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《英才》：2009年推动你要进入显示产业的关键点是什么？
李东生：一个是源于对未来产业发展的判断，如当时我观察到，韩国企业在彩电超越了日本，我觉得最重要的原因是它拥有上游的能力。我们彩电是核心业务，我们必须要拥有上游的能力。另一个，是整个中国缺芯少屏这个状况不能持续。所以，未来中国经济的转型升级，中国制造业的转型升级，一定要在这些高科技重资产的战略新兴领域寻求突破。在战略上，在这个领域的机会是确定的。至于说你能不能做成功，那是靠企业自身的努力，这是我们当时做选择的一个主要的动力和依据。
《英才》：产业上移的逻辑是什么？
李东生：这个产业的特点第一个是高科技，因为在这个产业你和全球头部企业去竞争，首先得有技术能力。第二它是重资产，它的投入是很大。半导体显示，半导体集成电路都一样。第三个特点就是长周期。因为项目从投产到产生收益，在半导体显示领域大概是要36个月，集成电路也差不多。所以要看清楚3-5年之后的行业市场情况。
因此，长周期特点还对企业提出另外一个要求，要有穿越周期的战略管理能力。显示产业是一个重资产领域，投下去之后，不单要看到三五年以后这个产业的市场是不是能够产生预期的收益，还要管理好自身的资金链风险。这个投入不是短时间内能够产生收益的，是一个持续投入的过程。这些项目更像是有入口没出口的高速公路，进去之后就要持续的投入，当然你得管理好，在投入当中，要不断地转型升级，不断地迭代技术。
另外，资金的投入和财务的现金流，它要有一个平衡。资金上只出不进，那肯定就死掉了。这都是企业长周期的战略管理能力。
所以，对于这些高科技、重资产、长周期的业务，在决定进入的时候，就一定要想清楚，进入这个产业对企业意味着什么，企业要做好哪些准备，要建立哪些能力。
以我们投资TCL华星为例，当时决定进入产业，其实我们是先后经过两年多的尝试论证。简单讲，在2006年，我们就开始建了一个模组厂，两年多运作模组厂的经验能力积累，才让我们有底气去建显示器工厂，并不是凭空上来就做。建厂的时机，我们也是选择一个比较好的时点。像这类的行业，它周期性很大，一般选择低周期投资是比较合适的。这个时候你的投资成本比较低，建立起产业能力，包括团队能力，相对比较容易。
第三做这个战略选择的时候，我们對各种机会和风险的因素考虑比较充分。为什么我选择半导体显示而没有选择别的类似高科技、重资产、长周期的产业，因为我们当时已经是中国最大的彩电厂商，未来我们的战略目标要成为全球最大的显示产品厂商。而显示的核心技术，核心的器件就是上游的显示屏。
当时，从CRT显像管转型到平面显示的过程中，韩国企业超越了日本企业。日本企业在那一轮转型当中，相对竞争力下降，很重要的原因就是他们没有上游的显示能力，只有夏普投了液晶，而松下、东芝、日立，他们都选择投等离子，技术路线选错了。上游能力的缺乏，使整个日系的品牌在显示业务方面被韩国企业超越。而中国企业在那个时点，其实也是缺乏这个能力的，所以TCL是第一个尝试往上走的中国彩电企业。
我们看到三星成功了，LG成功了，我们未来要在彩电方面成功，也应该是做这样的选择。现在看我们这个选择是对的。去年TCL彩电成为全球第二大厂家，我们一共生产销售了3500多万台电视机。
具体的产业布局逻辑大体如下几方面：
建设效率方面，2012年我们决定建第二个工厂，主要是从企业的规模效应方面来考虑，这样整个产业规模效应才能成为优势。所以t1、t2的建设，我们立足于在经济规模、极致成本效率方面建立我们的优势。
产品技术能力方面是学习、跟随、积累，以成熟的技术产品为主。在t2的项目规划的时候就开始同时做技术的提升。t2工厂也是8.5代工厂，但它不是t1工厂简单的产能扩充，而是有新的技术导入。譬如说在t1工厂，我们用的铝工艺，在t2工厂我们用的铜工艺，技术的难度会更高，但是产品的性能会有一个明显的提升。以后在大尺寸屏幕上，在深圳我们建的t6工厂是11代线，旁边就是t7工厂。每一个工厂都比原有的工厂有一个技术的迭代升级。
在产线布局方面，我们考虑要形成我们的竞争优势，就是产业总规模要够大，另外产业要相对聚焦，产业园要聚焦。所以我们大尺寸的工厂都集中在深圳，中小尺寸的工厂集中在武汉，t3、t4工厂我们选择放在武汉。这样做的好处是显而易见的，整个公司的运作效率会大幅的提高。我们投资方面，更多的是从企业内在的效率来考虑，所以产业集中度比较高。
投资的特点方面，我们所有地方投资所有产线都占大股，地方政府的参与投资占小股，我们承担所有融资的责任，地方政府不需要担保。这是我们的产业发展的一个突出特点。
在风险控制方面，我们的布局、发展是合理而有序的，这个节奏是有控制的。比如我们没有同时在一年开建过两个工厂。每年投入的资金和每年有多少现金流回来，一定要算清楚。像TCL华星业务，我们是按照十年的周期来算现金流。TCL华星产线项目从立项建设到投产要三年，主要设备的折旧期是七年，所以整个投入和回收从资金来看，它是需要一个十年周期的，每个项目都是这样。
《英才》：高科技、重资产、长周期的产业，什么是护城河？
李东生：它的护城河有几点。第一就是技术的领先性。不能永远都做低价产品，这样会被对手挤压在低端，获利能力长期不足，投资和回报就没法形成闭环。另外产品技术的能力不够，规模发展就会受限，这是第一个护城河。
第二就是资本运作的能力。要管理好整个运作发展期间资金和财务的风险。在这个行业里面的有些企业，现在或者曾经陷入过金融风险。 第三就是长周期产业的战略管理能力，什么时候该进入什么样的产品技术领域，这个选择也是非常重要的。所以护城河是综合性的。另外，作为制造企业在任何时候，极致成本效率都是企业生存发展的底线；创新驱动是企业发展的动力；长周期的战略管理能力是企业持续的稳定器。
《英才》：对于你来说，跟刚开始TCL做消费电子这样的一个雏形，到现在作为一个高科技企业，那个不变的内核是什么？
李东生：在制造业要持续成功，首先要有战略管理的能力，路的方向不能错，产业的赛道选择不能错。
第二，要坚持。因为在制造业持续的成功，一定要坚守，不惧艰难，要忍受过程中的困难，要承受当中的代价，要坚定的按照自身的战略往前走。
第三就是你的自身能力。制造业极致成本效率是生存能力，制造业要生存，这一点一定要做到。在效率成本方面不是做到最优，是很难生存下来的。而要发展要比别人走得更快，一定要靠创新驱动发展。这两点是相辅相成的，特别是在最近十多年，中国制造业的转型升级，创新驱动发展已经变得不可或缺。如果说在十年前，中国企业的发展更多是靠成本效率领先来驱动的话，这十多年，创新驱动变成了不可或缺的要素。
最后一個就是全球化。因为制造业是中国经济竞争力的基础，过去这几十年的发展，制造业又成为中国经济竞争力有相对比较优势的领域，中国制造业的规模在全球经济当中占的比例是很高的。以2019年数据显示，中国制造业占全球制造业产出的28%，美国占16%。美国经济体量大概比我们多1/3，制造业领域，其实我们已经超越了美国。
中国那么庞大的制造业能力，靠国内市场是消化不了的。所以中国制造企业要成为全球领先企业，一定要建立全球化的业务能力。TCL在中国入世的时候，就已经强烈意识到这一点，所以过去二十年我们持续在推动企业的全球化。现在看来这个选择是对的。因此对TCL来讲，全球化经营能力也是我们的一个特点。2020年，TCL整个海外业务的收入占比53%；从结果上来看，TCL全球化的程度是比较高的，全球化业务也是比较成功的。未来，我们会一以贯之全球化战略。
过去20年，我们最大的一个改变是，从以产品出口为主，把产品卖到全球去；到2004年跨国并购后，我们开始把产业扩展到全球。虽然那一次跨国并购给我们带来的挑战非常大，我们代价也很大，企业也因此差一点被亏损淹没。但是这个战略方向我坚定认为是没有错的。因为经济全球化对企业来说，特别是制造业企业，它一定是经营的全球化，一定要实现全球的产业和供应链布局，才能规避各个国家和地区的关税壁垒，才能够扎根当地经营，把中国制造的优势在全球的目标市场发挥出来。所以我们的全球化就逐步的转为产业和供应链的全球化，以及经营的全球化，在全球的主要国家市场来建立经营能力。
这个经营能力首先是业务能力，我在当地首先能够卖东西，然后再进入制造能力，在当地生产产品，同时要建立企业的服务能力，建立产业生态能力，也就是产业链上下游的能力，还包括全球研发能力。
李东生：一个是源于对未来产业发展的判断，如当时我观察到，韩国企业在彩电超越了日本，我觉得最重要的原因是它拥有上游的能力。我们彩电是核心业务，我们必须要拥有上游的能力。另一个，是整个中国缺芯少屏这个状况不能持续。所以，未来中国经济的转型升级，中国制造业的转型升级，一定要在这些高科技重资产的战略新兴领域寻求突破。在战略上，在这个领域的机会是确定的。至于说你能不能做成功，那是靠企业自身的努力，这是我们当时做选择的一个主要的动力和依据。
《英才》：产业上移的逻辑是什么？
李东生：这个产业的特点第一个是高科技，因为在这个产业你和全球头部企业去竞争，首先得有技术能力。第二它是重资产，它的投入是很大。半导体显示，半导体集成电路都一样。第三个特点就是长周期。因为项目从投产到产生收益，在半导体显示领域大概是要36个月，集成电路也差不多。所以要看清楚3-5年之后的行业市场情况。
因此，长周期特点还对企业提出另外一个要求，要有穿越周期的战略管理能力。显示产业是一个重资产领域，投下去之后，不单要看到三五年以后这个产业的市场是不是能够产生预期的收益，还要管理好自身的资金链风险。这个投入不是短时间内能够产生收益的，是一个持续投入的过程。这些项目更像是有入口没出口的高速公路，进去之后就要持续的投入，当然你得管理好，在投入当中，要不断地转型升级，不断地迭代技术。
另外，资金的投入和财务的现金流，它要有一个平衡。资金上只出不进，那肯定就死掉了。这都是企业长周期的战略管理能力。
所以，对于这些高科技、重资产、长周期的业务，在决定进入的时候，就一定要想清楚，进入这个产业对企业意味着什么，企业要做好哪些准备，要建立哪些能力。
以我们投资TCL华星为例，当时决定进入产业，其实我们是先后经过两年多的尝试论证。简单讲，在2006年，我们就开始建了一个模组厂，两年多运作模组厂的经验能力积累，才让我们有底气去建显示器工厂，并不是凭空上来就做。建厂的时机，我们也是选择一个比较好的时点。像这类的行业，它周期性很大，一般选择低周期投资是比较合适的。这个时候你的投资成本比较低，建立起产业能力，包括团队能力，相对比较容易。
第三做这个战略选择的时候，我们對各种机会和风险的因素考虑比较充分。为什么我选择半导体显示而没有选择别的类似高科技、重资产、长周期的产业，因为我们当时已经是中国最大的彩电厂商，未来我们的战略目标要成为全球最大的显示产品厂商。而显示的核心技术，核心的器件就是上游的显示屏。
当时，从CRT显像管转型到平面显示的过程中，韩国企业超越了日本企业。日本企业在那一轮转型当中，相对竞争力下降，很重要的原因就是他们没有上游的显示能力，只有夏普投了液晶，而松下、东芝、日立，他们都选择投等离子，技术路线选错了。上游能力的缺乏，使整个日系的品牌在显示业务方面被韩国企业超越。而中国企业在那个时点，其实也是缺乏这个能力的，所以TCL是第一个尝试往上走的中国彩电企业。
我们看到三星成功了，LG成功了，我们未来要在彩电方面成功，也应该是做这样的选择。现在看我们这个选择是对的。去年TCL彩电成为全球第二大厂家，我们一共生产销售了3500多万台电视机。
具体的产业布局逻辑大体如下几方面：
建设效率方面，2012年我们决定建第二个工厂，主要是从企业的规模效应方面来考虑，这样整个产业规模效应才能成为优势。所以t1、t2的建设，我们立足于在经济规模、极致成本效率方面建立我们的优势。
产品技术能力方面是学习、跟随、积累，以成熟的技术产品为主。在t2的项目规划的时候就开始同时做技术的提升。t2工厂也是8.5代工厂，但它不是t1工厂简单的产能扩充，而是有新的技术导入。譬如说在t1工厂，我们用的铝工艺，在t2工厂我们用的铜工艺，技术的难度会更高，但是产品的性能会有一个明显的提升。以后在大尺寸屏幕上，在深圳我们建的t6工厂是11代线，旁边就是t7工厂。每一个工厂都比原有的工厂有一个技术的迭代升级。
在产线布局方面，我们考虑要形成我们的竞争优势，就是产业总规模要够大，另外产业要相对聚焦，产业园要聚焦。所以我们大尺寸的工厂都集中在深圳，中小尺寸的工厂集中在武汉，t3、t4工厂我们选择放在武汉。这样做的好处是显而易见的，整个公司的运作效率会大幅的提高。我们投资方面，更多的是从企业内在的效率来考虑，所以产业集中度比较高。
投资的特点方面，我们所有地方投资所有产线都占大股，地方政府的参与投资占小股，我们承担所有融资的责任，地方政府不需要担保。这是我们的产业发展的一个突出特点。
在风险控制方面，我们的布局、发展是合理而有序的，这个节奏是有控制的。比如我们没有同时在一年开建过两个工厂。每年投入的资金和每年有多少现金流回来，一定要算清楚。像TCL华星业务，我们是按照十年的周期来算现金流。TCL华星产线项目从立项建设到投产要三年，主要设备的折旧期是七年，所以整个投入和回收从资金来看，它是需要一个十年周期的，每个项目都是这样。
《英才》：高科技、重资产、长周期的产业，什么是护城河？
李东生：它的护城河有几点。第一就是技术的领先性。不能永远都做低价产品，这样会被对手挤压在低端，获利能力长期不足，投资和回报就没法形成闭环。另外产品技术的能力不够，规模发展就会受限，这是第一个护城河。
第二就是资本运作的能力。要管理好整个运作发展期间资金和财务的风险。在这个行业里面的有些企业，现在或者曾经陷入过金融风险。 第三就是长周期产业的战略管理能力，什么时候该进入什么样的产品技术领域，这个选择也是非常重要的。所以护城河是综合性的。另外，作为制造企业在任何时候，极致成本效率都是企业生存发展的底线；创新驱动是企业发展的动力；长周期的战略管理能力是企业持续的稳定器。
《英才》：对于你来说，跟刚开始TCL做消费电子这样的一个雏形，到现在作为一个高科技企业，那个不变的内核是什么？
李东生：在制造业要持续成功，首先要有战略管理的能力，路的方向不能错，产业的赛道选择不能错。
第二，要坚持。因为在制造业持续的成功，一定要坚守，不惧艰难，要忍受过程中的困难，要承受当中的代价，要坚定的按照自身的战略往前走。
第三就是你的自身能力。制造业极致成本效率是生存能力，制造业要生存，这一点一定要做到。在效率成本方面不是做到最优，是很难生存下来的。而要发展要比别人走得更快，一定要靠创新驱动发展。这两点是相辅相成的，特别是在最近十多年，中国制造业的转型升级，创新驱动发展已经变得不可或缺。如果说在十年前，中国企业的发展更多是靠成本效率领先来驱动的话，这十多年，创新驱动变成了不可或缺的要素。
最后一個就是全球化。因为制造业是中国经济竞争力的基础，过去这几十年的发展，制造业又成为中国经济竞争力有相对比较优势的领域，中国制造业的规模在全球经济当中占的比例是很高的。以2019年数据显示，中国制造业占全球制造业产出的28%，美国占16%。美国经济体量大概比我们多1/3，制造业领域，其实我们已经超越了美国。
中国那么庞大的制造业能力，靠国内市场是消化不了的。所以中国制造企业要成为全球领先企业，一定要建立全球化的业务能力。TCL在中国入世的时候，就已经强烈意识到这一点，所以过去二十年我们持续在推动企业的全球化。现在看来这个选择是对的。因此对TCL来讲，全球化经营能力也是我们的一个特点。2020年，TCL整个海外业务的收入占比53%；从结果上来看，TCL全球化的程度是比较高的，全球化业务也是比较成功的。未来，我们会一以贯之全球化战略。
过去20年，我们最大的一个改变是，从以产品出口为主，把产品卖到全球去；到2004年跨国并购后，我们开始把产业扩展到全球。虽然那一次跨国并购给我们带来的挑战非常大，我们代价也很大，企业也因此差一点被亏损淹没。但是这个战略方向我坚定认为是没有错的。因为经济全球化对企业来说，特别是制造业企业，它一定是经营的全球化，一定要实现全球的产业和供应链布局，才能规避各个国家和地区的关税壁垒，才能够扎根当地经营，把中国制造的优势在全球的目标市场发挥出来。所以我们的全球化就逐步的转为产业和供应链的全球化，以及经营的全球化，在全球的主要国家市场来建立经营能力。
这个经营能力首先是业务能力，我在当地首先能够卖东西，然后再进入制造能力，在当地生产产品，同时要建立企业的服务能力，建立产业生态能力，也就是产业链上下游的能力，还包括全球研发能力。