论文部分内容阅读
经过对目前中国企业的大量分析和研究,我们发现,困扰中国企业发展的高发病症主要有四种:一是销售不畅、利润递减;二是人力缺失、人心涣散;三是机构臃肿、效率低下;四是战略不明、决策失误。其中,尤其是决策误区,一直困扰着公司组织的健康。
决策误区
常见的决策误区主要有两种,一种是追求绝对正确,一种是意见完全一致。
追求绝对正确。有的人做什么事情都下不了决心,甚至像买一件衣服、一双鞋这样的小事都拿不定主意,究其原因就是害怕决策有什么不当的地方。
其实,一个人不可能永远正确。即使你犯了什么错误,如果能及时更正,不使错误继续发展下去,一般不会造成不可挽回的损失。无论什么时候,只要你发现自己的决定错了,就要立刻下令停止,重新修改,减少不必要的损失。
当你拒绝承认自己的错误时,通常都会把事情弄得更糟。承认你错了并不等于承认你愚蠢,可是,当你明知自己错了而又不想改变主意,顽固地坚持自己的错误,将错误进行到底,就是愚不可及了。
意见完全一致。高见不是众人之见,不需要意见完全一致。
重大决策最需要的是高瞻远瞩。当IBM等大公司开始宣扬雇员终身制的时候,韦尔奇却在大刀阔斧的精简机构、裁减人员,很多人对韦尔奇的决断不理解。韦尔奇却这样认为:“在通用,我不能保证每个人都能终身就业,但能保证让他们获得终身的就业能力。”通用变成了赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”,培养出很多的商界名人。
在这个越来越充满竞争的世界,无论是多么伟大的公司,要想基业长青,就要不断适应变化的游戏规则,并且在市场竞争中获胜。
对的意见好办事,而不是意见一致才好办事。
所以,明白了决策中存在的一些误区,那么,在我们做决策的时候就会有所避免。虽然,做一个英明的决策,不是一件易事,但也不是天马行空,难以把控。决策是什么呢,是一门权衡利弊的艺术,只要把握了决策制定的基本原则,你就可以大大减小失策的可能性。
决策制定原则
那么,都有哪些因素影响决策制定呢?有三个,优质、高利、快速,这三个因素叫决策因子。优质,就是品质特别出色;高利,利润特别高;快速,市场扩张速度特别快。如果要想质量好,发展速度快,那就要价格低。如果还要利润好的话,就不可能同时都满足。所以,在一个时段里,你只能选择其中两个。
作为企业,初级阶段,中级阶段,高级阶段,分别注重选择什么?初级阶段,速度将会非常重要;中级阶段,速度和质量会很注重;最后,关注速度和高质,这就到了品牌发展阶段。
在美国,有一些小店特别明白这个道理。比如一个复印店,他的门上就贴着:“三者任选其二,低价,快速,优质。如果要求低价又快速,那么,请放弃高质;如果要求高质和快速,请多付钱;如果要求低价和优质,请等待空闲时间复印。”
两利相衡权其重、两害相衡权其轻。有一次,一个朋友遇到个难题:想为企业找个高管,有两个人选,很难决策。
第一位,有雄才大略,头脑灵活,决断力很强,但是个性也很强,经常会和同事发生矛盾,所以,别人不愿意和他在一起工作}另外一位,人缘好,持久力强,但是决断力不好,主见不够突出,缺乏创造性。
从整个公司的经营现状来看,我认为,第二个是最佳选择。他虽然缺乏雄才大略,但执行力比较强,而且别人愿意和他在一起工作,这样,共同协作中,大家就会保持干劲儿。
朋友说,那他决策不果断,在经营上会有问题。
我说,你具备决策力,可以和他互补。
这就是两利相权取其重,两害相权取其轻。比利,取大;比害,取小。
决策错了,历史也就变了。历史上还有些决策,错误的判断了利和害,在让人惋惜的同时,当然也铸就了新的历史。
查理·布朗自1979年起担任AT&T公司董事长,曾面临一个决策,让他感到进退两难。AT&T繁荣发展了近一个世纪,可能当时绝大部分美国人只知道这一家电话公司,这足以说明它在行业里的影响力。后来,美国国会和联邦通讯委员会不希望AT&T的长期垄断,希望其他公司也能较为轻松地参与该行业的竞争。司法部则以反垄断为由起诉它,真正目的是要分解AT&T。
分解势在必行,于是,布朗在i982年宣布了一项过去根本无法想象的决定:AT&T将于1984年1月1日自行拆分。公司将保留设备制造部门西电公司(WesternElectric)以及贝尔实验室(Bell Labs,这个充满传奇色彩的研究机构发明了真空管、晶体管和激光)。此外,AT&T还将保留最赚钱的业务一长途电话。
而母贝尔则把她的“孩子”拆分出去,成立七家本地电话公司,为美国绝大部分地区提供电话服务。人们曾普遍认为,布朗会采取完全相反的做法,即保留绝大部分“孩子”,同时放弃西电公司。
布朗没有料到,消费者会仅仅为了节省每分钟几分钱的话费,就轻易地抛弃AT&T受人信任的品牌价值。消费者可以这样做,而且他们也的确这样做了。这个教训很惨痛,充分显示了美国消费者的变化无常。事实证明,模仿推出长途电话业务是件轻而易举的事,但做本地电话业务却很难。
在其位主断不在其位主谋。在其位主其断,不在其位主共谋,该你决策你就决策,不该你决策就不能替别人拍板,你只能够提供参考意见。所以,有的时候经理人很痛苦,就是因为没有遵循这条原则,总替老板做决断。
不在其位时你最多主其谋,因为你不分担风险,而是由别人来承担风险。
资源贵匹配,能力贵适应。华为在20世纪80年代末提出永不进入信息产业,所以,当别人在信息产业争的头破血流的时候,它成为最大的供应商。
决策重在目标与资源的匹配。这里提出错位的说法,市场定位的时候本质是错位的,比如汽车行业,他们各占优势,有些在造型美观度方面占有优势,有些则在价格上占有优势……
做决策,一定要有相应的资源。很多投资公司会坚持“三投、三不投”,如果赢利增长不在30%,不投;如果不在一个行业里做到数一数二,不投;如果没有合适的经理人,不投。
如果有一个50亿资金的项目,但是找不到会经营这50亿的经理人。这样也会导致资源不匹配。
沃尔玛公司创始人萨姆·沃尔顿坚持要卖给消费者物美价廉的商品,并且这一初衷从未改变。他不迷信技术,是个脚踏实地的生意人。但在1983年,他却对一项需要投资2400万美元的航空技术动心了。
这项技术是要建立一个私人的卫星网络。而这个卫星网络可以给沃尔玛带来什么样的收益呢?沃尔顿一直坚持亲自走访公司的每一家商店,但是,随着沃尔玛帝国的不断壮大,新开店的数目越来越多,他已经不可能再这样做。那怎么办呢?有了卫星传播,沃尔玛就可以通过卫星传播,让每一个店里的员工都听到他的演 讲,既可以传达政策,还可以凝聚人心。
私人卫星网络,让沃尔玛拥有了强大的信息竞争优势。公司的销售额从84亿美元逐渐增加到上千亿美元,创下了前所未有的记录。
时间变量就是决策质量。很多情况下,时间变量就是决策质量。时间迟了或者早了都不行,古往今来,很多英雄失败于此。我们看到,最早进入互联网的那批人,很多都失败了。进入互联网是没错的,但是时间早了,决策就失败了。有些行业进入晚了,同样很难运作。比如像家电一类的行业,现在如果进入手机业,即使增加投资也很难保证良好运行。
美国硅谷流行一句话:“时间是魔鬼,速度是上帝”。硅谷有一家康乐周边设备公司,创业第四年的营收即冲到十亿美元,成为有史以来成长最快的公司之一。该公司董事长西罗得说明了捷足先登的道理:第一人予取予求,第二人仍有零头可赚,第三人勉强保本,第四人一定赔钱。
没有速度,很难在激烈的竞争中生存、发展。许多沙场征战的精英,都有因为晚一步进入市场而被动挨打的痛苦回忆。
赢在速度。戴尔说:“用十亿分之一秒的时间予以庆贺,随后便开始新的工作。”这就是说当公司取得成功,只用不到1分钟来庆贺,随后要迅速用几个小时来进行分析、总结成败经验。
那么,速度学谁?红色法拉利赛车。正如法拉利的创始人法拉利,一个富于冒险、锐意进取的速度人物,从1919年的车手到1920年的跑车设计手,再到1929年雄心勃勃创办法拉利公司,他一路狂奔,超过了世界上绝大多数人,法拉利赛车成为了一种生活和身份的象征。
总结起来讲,只要把握好了这四项基本原则,也就能够保证制定的决策可行。但是,有些时候,某些决策的制定,不是靠理性的推断,而是依据领导的第六感。当然,第六感不是凭空臆想,而是一种以往经验的映射。
决策的第六感
不少优秀领导人往往保持着一种极高灵敏度的嗅觉,有的时候可以凭借第六感发现重要的蛛丝马迹。
一个餐厅的老板,有一次走进自己的店里,他忽然觉察到了什么,然后问一个员工:“告诉我,出了什么事?”
原来刚刚这家餐厅发生了中毒事件,防疫站和电视台记者来过了。员工们还在考虑如何向老板报告,结果老板就觉察到了。
同样,在英国,有个家喻户晓的品牌,叫virgin(维珍)。“virgin”这个词,中文意思是“处女”,品牌创始人理查德-布兰森选择的这个词,往往给品牌初次接触者留下深刻的印象。
一个品牌的成长毕竟不是一帆风顺的,布兰森的第六感在关键时刻挽救了自己的公司。20世纪70年代初,就在布兰森创办第一家邮购公司virgin后,英国爆发了邮政工人大罢工。布兰森被迫将公司转为以经营唱片为主的折扣零售商店。
哪些唱片好卖呢?布兰森敏锐地察觉到,平民化音乐不再是引领的潮流,于是他大量订购橙梦、平克·弗洛伊德、创世纪、Yes等风格严肃的前卫迷幻摇滚乐队的唱片。维珍唱片公司在此基础上创立。
后来,他在一个偶然的机会,遇见了麦克·欧德菲尔德。当时的麦克-欧德菲尔德只是一个伴奏吉他手,布兰森的直觉告诉他,此人必定会成为一个天才艺术家。于是,布兰森先人一步,与麦克·欧德菲尔德签下了合约,当年就出版了第一张专辑《管钟》。
1000万张的全球销量,不仅让这位伴奏吉他手红遍了世界,也让布兰森的唱片公司吸引到了更多的明星和乐队。
其实,就是有这样的一个第六感在影响着决策。
综合上面所谈到的,不管是遵循基本原则也好,还是依据第六感也好,决策都需要是科学的、可行的。做到这一点,同样需要一个特定的流程。
重大决策的三步流程
一个好的决策,犹如排球场上一记漂亮的扣球。而每一次精彩绝伦的扣球,都会赢得满场喝彩。
与频频喝彩相对的,是频频的叹息。球扣偏了,出界了,观众无不惋惜连连。为什么球扣得不漂亮?很多时候,问题出在传球手上:一传,不到位;二传,还是不到位。主攻手想扣出漂亮的球就很难了。
一个好的扣球,一定是一传、二传到位,攻手临阵不乱,找准点位,扣下去。好的决策,也是如此,有三个点位,找准了,一步一步扣下去。
第一步,资讯到位。信息是决策的基本要素。领导人通过各种信息,了解环境的变化和决策对象的特征,从而做出决策。
决策信息不充分,往往是领导决策失败的首要问题。比如,两次石油危机,油价大幅涨价。日本汽车公司立即制定了节油型汽车的决策,而美国汽车没有捕捉到这一关键信息,没有更改大型轿车生产的决策,在1979年的汽车市场上输给了日本的节油型汽车。
第二步,咨询到位。孔子说,三人行,必有我师。
普通人遇到不懂的时候,尚且被教导要多问多听,领导人不懂了,也要不耻下问。这就是咨询到位。
很多领导都在提“民主决策”,但是真正做到民主决策的却不多。原因很简单,领导把持着决策大权,占有的信息量多,能够站在全局的高度,能够多角度多层次地分析思考问题,并且还有丰富的决策经验。所以,有时候,领导一人拍板也在情理之中。
有了充足的信息还不够,决策者在这个时候还要集思广益。在做决策的时候,要听到不同的声音。
在美国,要颁布一个解决问题的政策,必须有两个以上的方案备选。例如,伊拉克问题怎么解决,方案1:出兵解决,方案2:不出兵解决。那么,出兵解决得到的后果是什么,要论证,不出兵的代价和后果是什么,也要论证。只有这些不同的意见都充分之后,领导人才可以做决定。
第三步,决断到位。一般来讲,多谋独断是一个基本的原则,即真正决断的时候要独立。
很多领导人在面对重大决策的时候,一般都会冷静下来,自己做一个果断分析。前面两个步骤,都是在搜集大多数人的意见。大多数的意见要听,但是不能盲从。高见往往不是大众之见,超乎寻常才是最英明的决策。一个平庸的决策,往往是大家都认识到了该怎么做,不算做高明。
琼斯问韦尔奇:“你和我一起坐在公司的一架飞机上,结果飞机失事了。该由谁来出任公司董事长?”韦尔奇说,努力爬出飞机残骸。
随后,琼斯又问韦尔奇几个关于通用未来的问题,韦尔奇回答之后,琼斯心里就有谱了,接任他的就是韦尔奇。虽然这个急躁、卤莽,还有点口吃的年轻人,并不是通用高层相中的领导人。
通用后面的发展,证明了琼斯选择接班人的这个决断是正确的。1982年,琼斯在哈佛商学院授课时道出了秘密:“挑选继承人的首要原则是,千万不要寻找和你一样的人,另一条是,你最好留心观察一下将来的局势……(并且)找出能够适应那个环境的人,而不是让继承人适应你所处的环境。”
有了琼斯的决断,韦尔奇才能创造辉煌。
决断,是最显领导决策水平的环节。一国两制,大家都很担心这个决策,不知道是否具有可行性。小平说,就这么定了。事实证明,这是最适合国情的政策。现在香港回来十几年了,大家也深深地体会到这个决策的英明。
决策误区
常见的决策误区主要有两种,一种是追求绝对正确,一种是意见完全一致。
追求绝对正确。有的人做什么事情都下不了决心,甚至像买一件衣服、一双鞋这样的小事都拿不定主意,究其原因就是害怕决策有什么不当的地方。
其实,一个人不可能永远正确。即使你犯了什么错误,如果能及时更正,不使错误继续发展下去,一般不会造成不可挽回的损失。无论什么时候,只要你发现自己的决定错了,就要立刻下令停止,重新修改,减少不必要的损失。
当你拒绝承认自己的错误时,通常都会把事情弄得更糟。承认你错了并不等于承认你愚蠢,可是,当你明知自己错了而又不想改变主意,顽固地坚持自己的错误,将错误进行到底,就是愚不可及了。
意见完全一致。高见不是众人之见,不需要意见完全一致。
重大决策最需要的是高瞻远瞩。当IBM等大公司开始宣扬雇员终身制的时候,韦尔奇却在大刀阔斧的精简机构、裁减人员,很多人对韦尔奇的决断不理解。韦尔奇却这样认为:“在通用,我不能保证每个人都能终身就业,但能保证让他们获得终身的就业能力。”通用变成了赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”,培养出很多的商界名人。
在这个越来越充满竞争的世界,无论是多么伟大的公司,要想基业长青,就要不断适应变化的游戏规则,并且在市场竞争中获胜。
对的意见好办事,而不是意见一致才好办事。
所以,明白了决策中存在的一些误区,那么,在我们做决策的时候就会有所避免。虽然,做一个英明的决策,不是一件易事,但也不是天马行空,难以把控。决策是什么呢,是一门权衡利弊的艺术,只要把握了决策制定的基本原则,你就可以大大减小失策的可能性。
决策制定原则
那么,都有哪些因素影响决策制定呢?有三个,优质、高利、快速,这三个因素叫决策因子。优质,就是品质特别出色;高利,利润特别高;快速,市场扩张速度特别快。如果要想质量好,发展速度快,那就要价格低。如果还要利润好的话,就不可能同时都满足。所以,在一个时段里,你只能选择其中两个。
作为企业,初级阶段,中级阶段,高级阶段,分别注重选择什么?初级阶段,速度将会非常重要;中级阶段,速度和质量会很注重;最后,关注速度和高质,这就到了品牌发展阶段。
在美国,有一些小店特别明白这个道理。比如一个复印店,他的门上就贴着:“三者任选其二,低价,快速,优质。如果要求低价又快速,那么,请放弃高质;如果要求高质和快速,请多付钱;如果要求低价和优质,请等待空闲时间复印。”
两利相衡权其重、两害相衡权其轻。有一次,一个朋友遇到个难题:想为企业找个高管,有两个人选,很难决策。
第一位,有雄才大略,头脑灵活,决断力很强,但是个性也很强,经常会和同事发生矛盾,所以,别人不愿意和他在一起工作}另外一位,人缘好,持久力强,但是决断力不好,主见不够突出,缺乏创造性。
从整个公司的经营现状来看,我认为,第二个是最佳选择。他虽然缺乏雄才大略,但执行力比较强,而且别人愿意和他在一起工作,这样,共同协作中,大家就会保持干劲儿。
朋友说,那他决策不果断,在经营上会有问题。
我说,你具备决策力,可以和他互补。
这就是两利相权取其重,两害相权取其轻。比利,取大;比害,取小。
决策错了,历史也就变了。历史上还有些决策,错误的判断了利和害,在让人惋惜的同时,当然也铸就了新的历史。
查理·布朗自1979年起担任AT&T公司董事长,曾面临一个决策,让他感到进退两难。AT&T繁荣发展了近一个世纪,可能当时绝大部分美国人只知道这一家电话公司,这足以说明它在行业里的影响力。后来,美国国会和联邦通讯委员会不希望AT&T的长期垄断,希望其他公司也能较为轻松地参与该行业的竞争。司法部则以反垄断为由起诉它,真正目的是要分解AT&T。
分解势在必行,于是,布朗在i982年宣布了一项过去根本无法想象的决定:AT&T将于1984年1月1日自行拆分。公司将保留设备制造部门西电公司(WesternElectric)以及贝尔实验室(Bell Labs,这个充满传奇色彩的研究机构发明了真空管、晶体管和激光)。此外,AT&T还将保留最赚钱的业务一长途电话。
而母贝尔则把她的“孩子”拆分出去,成立七家本地电话公司,为美国绝大部分地区提供电话服务。人们曾普遍认为,布朗会采取完全相反的做法,即保留绝大部分“孩子”,同时放弃西电公司。
布朗没有料到,消费者会仅仅为了节省每分钟几分钱的话费,就轻易地抛弃AT&T受人信任的品牌价值。消费者可以这样做,而且他们也的确这样做了。这个教训很惨痛,充分显示了美国消费者的变化无常。事实证明,模仿推出长途电话业务是件轻而易举的事,但做本地电话业务却很难。
在其位主断不在其位主谋。在其位主其断,不在其位主共谋,该你决策你就决策,不该你决策就不能替别人拍板,你只能够提供参考意见。所以,有的时候经理人很痛苦,就是因为没有遵循这条原则,总替老板做决断。
不在其位时你最多主其谋,因为你不分担风险,而是由别人来承担风险。
资源贵匹配,能力贵适应。华为在20世纪80年代末提出永不进入信息产业,所以,当别人在信息产业争的头破血流的时候,它成为最大的供应商。
决策重在目标与资源的匹配。这里提出错位的说法,市场定位的时候本质是错位的,比如汽车行业,他们各占优势,有些在造型美观度方面占有优势,有些则在价格上占有优势……
做决策,一定要有相应的资源。很多投资公司会坚持“三投、三不投”,如果赢利增长不在30%,不投;如果不在一个行业里做到数一数二,不投;如果没有合适的经理人,不投。
如果有一个50亿资金的项目,但是找不到会经营这50亿的经理人。这样也会导致资源不匹配。
沃尔玛公司创始人萨姆·沃尔顿坚持要卖给消费者物美价廉的商品,并且这一初衷从未改变。他不迷信技术,是个脚踏实地的生意人。但在1983年,他却对一项需要投资2400万美元的航空技术动心了。
这项技术是要建立一个私人的卫星网络。而这个卫星网络可以给沃尔玛带来什么样的收益呢?沃尔顿一直坚持亲自走访公司的每一家商店,但是,随着沃尔玛帝国的不断壮大,新开店的数目越来越多,他已经不可能再这样做。那怎么办呢?有了卫星传播,沃尔玛就可以通过卫星传播,让每一个店里的员工都听到他的演 讲,既可以传达政策,还可以凝聚人心。
私人卫星网络,让沃尔玛拥有了强大的信息竞争优势。公司的销售额从84亿美元逐渐增加到上千亿美元,创下了前所未有的记录。
时间变量就是决策质量。很多情况下,时间变量就是决策质量。时间迟了或者早了都不行,古往今来,很多英雄失败于此。我们看到,最早进入互联网的那批人,很多都失败了。进入互联网是没错的,但是时间早了,决策就失败了。有些行业进入晚了,同样很难运作。比如像家电一类的行业,现在如果进入手机业,即使增加投资也很难保证良好运行。
美国硅谷流行一句话:“时间是魔鬼,速度是上帝”。硅谷有一家康乐周边设备公司,创业第四年的营收即冲到十亿美元,成为有史以来成长最快的公司之一。该公司董事长西罗得说明了捷足先登的道理:第一人予取予求,第二人仍有零头可赚,第三人勉强保本,第四人一定赔钱。
没有速度,很难在激烈的竞争中生存、发展。许多沙场征战的精英,都有因为晚一步进入市场而被动挨打的痛苦回忆。
赢在速度。戴尔说:“用十亿分之一秒的时间予以庆贺,随后便开始新的工作。”这就是说当公司取得成功,只用不到1分钟来庆贺,随后要迅速用几个小时来进行分析、总结成败经验。
那么,速度学谁?红色法拉利赛车。正如法拉利的创始人法拉利,一个富于冒险、锐意进取的速度人物,从1919年的车手到1920年的跑车设计手,再到1929年雄心勃勃创办法拉利公司,他一路狂奔,超过了世界上绝大多数人,法拉利赛车成为了一种生活和身份的象征。
总结起来讲,只要把握好了这四项基本原则,也就能够保证制定的决策可行。但是,有些时候,某些决策的制定,不是靠理性的推断,而是依据领导的第六感。当然,第六感不是凭空臆想,而是一种以往经验的映射。
决策的第六感
不少优秀领导人往往保持着一种极高灵敏度的嗅觉,有的时候可以凭借第六感发现重要的蛛丝马迹。
一个餐厅的老板,有一次走进自己的店里,他忽然觉察到了什么,然后问一个员工:“告诉我,出了什么事?”
原来刚刚这家餐厅发生了中毒事件,防疫站和电视台记者来过了。员工们还在考虑如何向老板报告,结果老板就觉察到了。
同样,在英国,有个家喻户晓的品牌,叫virgin(维珍)。“virgin”这个词,中文意思是“处女”,品牌创始人理查德-布兰森选择的这个词,往往给品牌初次接触者留下深刻的印象。
一个品牌的成长毕竟不是一帆风顺的,布兰森的第六感在关键时刻挽救了自己的公司。20世纪70年代初,就在布兰森创办第一家邮购公司virgin后,英国爆发了邮政工人大罢工。布兰森被迫将公司转为以经营唱片为主的折扣零售商店。
哪些唱片好卖呢?布兰森敏锐地察觉到,平民化音乐不再是引领的潮流,于是他大量订购橙梦、平克·弗洛伊德、创世纪、Yes等风格严肃的前卫迷幻摇滚乐队的唱片。维珍唱片公司在此基础上创立。
后来,他在一个偶然的机会,遇见了麦克·欧德菲尔德。当时的麦克-欧德菲尔德只是一个伴奏吉他手,布兰森的直觉告诉他,此人必定会成为一个天才艺术家。于是,布兰森先人一步,与麦克·欧德菲尔德签下了合约,当年就出版了第一张专辑《管钟》。
1000万张的全球销量,不仅让这位伴奏吉他手红遍了世界,也让布兰森的唱片公司吸引到了更多的明星和乐队。
其实,就是有这样的一个第六感在影响着决策。
综合上面所谈到的,不管是遵循基本原则也好,还是依据第六感也好,决策都需要是科学的、可行的。做到这一点,同样需要一个特定的流程。
重大决策的三步流程
一个好的决策,犹如排球场上一记漂亮的扣球。而每一次精彩绝伦的扣球,都会赢得满场喝彩。
与频频喝彩相对的,是频频的叹息。球扣偏了,出界了,观众无不惋惜连连。为什么球扣得不漂亮?很多时候,问题出在传球手上:一传,不到位;二传,还是不到位。主攻手想扣出漂亮的球就很难了。
一个好的扣球,一定是一传、二传到位,攻手临阵不乱,找准点位,扣下去。好的决策,也是如此,有三个点位,找准了,一步一步扣下去。
第一步,资讯到位。信息是决策的基本要素。领导人通过各种信息,了解环境的变化和决策对象的特征,从而做出决策。
决策信息不充分,往往是领导决策失败的首要问题。比如,两次石油危机,油价大幅涨价。日本汽车公司立即制定了节油型汽车的决策,而美国汽车没有捕捉到这一关键信息,没有更改大型轿车生产的决策,在1979年的汽车市场上输给了日本的节油型汽车。
第二步,咨询到位。孔子说,三人行,必有我师。
普通人遇到不懂的时候,尚且被教导要多问多听,领导人不懂了,也要不耻下问。这就是咨询到位。
很多领导都在提“民主决策”,但是真正做到民主决策的却不多。原因很简单,领导把持着决策大权,占有的信息量多,能够站在全局的高度,能够多角度多层次地分析思考问题,并且还有丰富的决策经验。所以,有时候,领导一人拍板也在情理之中。
有了充足的信息还不够,决策者在这个时候还要集思广益。在做决策的时候,要听到不同的声音。
在美国,要颁布一个解决问题的政策,必须有两个以上的方案备选。例如,伊拉克问题怎么解决,方案1:出兵解决,方案2:不出兵解决。那么,出兵解决得到的后果是什么,要论证,不出兵的代价和后果是什么,也要论证。只有这些不同的意见都充分之后,领导人才可以做决定。
第三步,决断到位。一般来讲,多谋独断是一个基本的原则,即真正决断的时候要独立。
很多领导人在面对重大决策的时候,一般都会冷静下来,自己做一个果断分析。前面两个步骤,都是在搜集大多数人的意见。大多数的意见要听,但是不能盲从。高见往往不是大众之见,超乎寻常才是最英明的决策。一个平庸的决策,往往是大家都认识到了该怎么做,不算做高明。
琼斯问韦尔奇:“你和我一起坐在公司的一架飞机上,结果飞机失事了。该由谁来出任公司董事长?”韦尔奇说,努力爬出飞机残骸。
随后,琼斯又问韦尔奇几个关于通用未来的问题,韦尔奇回答之后,琼斯心里就有谱了,接任他的就是韦尔奇。虽然这个急躁、卤莽,还有点口吃的年轻人,并不是通用高层相中的领导人。
通用后面的发展,证明了琼斯选择接班人的这个决断是正确的。1982年,琼斯在哈佛商学院授课时道出了秘密:“挑选继承人的首要原则是,千万不要寻找和你一样的人,另一条是,你最好留心观察一下将来的局势……(并且)找出能够适应那个环境的人,而不是让继承人适应你所处的环境。”
有了琼斯的决断,韦尔奇才能创造辉煌。
决断,是最显领导决策水平的环节。一国两制,大家都很担心这个决策,不知道是否具有可行性。小平说,就这么定了。事实证明,这是最适合国情的政策。现在香港回来十几年了,大家也深深地体会到这个决策的英明。