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刘祖友 著
中华工商联合出版社
2021.5
69.00元
刘祖友
在北京工业大学从事科研和教学工作十年，后加入美国福禄克公司（Fluke）从事销售工作，在30年的营销职业生涯中，对营销进行了大量研究和总结，编写了《销售技能、技巧》《价值销售》《销售渠道拓展与管理》《大客户销售理念与组织》《销售漏斗管理》等教材，曾担任丹纳赫公司黑带培训师（MBB）。
本书从对销售职业特点的分析开始，层层递进，最终明确了销售漏斗的定位：“销售漏斗是销售人员自我管理和帮助销售人员提升自我管理能力的工具”，重点介绍销售漏斗的整个建立过程，并提出了一个关键定义：“签单”；给出了建立数据呈现模型和图示化界面的基本知识，并通过真实案例的展示，介绍了如何应用销售漏斗所产生的各类数据来对业务状况进行分析评估。
“销售漏斗首先是销售人员自我管理和帮助销售人员提升自我管理能力的工具”的理念，从销售人员和管理者两方面对销售漏斗的作用给予了明确的定位。这不是忽视销售漏斗这一工具对提升公司业绩的功能和作用，恰恰是抓住了公司销售业绩的提升是依靠每个销售人员和团队能力提升实现的这一关键。
在实践中可以看到，管理者总希望了解销售人员在做什么，这是可以理解的。但问题在于：了解销售人员在做什么的目的是什么？其实，管理者无非是希望销售人员把工作时间充分地用在与客户交流，实现销售业绩目标上。从时间管理和使用有效性这一点出发，我们可以看到管理者与销售人员（或团队）在关注销售人员时间管理上是一致的。
因为，销售人员做市场分析、拜访客户、做报价、做技术交流、处理客户投诉，等等，可以统称为销售人员的“销售活动”；做这些“销售活动”的效果，应该体现在销售机会项目被有节奏地推进和实现签单之中。从销售人员是否可以做到按照公司业绩目标，有节奏地推进销售机会项目和平滑地实现签单，可以判断销售人员所进行的“销售活动”是否有效，是否存在能力问题。由此可以理解，关注销售人员如何进行时间管理，不是看他们是否安排得“满”与“不满”，而是关注销售人员是否有效地安排和使用工作时间，围绕着公司业绩目标，落实到销售机会项目实现签单、实现销售业绩之上。
在辅导某公司销售漏斗使用过程中，想了解一下銷售人员是如何安排“销售活动”的。在“明天、下周（未来）”的“销售活动”安排中，没有任何信息；但是选择“昨天、上周（过去）”的“销售活动”安排，里面信息满满，当时感到非常困惑。进入具体的、过去的“销售活动”中发现了问题，系统记录的每条活动的录入时间都是在当天晚上20：00-22：00。问题一下就清楚了，原来这个销售团队都是事后（每晚）填写活动，以说明“我的时间安排得很满”，应付管理层的查看，也是通过这种方式告诉管理者“我很努力”。
我们不反对事后记录工作情况，但我们更强调要根据每个项目的进程，主动地思考、安排相应的“销售活动”，这才是我们关注“销售人员在做什么？”的本意；我们更希望看到的是销售人员努力的结果！在这些活动记录中，我们恰恰看不到每个活动与销售机会项目之间相关联的逻辑关系，以及进行这些工作（或活动）后销售机会项目的新进展；更看不到对未来的时间安排和工作内容的安排。这样销售漏斗就起不到在时间管理与项目管理方面成为销售人员得力工具的作用。
和单纯要求销售人员每天填写时间报表相比，以销售机会项目的推进为中心，关注销售人员的、与销售机会项目相关联的“销售活动”安排，考核销售人员时间安排和行动的有效性，才是营销管理的关键。因此，销售人员的时间管理与项目管理之间的关系，是销售漏斗使用中要特别关注的一项关键内容；正如我们在第一章中所讨论的，销售人员的自我管理能力体现在“对自己的时间管理和对自己业务范围内工作的管理”之上，将时间管理与项目管理有机结合，也就在企业管理者与销售漏斗使用者（销售人员）之间建立起统一的管理理念基础，有利于销售漏斗的使用。
中华工商联合出版社
2021.5
69.00元
刘祖友
在北京工业大学从事科研和教学工作十年，后加入美国福禄克公司（Fluke）从事销售工作，在30年的营销职业生涯中，对营销进行了大量研究和总结，编写了《销售技能、技巧》《价值销售》《销售渠道拓展与管理》《大客户销售理念与组织》《销售漏斗管理》等教材，曾担任丹纳赫公司黑带培训师（MBB）。
本书从对销售职业特点的分析开始，层层递进，最终明确了销售漏斗的定位：“销售漏斗是销售人员自我管理和帮助销售人员提升自我管理能力的工具”，重点介绍销售漏斗的整个建立过程，并提出了一个关键定义：“签单”；给出了建立数据呈现模型和图示化界面的基本知识，并通过真实案例的展示，介绍了如何应用销售漏斗所产生的各类数据来对业务状况进行分析评估。
“销售漏斗首先是销售人员自我管理和帮助销售人员提升自我管理能力的工具”的理念，从销售人员和管理者两方面对销售漏斗的作用给予了明确的定位。这不是忽视销售漏斗这一工具对提升公司业绩的功能和作用，恰恰是抓住了公司销售业绩的提升是依靠每个销售人员和团队能力提升实现的这一关键。
在实践中可以看到，管理者总希望了解销售人员在做什么，这是可以理解的。但问题在于：了解销售人员在做什么的目的是什么？其实，管理者无非是希望销售人员把工作时间充分地用在与客户交流，实现销售业绩目标上。从时间管理和使用有效性这一点出发，我们可以看到管理者与销售人员（或团队）在关注销售人员时间管理上是一致的。
因为，销售人员做市场分析、拜访客户、做报价、做技术交流、处理客户投诉，等等，可以统称为销售人员的“销售活动”；做这些“销售活动”的效果，应该体现在销售机会项目被有节奏地推进和实现签单之中。从销售人员是否可以做到按照公司业绩目标，有节奏地推进销售机会项目和平滑地实现签单，可以判断销售人员所进行的“销售活动”是否有效，是否存在能力问题。由此可以理解，关注销售人员如何进行时间管理，不是看他们是否安排得“满”与“不满”，而是关注销售人员是否有效地安排和使用工作时间，围绕着公司业绩目标，落实到销售机会项目实现签单、实现销售业绩之上。
在辅导某公司销售漏斗使用过程中，想了解一下銷售人员是如何安排“销售活动”的。在“明天、下周（未来）”的“销售活动”安排中，没有任何信息；但是选择“昨天、上周（过去）”的“销售活动”安排，里面信息满满，当时感到非常困惑。进入具体的、过去的“销售活动”中发现了问题，系统记录的每条活动的录入时间都是在当天晚上20：00-22：00。问题一下就清楚了，原来这个销售团队都是事后（每晚）填写活动，以说明“我的时间安排得很满”，应付管理层的查看，也是通过这种方式告诉管理者“我很努力”。
我们不反对事后记录工作情况，但我们更强调要根据每个项目的进程，主动地思考、安排相应的“销售活动”，这才是我们关注“销售人员在做什么？”的本意；我们更希望看到的是销售人员努力的结果！在这些活动记录中，我们恰恰看不到每个活动与销售机会项目之间相关联的逻辑关系，以及进行这些工作（或活动）后销售机会项目的新进展；更看不到对未来的时间安排和工作内容的安排。这样销售漏斗就起不到在时间管理与项目管理方面成为销售人员得力工具的作用。
和单纯要求销售人员每天填写时间报表相比，以销售机会项目的推进为中心，关注销售人员的、与销售机会项目相关联的“销售活动”安排，考核销售人员时间安排和行动的有效性，才是营销管理的关键。因此，销售人员的时间管理与项目管理之间的关系，是销售漏斗使用中要特别关注的一项关键内容；正如我们在第一章中所讨论的，销售人员的自我管理能力体现在“对自己的时间管理和对自己业务范围内工作的管理”之上，将时间管理与项目管理有机结合，也就在企业管理者与销售漏斗使用者（销售人员）之间建立起统一的管理理念基础，有利于销售漏斗的使用。