并购没有那么美

• 作 者: 贾鹏雷
• 出 处: 计算机世界
• 发表日期: 2009年11期
• 关键词: 汇源 企业 业务 投资人 资金 就像

　　
　　可口可乐并购汇源失败之后，朱新礼顿时成为各种复杂目光的交集。
　　金融危机以来，在业界常常听到一些企业家发表观点，表示眼下正是投资的好时机，有些企业原来很贵，现在比较便宜，应该抓紧重仓持有。前几天在浙江，看到当地一家报纸在头版头条跟超市推出特价菜似的，列出了一大堆德国企业名单，呼吁浙企赶紧抢购。
　　在企业的经营活动中，兼并重组是最难、最痛苦的经营活动。从投资的角度来说，趁低价抄底是朴素的理解。但现实如何呢？
　　全世界都看到了联想并购IBM PC之后的初步成功。联想自己也认为到目前来说并购是成功的。但是，为了达到今天的成功，柳传志的痛苦可能没有过多呈现出来过。为了并购，联想牺牲了自己的很多业务，诸如原来已经颇有特色的服务、信息安全、高端服务器等等。原因很简单，这是IBM在谈判中提出的一个条件，因为这些业务都与IBM有竞争。
　　柳传志与杨元庆都没有在公开场合谈过砍掉这些业务和业务块中的员工的感受。但可以肯定的是，这些业务都曾经是联想重金投入的战略业务，甚至曾经被认为是联想的未来。就像两个曾经深爱过的人，如今却分得那样彻底。
　　汇源走到今天这一步，是出于要把企业做大、做强的美好愿望。对企业家来说，把企业做大、做强，是实现自身价值的最高的标杆。但是，作为民营企业，汇源从一开始就遭遇到资金短缺的问题，很快就面临到底是选择财务投资人，还是战略投资人的问题，随时都面临因资金断链而被投资人逼宫的危险。资金问题与快速扩张是企业的两个轮子，也是一对矛盾，步调一致与否，直接关系到企业的生死。如果不是因为资金问题与投资人签下对赌协议，朱新礼也不必着急卖掉汇源来实现套现。
　　同样的问题曾经出现在浙江飞跃集团身上。3月19日，我见到了飞跃集团董事长邱继宝。由于扩张太快，负债过多，飞跃的资金链终于出现问题，而银行纷纷要抽回贷款，不得已之际，在政府协调下，邱继宝被迫出让飞跃股权，进行重组。如果不出让，飞跃死路一条。他说，“我无法看着飞跃死去，无论如何，也必须让它活下去。”对他来说，虽然依旧是新飞跃的董事长，但不再是绝对控制者，而且，如果他再次创业，不能够再次进入这个行业。而他，已经在这个行业折腾了大半辈子。
　　并购是企业实现快速长大的一条捷径。但是，事情并不都像想象的那么美好。陷阱无处不在，有时是赢得了现在却输掉了未来，有时干脆就彻底输掉了。
　　企业在并购前，可以追忆一下明基并购西门子失败的往事。当时，从各种条件上看，说不成功简直是不可想象的，但事情并不是一厢情愿地在发展。就像中国足球队历史上的主教练们在赢得一些赛事后会经常说出这样的话，“如果我们每场比赛都能打出这样的风格就好了！”说的很有道理，但问题是，对方并不同意你打出这样的风格。