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摘 要：人力资源在企业的发展中始终处于主导地位。面对持续徘徊的国际低油价和民营资本不断进入能源行业的双重挑战，我国国有石油企业发展正处于非常时段，想要在优胜劣汰的市场竞争中屹立不倒，一方面要不断的开源节流、降本增效，另一方面就要不断革新企业的内部经营管理模式，在重视人才的同时进一步加强人力资源管理，完善企业内部人力资源制度，充分发挥“人”的潜力，促进企业的良性发展。
关键词：石油企业；人力资源管理；措施探讨
一、石油企业强化人力资源管理的目的
企业的良性发展至少需要四大资源：人力资源的保障、经济资源的支撑、信息技术资源的支持以及尽可能的有效市场份额。而人是社会的主人，是生产力中唯一活的因素，是生产力的主体，生产力的发展抑或社会的发展离不开人的发展，离不开人的活动和创造，只有利用好人的本质力量，社会内部各要素才能活起来，形成相互之间的推动，实现社会的良性运转[1]， 人力资源是一切发张的保障，因此企业的竞争其实就是人才的竞争。国有石油企业要在人才市场竞争中占有一定的优势，就要革新人事管理理念，进一步强化“以人为本”的现代人力资源管理观念，用科学的人力资源管理方式促进企业发展，最终让人力资源真正成为企业竞争力的源泉，进而推动我国石油企业向前发展。
二、我国国有石油企业人力资源管理状况
随着我国计划经济向市场经济的完美转变，企业员工管理也由传统的人事管理向人力资源管理方式逐步转变。国有石油企业在人力资源管理方面的意识逐渐加强，重视员工的培训与开发，积极主动营造企业文化，鼓励员工提高工作效率与自身素质。但由于我国整体人力资源管理模式发展较晚，石油企业人力资源管理的各方面职能与制度还不完善，还存在以下问题：
（一）传统的人事管理尚占主导地位
目前的企业员工管理大多还是采用员工考勤、奖惩制度、工作规则等限制性措施，以充分调动员工的积极性和创造性、规范企业和员工的行为求得员工发展和组织目标实现的人力资源管理模式还在逐步建立中。企业人力资源部门的定位主要还是以“事”为中心工作，还停留在档案管理、工资发放、数据统计、资料的收集上报、工作的罗列总结等操作层面上， 企业人力资源管理部门还是企业经营战略的一个执行者，要通过各种人力资源管理政策和制度的设计来实施对人力资源管理实践的调整以帮助企业赢得竞争优势的作用还远远没有发挥。
（二）科学完善的人力资源管理体系尚在逐步建立中
人力资源管理，就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性。与此对照，我国目前的企业人力资源管理尚处在由传统的人事管理向人力资源管理的过渡阶段，石油企业亦是如此，基础略显薄弱，科学的人力资源管理体系尚处于逐步完善中。具体表现有：
1.岗位分析方面：岗位分析较为笼统、岗位职责的制定未完全建立在岗位分析的基础上，因人设岗等现象依然存在，企业岗位管理规范化水平仍不高。
2.绩效考核方面：虽建立了多级的绩效考核制度办法，但实际应用中效果一般。目前的绩效考核更多侧重于结果指标、效益指标的考核，对过程指标、控制指标考核权重较轻、手段乏力。同时企业的基层单位在内部考核时，找客观、搞均衡，一般考核结果没有太大的差异，这都会造成考核结果的不公平性与不科学性，也会导致员工的惰性和产生投机取巧的心理，使考核结果失去了其本质的意义。在对员工的考核上，考评结果与使用脱节，“优秀”“称职”大部分时候是一个概念上的指标，在员工的薪酬、晋升上作用不明显。
3.薪酬分配方面：基本工资加津补贴基本不变、绩效随效益考核浮动的薪酬分配体系已建立，但由于石油企业的历史成因、地域差异、资源的分布等多种原因，很难建立起完全公平的薪酬激励机制，大锅饭难以打破，横向的攀比、收入的缓慢增速让部分员工产生消极情绪，“当天和尚撞一天钟”的现象依然存在，激励机制方面还缺乏积极有效的措施。
4.人力资源规划方面：从设计层面讲，石油行业建立了不同阶段的人力资源战略规划，但基层用人单位在工作分析和人员分析的结合上尚有差距，人员与企业的效益与规模不匹配，致使还存在“人多好办事”的思想，人力资源的利用率较低，顶层设计与基层的贯彻执行尚有脱节现象。
（三）员工培训效果有待提高
为提高员工素质，适应经济全球化的挑战，石油企业在员工培训方面投入了较大的人力物力，但培训效果一般，一是培训方式较为单一，“老师讲、学生听”的填鸭式培训模式站主导，体验式、互动式培训方式较少；二是培训侧重点不够，培训矩阵的应用流于形式，“缺什么补什么”在培训中尚未落到实处；三是内部培训师资力量尚需加强，培训效果一般；四是培训重视程度还不够，“培训是培训部门的事”的观念依然存在，培训效果的考核和结果运用还流于形式。
三、提高国有石油企业人力资源管理措施建议
（一）进一步加快现代人力资源管理体系的完善
逐步转变以“事”为中心的传统人事管理方式，从观念上转变为着眼于“人”以“人”为核心的人力资源管理模式，促进人与事的系统优化，逐步完善适合现代石油企业的人力资源管理体系。
（二）提高人力资源规划体系的科学性
建立科学的人力资源规划体系能够更好的为企业服务，节约企业的人员成本，减少人员浪费，提高员工的工作效率。从国有石油企业自身来讲，建立科学的人力资源规划体系能够强化企业员工的素质和专业技能，提升企业内部人员的利用率，用科学、合理的员工人数收获最高的经济效益，降低国有石油企业人才流失率[2]。
（三）建立人员能进能出机制，畅通人才成长通道
虽然现有的国有石油企业在员工的管理上有市场化与合同化的区分，但绝大部分招录入职的员工思维中存在已端上“铁饭碗”的陈旧观念，不管技术技能如何、工作态度怎样，只要没有出大的问题都极少有解除劳动合同的先例。只有完善能进能出的机制，员工在有压力的情況下才会更好的发挥自身动力，珍惜岗位、珍惜企业、珍惜自身的发展机会，也才能充分发挥员工的主观能动性。 改变选人用人方式，形成能者上、平者让、庸者下的长效机制，给想干事、能干事、能干成事的德能勤绩兼优的人以更大的发挥舞台，形成人才的竞争氛围，推动企业的更好更快发展。
加快专业技术岗位序列的改革推进工作。业而优则“仕”，这是肯定优秀专业技术人才成绩的传统方式，但闻道有不同、术业有专攻，很多在专业领域有突出特长的人才未必是管理好手，同时繁杂的管理事务会分散其很多精力，有可能荒废其在专长领域的作用发挥，“双序列”工作的推进，解决了专业技术人才的政治待遇、经济待遇，为专业技术人才打通了上升通道，将尊重知识尊重人才落在实处。
（四）制定科学的员工考核制度
在我国员工考核制度还不够完善、科学，大多数的考核管理都流于形式，没有起到考核的真正目的，不能够激发员工的工作热情。企业不应把生产指标作为绩效考核的唯一標杆，应该从激发员工的工作热情出发，多角度的去评判员工的表现和工作能力。其次，为了能够保证考核的实际效用，还应该实现员工考核制度的透明性以及公平、公正性。在制定科学的员工考核制度的同时还应该提高考核人员的个人素质、职业道德以及专业技能，使考核人员在考核过程中能够更专业、更公平的对待每一位员工，不因关系的好坏进行评判。最后，在考核结束时要与员工进行沟通，让员工认识到自身不足后不断的进行自我完善，提高专业技能与个人素质，进而提高企业的生产效率，同时考核人员还应虚心听取员工对于考核制度提出的意见或建议，并针对这些意见或建议及时的做出修改[2]。
（五）强化企业员工的培训
一是将培训效果考核与绩效考核挂钩，增强员工参培的主动性；二是丰富培训方式，工学结合、寓教于乐，提高员工参培的积极性；三是发挥好培训矩阵的作用，提高员工个体培训的针对性；四是做好内部培训师素质提升，挖掘内部人力资源的培训潜力；五是提高培训工作的全员参与性，使学技能、提素质的学习之风成为企业发展的常态。
四、结束语
知识经济时代的市场竞争就是企业人才之间的竞争，国有石油企业要更好更快发展在市场竞争中屹立不倒，就要重视企业的人力资源管理，充分发挥三只人才队伍作用，使人尽其才，事得其人，人事相宜，形成一个科学、完善的人力资源管理体系，不断助推企业发展，实现国有石油企业发展的可持续性。
参考文献：
[1]张宝英，邢瑞煜.人在社会发展中主体地位的内在依据。
[2]余西林.石油企业人力资源管理中存在的问题与对策[J].中外企业家，2015（27）：137-137.
关键词：石油企业；人力资源管理；措施探讨
一、石油企业强化人力资源管理的目的
企业的良性发展至少需要四大资源：人力资源的保障、经济资源的支撑、信息技术资源的支持以及尽可能的有效市场份额。而人是社会的主人，是生产力中唯一活的因素，是生产力的主体，生产力的发展抑或社会的发展离不开人的发展，离不开人的活动和创造，只有利用好人的本质力量，社会内部各要素才能活起来，形成相互之间的推动，实现社会的良性运转[1]， 人力资源是一切发张的保障，因此企业的竞争其实就是人才的竞争。国有石油企业要在人才市场竞争中占有一定的优势，就要革新人事管理理念，进一步强化“以人为本”的现代人力资源管理观念，用科学的人力资源管理方式促进企业发展，最终让人力资源真正成为企业竞争力的源泉，进而推动我国石油企业向前发展。
二、我国国有石油企业人力资源管理状况
随着我国计划经济向市场经济的完美转变，企业员工管理也由传统的人事管理向人力资源管理方式逐步转变。国有石油企业在人力资源管理方面的意识逐渐加强，重视员工的培训与开发，积极主动营造企业文化，鼓励员工提高工作效率与自身素质。但由于我国整体人力资源管理模式发展较晚，石油企业人力资源管理的各方面职能与制度还不完善，还存在以下问题：
（一）传统的人事管理尚占主导地位
目前的企业员工管理大多还是采用员工考勤、奖惩制度、工作规则等限制性措施，以充分调动员工的积极性和创造性、规范企业和员工的行为求得员工发展和组织目标实现的人力资源管理模式还在逐步建立中。企业人力资源部门的定位主要还是以“事”为中心工作，还停留在档案管理、工资发放、数据统计、资料的收集上报、工作的罗列总结等操作层面上， 企业人力资源管理部门还是企业经营战略的一个执行者，要通过各种人力资源管理政策和制度的设计来实施对人力资源管理实践的调整以帮助企业赢得竞争优势的作用还远远没有发挥。
（二）科学完善的人力资源管理体系尚在逐步建立中
人力资源管理，就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性。与此对照，我国目前的企业人力资源管理尚处在由传统的人事管理向人力资源管理的过渡阶段，石油企业亦是如此，基础略显薄弱，科学的人力资源管理体系尚处于逐步完善中。具体表现有：
1.岗位分析方面：岗位分析较为笼统、岗位职责的制定未完全建立在岗位分析的基础上，因人设岗等现象依然存在，企业岗位管理规范化水平仍不高。
2.绩效考核方面：虽建立了多级的绩效考核制度办法，但实际应用中效果一般。目前的绩效考核更多侧重于结果指标、效益指标的考核，对过程指标、控制指标考核权重较轻、手段乏力。同时企业的基层单位在内部考核时，找客观、搞均衡，一般考核结果没有太大的差异，这都会造成考核结果的不公平性与不科学性，也会导致员工的惰性和产生投机取巧的心理，使考核结果失去了其本质的意义。在对员工的考核上，考评结果与使用脱节，“优秀”“称职”大部分时候是一个概念上的指标，在员工的薪酬、晋升上作用不明显。
3.薪酬分配方面：基本工资加津补贴基本不变、绩效随效益考核浮动的薪酬分配体系已建立，但由于石油企业的历史成因、地域差异、资源的分布等多种原因，很难建立起完全公平的薪酬激励机制，大锅饭难以打破，横向的攀比、收入的缓慢增速让部分员工产生消极情绪，“当天和尚撞一天钟”的现象依然存在，激励机制方面还缺乏积极有效的措施。
4.人力资源规划方面：从设计层面讲，石油行业建立了不同阶段的人力资源战略规划，但基层用人单位在工作分析和人员分析的结合上尚有差距，人员与企业的效益与规模不匹配，致使还存在“人多好办事”的思想，人力资源的利用率较低，顶层设计与基层的贯彻执行尚有脱节现象。
（三）员工培训效果有待提高
为提高员工素质，适应经济全球化的挑战，石油企业在员工培训方面投入了较大的人力物力，但培训效果一般，一是培训方式较为单一，“老师讲、学生听”的填鸭式培训模式站主导，体验式、互动式培训方式较少；二是培训侧重点不够，培训矩阵的应用流于形式，“缺什么补什么”在培训中尚未落到实处；三是内部培训师资力量尚需加强，培训效果一般；四是培训重视程度还不够，“培训是培训部门的事”的观念依然存在，培训效果的考核和结果运用还流于形式。
三、提高国有石油企业人力资源管理措施建议
（一）进一步加快现代人力资源管理体系的完善
逐步转变以“事”为中心的传统人事管理方式，从观念上转变为着眼于“人”以“人”为核心的人力资源管理模式，促进人与事的系统优化，逐步完善适合现代石油企业的人力资源管理体系。
（二）提高人力资源规划体系的科学性
建立科学的人力资源规划体系能够更好的为企业服务，节约企业的人员成本，减少人员浪费，提高员工的工作效率。从国有石油企业自身来讲，建立科学的人力资源规划体系能够强化企业员工的素质和专业技能，提升企业内部人员的利用率，用科学、合理的员工人数收获最高的经济效益，降低国有石油企业人才流失率[2]。
（三）建立人员能进能出机制，畅通人才成长通道
虽然现有的国有石油企业在员工的管理上有市场化与合同化的区分，但绝大部分招录入职的员工思维中存在已端上“铁饭碗”的陈旧观念，不管技术技能如何、工作态度怎样，只要没有出大的问题都极少有解除劳动合同的先例。只有完善能进能出的机制，员工在有压力的情況下才会更好的发挥自身动力，珍惜岗位、珍惜企业、珍惜自身的发展机会，也才能充分发挥员工的主观能动性。 改变选人用人方式，形成能者上、平者让、庸者下的长效机制，给想干事、能干事、能干成事的德能勤绩兼优的人以更大的发挥舞台，形成人才的竞争氛围，推动企业的更好更快发展。
加快专业技术岗位序列的改革推进工作。业而优则“仕”，这是肯定优秀专业技术人才成绩的传统方式，但闻道有不同、术业有专攻，很多在专业领域有突出特长的人才未必是管理好手，同时繁杂的管理事务会分散其很多精力，有可能荒废其在专长领域的作用发挥，“双序列”工作的推进，解决了专业技术人才的政治待遇、经济待遇，为专业技术人才打通了上升通道，将尊重知识尊重人才落在实处。
（四）制定科学的员工考核制度
在我国员工考核制度还不够完善、科学，大多数的考核管理都流于形式，没有起到考核的真正目的，不能够激发员工的工作热情。企业不应把生产指标作为绩效考核的唯一標杆，应该从激发员工的工作热情出发，多角度的去评判员工的表现和工作能力。其次，为了能够保证考核的实际效用，还应该实现员工考核制度的透明性以及公平、公正性。在制定科学的员工考核制度的同时还应该提高考核人员的个人素质、职业道德以及专业技能，使考核人员在考核过程中能够更专业、更公平的对待每一位员工，不因关系的好坏进行评判。最后，在考核结束时要与员工进行沟通，让员工认识到自身不足后不断的进行自我完善，提高专业技能与个人素质，进而提高企业的生产效率，同时考核人员还应虚心听取员工对于考核制度提出的意见或建议，并针对这些意见或建议及时的做出修改[2]。
（五）强化企业员工的培训
一是将培训效果考核与绩效考核挂钩，增强员工参培的主动性；二是丰富培训方式，工学结合、寓教于乐，提高员工参培的积极性；三是发挥好培训矩阵的作用，提高员工个体培训的针对性；四是做好内部培训师素质提升，挖掘内部人力资源的培训潜力；五是提高培训工作的全员参与性，使学技能、提素质的学习之风成为企业发展的常态。
四、结束语
知识经济时代的市场竞争就是企业人才之间的竞争，国有石油企业要更好更快发展在市场竞争中屹立不倒，就要重视企业的人力资源管理，充分发挥三只人才队伍作用，使人尽其才，事得其人，人事相宜，形成一个科学、完善的人力资源管理体系，不断助推企业发展，实现国有石油企业发展的可持续性。
参考文献：
[1]张宝英，邢瑞煜.人在社会发展中主体地位的内在依据。
[2]余西林.石油企业人力资源管理中存在的问题与对策[J].中外企业家，2015（27）：137-137.