价格，来评估投标人投标报价的合理性。评标时，专家评判设备技术和商务评判，是合同技术与商务谈判的基础。合同谈判时，工程公司、设计单位、业主与预中标方就招投标文件的承诺进行融合与澄清，形成合同文本。
最后将上述各个阶段汇总，编写分析报告，确认合同供货范围、价格、支付、分包等条款的合理性与可接受性，及供应商承接项目能力。完成所有澄清后，各方通过会签后合同生效。
2.2 合同执行阶段
合同生效后，工程公司、业主、供应商之间建立通讯渠道，工程公司和业主通过项目启动会向供货商宣贯相关程序与要求，即合同进入执行阶段。在此阶段，需要严格把控下列内容：
（1）设备制造前的准备工作检查确保相关文件完成编制与审批，设计接口关闭，人员、制造设施、试验测量仪器等满足要求并配备完整等，方准予开工制造。
（2）制造过程中，应及时针对具体问题进行设计、进度或质量问题的协调，合理参与质量选点见证，严格把控制造过程中设备的质量关。
（3）出厂验收时，试验大纲、出厂验收程序或细则等必须批准生效，方进行出厂验收。根据合同及相关技术要求进行设备和竣工文件的验收，确保合格优质的设备出厂，为后续设备安装调试赢得设备质量、进度与费用控制的空间。
2.3 设备交付现场
（1）开箱检验环节，主要是对出厂验收、运输结果的检验，主要检查包装与设备外观，及设备数量清点，对到现场设备进行初步检验，便于及时解决所出现的问题，以免影响后续安装。 （2）现场安装调试是设备查缺、补漏工程实际需求的反应，同时也是设计、设备质量及供应商的综合能力的验证阶段。出现的主要问题有设备缺陷、设备到货完整性、图纸问题和现场变更修改等，如得不到及时解决，将直接影响系统或厂房移交，进而影响现场主要节点的实现，如辅助电源倒送、PX泵房进水等。这就需要现场采购代表与总部之间，以及与供应商、现场之间建立良好的沟通与协作机制，以免问题重复提出，给各方及问题处理带来不利影响。
3 管理难点解析
3.1 易产生通信设备或代理商垄断市场
全厂通信系统设备集成一个大采购包，虽便于集中管理，设备安装、调试统一规划。但中国核电EPC模式尚不成熟，存在潜在风险，比如：每家投标商均有主打或主打代理产品，其它为弱项，这将给设备选型、安装、调试带来风险。而且不利于核电通信设备厂商发展，造成相关通信设备或代理商垄断市场，变相增加运营成本。
3.2 设备接口多，管理难度大
（1）设计接口多，常规岛、核岛、BOP涉及到3个及以上设计单位或部门。
（2）设备种类繁杂，分布在厂区60多个子项或厂房。
（3）项目管理接口多，如供应商、总包商、设计院、分包商、安装单位等。
3.3 图纸管理缺口
项目负责人经验欠缺，对设计图纸关注精力不够，出现厂家未收到图纸或收到的图纸不全或版本不对，不利于厂家制造或备货，进而影响设备按计划交付现场。
3.4 进度不匹配
现场土建进度、设计图纸出版、设备制造进度与现场安装需求之间偏差难以平衡，造成人力、物力资源浪费。
3.5 精细化管理欠缺
项目负责人负责项目数量过多，涉及设备种类范围大，精力容易分散，易出现对项目设备关键节点或关键部件关注滞后的情况，这将不利于设备出厂验收的质量把关，而且设备交付后技术澄清、消缺等工作开展也较困难。
4 解决方法与建议
4.1 打破垄断市场
将全厂通信系统分标段进行招投标采购，吸纳无核电供货业绩或某一标段有优势的厂家，可在一定程度上将降低运营成本。
4.2 管理性数据库的建立
数据库包含图表、图纸出版、下单清单、到货清单、到货批次函号等信息。根据项目进展，及时更新数据库，以便评估项目执行情况与现场安装需求匹配度及确认到货的完整性，梳理出可能偏离合同交货期或现场急需的设备，找出其滞后环节，做到提前预警、提前下单生产，及时协调子项中通用设备的调配。进而从项目管理角度上避免或降低影响施工现场安装与调试的风险。
目前该数据库的建立缓解了全厂通信系统采购包大、设备接口多、图纸难管理等问题，也易于查缺补漏及跟踪管理，及现场急需子项间设备调配，在一定程度上降低了厂房的移交等节点实现的风险。但要保证整个子项到货的完整性与匹配性，还需要设计、施工、安装、采购等各个参与单位或部门的共同努力与配合。
4.3 项目精细化管理离不开经验的积累
项目精细化管理是与项目负责人经验成正比，负责采购包的数量成反比，建议参加相关设备培训提升专业能力，及由经验丰富的员工指导，及时摸索项目精细化管理的过程并通过经验的积累找到一个契合点。
4.4 实施新型项目管理模式
在理论上，EPC管理模式有利于对核电工程项目进行有效的投资控制。在保证质量的前提下，能够缩短工期，提高效率，降低项目投资风险，而且合同关系单一，责任明确。但作为总包商的工程公司，其总承包经验不足，管理模式也尚未完全成熟。若要从根本上实现EPC总承包模式的应用和管理水平，还有赖于工程公司、业主和供货商的共同努力，也就是“业主+供应商+EPC总承包”新型项目管理模式，以弥补工程公司经验不足和管理模式不成熟的缺点。
5 结语
EPC模式下全厂通信系统项目管理方法已在全厂通信系统、全厂火灾报警系统等全厂项目中应用，且发挥了一定的作用，满足了现阶段工程管理的需要，但其取得的成效是否为所有管理方法中最显著的，需要在以后工作中探索与总结后进行探讨与完善。
参考文献
[1] 牟瀛涛.全厂通信系统总说明[M].北京：中国核电工程有限公司，2009（3）：25.
[2] 陈志刚.浅论AE公司在我国核电建设中的作用及其运行发展[J].中国集体经济改革论坛，2009（36）：48.
[3] 孙少虹.浅谈EPC项目管理之材料管理[M].中国学术期刊电气出版社，2010.
关键词：全厂通信系统 EPC 项目管理 建议
中图分类号：F4 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）04（b）-0180-02
核电全厂通信系统是应急状态下必须保证与上级各主管部门的语音、数据、图像等通信。其包括厂内和厂外通信，厂外通信是指电力系统通信和电力调度通信系统，范围为核电厂至中调、地调及对端变电所光纤通信电路，以及核电厂本体通信设备的配置[1]。厂内通信包括电话、有线广播、时钟、闭路电视、火灾探测等系统。
该文涉及的核电全厂通信系统是指厂内通信中有线广播、内部对讲、声警报、综合布线、声力电话等5大系统，安装在60多个子项，基本覆盖整个厂区。其在EPC模式下进行采购，该系统采购包既有非标和进口设备，又有标准设备，存在很大的供货周期与技术要求差异。因此，合理而有效的项目管理措施与经验在电站在建阶段显得尤为重要。
1 核电项目管理模式现状
核电设备的特点和特殊性不同于常规电厂。核电设备采购过程中，首先必须遵照核安全法规、导则要求。其次，体现核安全文化纵深防御、保守决策的管理理念。因此，需分析不同时期不同采购管理模式的适应性。现与参考电站（秦山二期）对比分析如下。
1.1 以秦山二期为典型代表的业主自主竞争性采购管理模式
秦山二期设备采购、监造工作始终贯彻“以我为主，中外合作”的方针，按照“货比三家，择优选择”的原则，采用工程设备多国采购、单项采购的业主自主竞争性采购管理模式，并负责设备制造的质量监督。而秦山二期扩建工程在沿用与改进秦山二期1、2号机组采购经验基础上完善了业主“自主采购、自主监造”的管理模式。依据国家有关法律法规的要求，考虑核电设备的特殊性及工程实际需要，全面负责扩建工程设备采购、监造工作，逐步形成了一套高标准且适用于国产化核电建设的程序化、规范化、信息化的管理体系，同时也组织与培养了一支精干、高效的采购、合同与监造管理队伍。
1.2 EPC总包采购管理模式
工程公司（简称AE公司）的服务在很多核电发达国家得以应用与特色化，我国EPC即项目总承包就是其中一例，EPC指承包商向业主提供包括融资、设计、施工、设备采购、安装调试至竣工文件移交的全套服务，它是AE 公司的运作发展产物[2]。
目前核电行业EPC总承包模式正处于由起步逐渐向成熟迈进的过度阶段，这种模式逐渐向采购管理和监造管理的专业化迈进，其利于管理经验的积累和移植，而设备费用由业主和工程公司共同控制，或业主与工程公司签订总承包大合同，由工程公司在采购过程中对各个采购包费用进行分别控制。
1.3 与参考电站全厂通信系统项目管理模式对比
参考电站将全厂通信系统划分为5个系统包，分别与5家供应商签订合同，这样虽可将问题分化，但接口较多，不利于项目跟踪与监督。而EPC模式下5大系统集成一个采购包，由一家供应商总承包，虽接口减少，利于项目跟踪与监督，但却对供应商的要求大大提高。因此，EPC模式下，供应商选择就显得尤为重要。
2 EPC模式下全厂通信设备项目管理
由于全厂通信系统项目管理从招投标、合同执行、安装、调试等生命周期过程中各个阶段关注与处理重点不同，所以管理与控制内容也会存在很大的差异[3]。具体总结如下。
2.1 发标、开标、评标及定标阶段
选择一个成熟的能够提供满足设计标准、性能可靠、价格合理的设备供应商，就需要在发标、开标、评标及定标等环节进行控制。
发标时，招标文件必须经业主审查批准，确保招标文件条款和设备特性相适应，方可正式发标。开标时，应对各投标人的投标文件及报价进行详细记录，以便参考采购阶段编制的标底、投标预估价及参考电站同类设备价格，来评估投标人投标报价的合理性。评标时，专家评判设备技术和商务评判，是合同技术与商务谈判的基础。合同谈判时，工程公司、设计单位、业主与预中标方就招投标文件的承诺进行融合与澄清，形成合同文本。
最后将上述各个阶段汇总，编写分析报告，确认合同供货范围、价格、支付、分包等条款的合理性与可接受性，及供应商承接项目能力。完成所有澄清后，各方通过会签后合同生效。
2.2 合同执行阶段
合同生效后，工程公司、业主、供应商之间建立通讯渠道，工程公司和业主通过项目启动会向供货商宣贯相关程序与要求，即合同进入执行阶段。在此阶段，需要严格把控下列内容：
（1）设备制造前的准备工作检查确保相关文件完成编制与审批，设计接口关闭，人员、制造设施、试验测量仪器等满足要求并配备完整等，方准予开工制造。
（2）制造过程中，应及时针对具体问题进行设计、进度或质量问题的协调，合理参与质量选点见证，严格把控制造过程中设备的质量关。
（3）出厂验收时，试验大纲、出厂验收程序或细则等必须批准生效，方进行出厂验收。根据合同及相关技术要求进行设备和竣工文件的验收，确保合格优质的设备出厂，为后续设备安装调试赢得设备质量、进度与费用控制的空间。
2.3 设备交付现场
（1）开箱检验环节，主要是对出厂验收、运输结果的检验，主要检查包装与设备外观，及设备数量清点，对到现场设备进行初步检验，便于及时解决所出现的问题，以免影响后续安装。 （2）现场安装调试是设备查缺、补漏工程实际需求的反应，同时也是设计、设备质量及供应商的综合能力的验证阶段。出现的主要问题有设备缺陷、设备到货完整性、图纸问题和现场变更修改等，如得不到及时解决，将直接影响系统或厂房移交，进而影响现场主要节点的实现，如辅助电源倒送、PX泵房进水等。这就需要现场采购代表与总部之间，以及与供应商、现场之间建立良好的沟通与协作机制，以免问题重复提出，给各方及问题处理带来不利影响。
3 管理难点解析
3.1 易产生通信设备或代理商垄断市场
全厂通信系统设备集成一个大采购包，虽便于集中管理，设备安装、调试统一规划。但中国核电EPC模式尚不成熟，存在潜在风险，比如：每家投标商均有主打或主打代理产品，其它为弱项，这将给设备选型、安装、调试带来风险。而且不利于核电通信设备厂商发展，造成相关通信设备或代理商垄断市场，变相增加运营成本。
3.2 设备接口多，管理难度大
（1）设计接口多，常规岛、核岛、BOP涉及到3个及以上设计单位或部门。
（2）设备种类繁杂，分布在厂区60多个子项或厂房。
（3）项目管理接口多，如供应商、总包商、设计院、分包商、安装单位等。
3.3 图纸管理缺口
项目负责人经验欠缺，对设计图纸关注精力不够，出现厂家未收到图纸或收到的图纸不全或版本不对，不利于厂家制造或备货，进而影响设备按计划交付现场。
3.4 进度不匹配
现场土建进度、设计图纸出版、设备制造进度与现场安装需求之间偏差难以平衡，造成人力、物力资源浪费。
3.5 精细化管理欠缺
项目负责人负责项目数量过多，涉及设备种类范围大，精力容易分散，易出现对项目设备关键节点或关键部件关注滞后的情况，这将不利于设备出厂验收的质量把关，而且设备交付后技术澄清、消缺等工作开展也较困难。
4 解决方法与建议
4.1 打破垄断市场
将全厂通信系统分标段进行招投标采购，吸纳无核电供货业绩或某一标段有优势的厂家，可在一定程度上将降低运营成本。
4.2 管理性数据库的建立
数据库包含图表、图纸出版、下单清单、到货清单、到货批次函号等信息。根据项目进展，及时更新数据库，以便评估项目执行情况与现场安装需求匹配度及确认到货的完整性，梳理出可能偏离合同交货期或现场急需的设备，找出其滞后环节，做到提前预警、提前下单生产，及时协调子项中通用设备的调配。进而从项目管理角度上避免或降低影响施工现场安装与调试的风险。
目前该数据库的建立缓解了全厂通信系统采购包大、设备接口多、图纸难管理等问题，也易于查缺补漏及跟踪管理，及现场急需子项间设备调配，在一定程度上降低了厂房的移交等节点实现的风险。但要保证整个子项到货的完整性与匹配性，还需要设计、施工、安装、采购等各个参与单位或部门的共同努力与配合。
4.3 项目精细化管理离不开经验的积累
项目精细化管理是与项目负责人经验成正比，负责采购包的数量成反比，建议参加相关设备培训提升专业能力，及由经验丰富的员工指导，及时摸索项目精细化管理的过程并通过经验的积累找到一个契合点。
4.4 实施新型项目管理模式
在理论上，EPC管理模式有利于对核电工程项目进行有效的投资控制。在保证质量的前提下，能够缩短工期，提高效率，降低项目投资风险，而且合同关系单一，责任明确。但作为总包商的工程公司，其总承包经验不足，管理模式也尚未完全成熟。若要从根本上实现EPC总承包模式的应用和管理水平，还有赖于工程公司、业主和供货商的共同努力，也就是“业主+供应商+EPC总承包”新型项目管理模式，以弥补工程公司经验不足和管理模式不成熟的缺点。
5 结语
EPC模式下全厂通信系统项目管理方法已在全厂通信系统、全厂火灾报警系统等全厂项目中应用，且发挥了一定的作用，满足了现阶段工程管理的需要，但其取得的成效是否为所有管理方法中最显著的，需要在以后工作中探索与总结后进行探讨与完善。
参考文献
[1] 牟瀛涛.全厂通信系统总说明[M].北京：中国核电工程有限公司，2009（3）：25.
[2] 陈志刚.浅论AE公司在我国核电建设中的作用及其运行发展[J].中国集体经济改革论坛，2009（36）：48.
[3] 孙少虹.浅谈EPC项目管理之材料管理[M].中国学术期刊电气出版社，2010.