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摘要：本文笔者阐述了价值链的概念和内容，然后分析了以价值链分析为基础的成本控制优势，并最后提出了以价值链理论的成本控制在企业中的应用。仅供同行参考。
关键词：价值链理论；成本控制；内部价值链；外部价值链
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）11-0083-02
一、前言
成本产生于产品(或服务)生产过程的各个环节，并在人流、物流、信息流、资金流中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。因此，在价值链中蕴含着较多的成本控制机会，只有对企业的价值链进行深入分析，才可以有效地控制成本。
价值链(Value Chain)。20世纪80年代以来，众多学者相继提出价值链理论。1985年哈佛商学院教授迈克尔·波特(Michael Porter)在《竞争优势》(Competitive Advantage)一书指出：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
二、价值链及基本内容
1.企业内部价值链
企业内部价值链，是指由企业内部各项业务活动构成的能够增加企业价值的业务流程，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种作业的集合，这些价值作业按一定的顺序构成生产经营链，即企业内部价值链。根据波特的价值链理论，可以将企业的生产经营活动分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动涉及生产销售和售后服务中的各种活动，可分为五种类型，即内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务，而每一个基本类型又都能细分为一些相互分离的活动。辅助活动也可以分为四种类型企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。
内部价值链中辅助活动和基本活动之间的联系对成本控制十分关键。例如，产品设计会影响产品生产成本，实际采购会影响采购成本、外购材料质量、生产成本、检查成本和产品质量等。
2.企业外部价值链
企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动，主要包括行业价值链以及竞争对手价值链。
(1)行业价值链
行业价值链是从最初原材料的采集和加工开始，一直到最终产品进入个体消费者手中被消费掉的全部价值活动。企业内部价值链可以向上延伸至供应商，也可以向下延伸到达销售商(或最终用户)。
行业价值链的概念使企业的价值链包容在一个更为宽广的系统中，对于企业价值链的分析有着更为广阔的视角。为寻求竞争优势，企业特别要注重与供应商、销售商之间的关系，供应商或销售渠道的各种活动的进行会影响成本或效益。供应商的产品特点及它与需求企业价值链的接触能够十分显著地影响企业的成本，如供应商频繁的运输能降低需求企业库存的要求，适当的包装能减少需求企业的搬运费用。同样，顾客对产品的需求及与企业价值链的接触也能够显著地影响企业的成本。
(2)横向价值链(或称竞争对手价值链)
横向价值链(或称竞争对手价值链)是指将企业作为一个整体看待，在同一产业中，所有在一组互相平行或交叉的纵向价值链中处于同等地位的企业之间相互作用所构成的、具有潜在关系的链条。竞争对手价值链上各企业之间的联系虽然没有明显的接触点，但其作用的结果可以决定他们的竞争合作地位。
三、以价值链分析为基础的成本控制优势
以价值链分析为基础的成本控制是通过价值链分析，优化企业价值链以达到控制企业成本、提高企业竞争优势的目的。从价值链分析开始，管理人员能够从价值活动及相互之间的关系中寻找取得成本优势、降低成本的途径。
1.价值链分析强调整体的观点，提高了成本控制的战略高度
价值链分析把企业看成是一个创造价值的整体，各项价值活动都会对其他活动产生影响，任何一项活动成本的削减都可能对企业整体的盈利能力产生影响，价值链分析是站在企业战略的角度，考虑企业整体的成本及盈利情况。从而避免了可能产生的“为降低成本而降低成本”的不足。
2.价值链分析强调多角度的观点扩大了成本控制的空间范围
价值链分析通过分析和评价企业内部、内部与外部之间的相关活动来实现整个企业的战略目标以及成本的持续降低。价值链分析可以引导决策者突破“企业范围内决策”的局限，将眼光投放到更广的天地中，为企业寻找更多的竞争优势来源。价值链成本控制的分析角度包括。
(1)从企业内部价值链的角度
通过企业内部价值链分析，可以确定成本发生的合理性、找出产生价值的主要作业活动、剔除不增加价值的作业、对于增加价值的作业寻找各种降低成本的可能性，从而达到成本控制的目的。
(2)从企业价值链上、下游的角度
企业可以通过对企业价值链上、下游分析达到成本控制的目的。企业通过分析供应商、企业、购买商和客户之间的战略合作关系，使得企业与其上游(供应商)、下游(顾客)共同降低成本。如企业可以和供应商之间建立一种全新的“利益伙伴”关系，在企业需要的时候，供应商及时把原材料运至企业并且在质量上有保证，从而降低企业的存货和仓储成本关于企业与顾客的联系，波特给出了这样一个典型的例子：生产巧克力的企业与糖果厂达成协议，巧克力厂商改变了过去将巧克力做成块状巧克力送货的办法，而是直接以液态形式进行运输。这种改变不但使厂商节约了定型和包装费用，同时也使糖果厂节约了融化和拆除包装的费用，这项协议使双方都获益，都节约了成本而增加了利润。
(3)从中游竞争对手价值链的角度
企业可通过对竞争对手价值链调查、分析和模拟，测算出竞争对手的成本，确定企业与竞争对手相比的成本优势与劣势，从而确定竞争策略，优化企业内部价值链，降低成本。
3.价值链分析强调联系的观点，改善了成本控制的视角局限
价值链分析认为，任何一项价值活动对企业价值的贡献不仅仅是这项活动所带来的价值增值，其分析的重点是价值活动间的连接关系，强调价值活动间的联系，不仅分析单个价值活动的耗费，而且分析各价值活动间的相互结合方式，如购买高质量的材料，材料成本可能升高，但却减少了废品和材料检修活动，降低了质量成本。
4.价值链分析强调时间的观点，扩大了成本控制的时间范围
现代科学技术的迅速发展带来产品生命周期的缩短，产品即使成本再低，一旦成为淘汰品，它就不再具有价值。因此，价值链分析给成本分析注人时间的理念，使成本管理不仅关注成本的高低，同时应把时间看成其管理的因素，不仅要消除不增值作业而且要消除不增值时间。通过压缩设计、实施和生产循环来缩短将产品推向市场的时间，通过消除不增值时间——不给顾客带来价值的时间(例如浪费在产品返工上的时间)来迅速向顾客提供产品。
四、价值链成本控制在企业中的具体应用
1.企业内部价值链分析——解决成本控制问题
企业内部存在许多价值链，既有各业务单元(如各分厂和车间)之间的价值链，也有各业务单元内部的价值链。
企业内部的价值链是相互依存的活动构成的一个系统，在这个系统中各个价值活动之间存在着内部联系，这种联系通常可以用一种活动和成本的改变来影响另外一种活动和成本的改变。企业内部价值链分析的目的在于通过企业内部价值链分析识别企业自身价值链及其优势和劣势，从而构建或重构支持企业价值链定位的企业内部价值链。企业内部价值链分析的步骤：第一，确定企业每一种价值链的范围。单一产品经营的企业，主要从生产经营流程和相关的辅助活动来确定其价值链的范围多元化经营的企业，除了确定每一经营领域的价值链范围外，还应找出每一价值链各种价值活动的协同关系。第二，将各项价值活动分配相应的成本。企业在分解价值链之后，根据不同的成本动因，将成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。第三，识别并评估内部价值链环节间的联系。识别价值链环节间的联系对于认清竞争形势非常重要，各种联系的确认就是探索每种价值活动影响或被其他活动影响的一个过程。只有认清了这些潜在联系，才能更好地利用这些联系，在进行优化和协调时不至于顾此失彼。
2.行业价值链分析——确定企业的产业定位
任何一个企业都是处于行业价值链中的一个或多个链接，仅仅考虑企业自身的价值链是不够的，各价值活动主体间的相互联系也是获取竞争优势的重要来源。价值链中包括多方面的相互联系，例如，原材料供应过程中与供应商之间的关系；企业经营过程中内部各单位或部门之间的关系；产品销售过程中与顾客的关系等等。行业价值链将企业作为一个整体考虑，它是从最初原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的全部的价值活动。行业价值链中企业一般可以分为上游企业(供应商)、经营企业以及主要竞争者、下游企业(购买商)三个主要链接。行业价值链分析就是将某一经营企业的上游企业、下游企业和同业竞争者列出，并对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势的角度出发，确定企业的整合战略。通过行业价值链分析，可以确定在行业价值链中哪一部分的耗费较大，了解自己在行业中所处的位置，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。
3.竞争对手价值链分析——发现与保持自身的竞争优势
竞争对手价值链分析的就是为了揭示企业与竞争对手相比的相对成本地位。竞争对手价值链分析需要测算出竞争对手的成本水平、成本构成与成本支出情况，与企业的产品成本进行比较，揭示出决定竞争优势的差异所在，以明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势，创造成本优势。竞争对手价值链分析的基本步骤是：(1)了解竞争对手的成本情况；(2)评估竞争对手价值链的合理性和科学性；(3)将竞争对手的成本优势准确地定位于价值链之中；(4)采取消除成本劣势，创造成本优势的战略行动。竞争对手价值链分析的关键在于确定竞争对手在价值链活动中的有关成本动因及其相对地位，然后运用成本动因的性态估测竞争对手的成本差异。
五、结论
总之，如何增强自身的竞争力，是每一个企业必须考虑的问题。企业竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的价值，成本领先战略要求企业加强战略性成本控制。然而传统的成本概念及成本控制方法已经不能适应新经济形势下企业发展的需要，价值链理论为企业进行成本控制提供了全新的思路。从价值链角度进行成本控制，可以增强企业的整体竞争优势，深入挖掘企业降低成本的潜力，提高产品及企业的价值，从而增强企业的竞争力。
关键词：价值链理论；成本控制；内部价值链；外部价值链
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）11-0083-02
一、前言
成本产生于产品(或服务)生产过程的各个环节，并在人流、物流、信息流、资金流中伴随着新价值的创造和各种资源的消耗。因此，在价值链中蕴含着较多的成本控制机会，只有对企业的价值链进行深入分析，才可以有效地控制成本。
价值链(Value Chain)。20世纪80年代以来，众多学者相继提出价值链理论。1985年哈佛商学院教授迈克尔·波特(Michael Porter)在《竞争优势》(Competitive Advantage)一书指出：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
二、价值链及基本内容
1.企业内部价值链
企业内部价值链，是指由企业内部各项业务活动构成的能够增加企业价值的业务流程，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种作业的集合，这些价值作业按一定的顺序构成生产经营链，即企业内部价值链。根据波特的价值链理论，可以将企业的生产经营活动分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动涉及生产销售和售后服务中的各种活动，可分为五种类型，即内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务，而每一个基本类型又都能细分为一些相互分离的活动。辅助活动也可以分为四种类型企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。
内部价值链中辅助活动和基本活动之间的联系对成本控制十分关键。例如，产品设计会影响产品生产成本，实际采购会影响采购成本、外购材料质量、生产成本、检查成本和产品质量等。
2.企业外部价值链
企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动，主要包括行业价值链以及竞争对手价值链。
(1)行业价值链
行业价值链是从最初原材料的采集和加工开始，一直到最终产品进入个体消费者手中被消费掉的全部价值活动。企业内部价值链可以向上延伸至供应商，也可以向下延伸到达销售商(或最终用户)。
行业价值链的概念使企业的价值链包容在一个更为宽广的系统中，对于企业价值链的分析有着更为广阔的视角。为寻求竞争优势，企业特别要注重与供应商、销售商之间的关系，供应商或销售渠道的各种活动的进行会影响成本或效益。供应商的产品特点及它与需求企业价值链的接触能够十分显著地影响企业的成本，如供应商频繁的运输能降低需求企业库存的要求，适当的包装能减少需求企业的搬运费用。同样，顾客对产品的需求及与企业价值链的接触也能够显著地影响企业的成本。
(2)横向价值链(或称竞争对手价值链)
横向价值链(或称竞争对手价值链)是指将企业作为一个整体看待，在同一产业中，所有在一组互相平行或交叉的纵向价值链中处于同等地位的企业之间相互作用所构成的、具有潜在关系的链条。竞争对手价值链上各企业之间的联系虽然没有明显的接触点，但其作用的结果可以决定他们的竞争合作地位。
三、以价值链分析为基础的成本控制优势
以价值链分析为基础的成本控制是通过价值链分析，优化企业价值链以达到控制企业成本、提高企业竞争优势的目的。从价值链分析开始，管理人员能够从价值活动及相互之间的关系中寻找取得成本优势、降低成本的途径。
1.价值链分析强调整体的观点，提高了成本控制的战略高度
价值链分析把企业看成是一个创造价值的整体，各项价值活动都会对其他活动产生影响，任何一项活动成本的削减都可能对企业整体的盈利能力产生影响，价值链分析是站在企业战略的角度，考虑企业整体的成本及盈利情况。从而避免了可能产生的“为降低成本而降低成本”的不足。
2.价值链分析强调多角度的观点扩大了成本控制的空间范围
价值链分析通过分析和评价企业内部、内部与外部之间的相关活动来实现整个企业的战略目标以及成本的持续降低。价值链分析可以引导决策者突破“企业范围内决策”的局限，将眼光投放到更广的天地中，为企业寻找更多的竞争优势来源。价值链成本控制的分析角度包括。
(1)从企业内部价值链的角度
通过企业内部价值链分析，可以确定成本发生的合理性、找出产生价值的主要作业活动、剔除不增加价值的作业、对于增加价值的作业寻找各种降低成本的可能性，从而达到成本控制的目的。
(2)从企业价值链上、下游的角度
企业可以通过对企业价值链上、下游分析达到成本控制的目的。企业通过分析供应商、企业、购买商和客户之间的战略合作关系，使得企业与其上游(供应商)、下游(顾客)共同降低成本。如企业可以和供应商之间建立一种全新的“利益伙伴”关系，在企业需要的时候，供应商及时把原材料运至企业并且在质量上有保证，从而降低企业的存货和仓储成本关于企业与顾客的联系，波特给出了这样一个典型的例子：生产巧克力的企业与糖果厂达成协议，巧克力厂商改变了过去将巧克力做成块状巧克力送货的办法，而是直接以液态形式进行运输。这种改变不但使厂商节约了定型和包装费用，同时也使糖果厂节约了融化和拆除包装的费用，这项协议使双方都获益，都节约了成本而增加了利润。
(3)从中游竞争对手价值链的角度
企业可通过对竞争对手价值链调查、分析和模拟，测算出竞争对手的成本，确定企业与竞争对手相比的成本优势与劣势，从而确定竞争策略，优化企业内部价值链，降低成本。
3.价值链分析强调联系的观点，改善了成本控制的视角局限
价值链分析认为，任何一项价值活动对企业价值的贡献不仅仅是这项活动所带来的价值增值，其分析的重点是价值活动间的连接关系，强调价值活动间的联系，不仅分析单个价值活动的耗费，而且分析各价值活动间的相互结合方式，如购买高质量的材料，材料成本可能升高，但却减少了废品和材料检修活动，降低了质量成本。
4.价值链分析强调时间的观点，扩大了成本控制的时间范围
现代科学技术的迅速发展带来产品生命周期的缩短，产品即使成本再低，一旦成为淘汰品，它就不再具有价值。因此，价值链分析给成本分析注人时间的理念，使成本管理不仅关注成本的高低，同时应把时间看成其管理的因素，不仅要消除不增值作业而且要消除不增值时间。通过压缩设计、实施和生产循环来缩短将产品推向市场的时间，通过消除不增值时间——不给顾客带来价值的时间(例如浪费在产品返工上的时间)来迅速向顾客提供产品。
四、价值链成本控制在企业中的具体应用
1.企业内部价值链分析——解决成本控制问题
企业内部存在许多价值链，既有各业务单元(如各分厂和车间)之间的价值链，也有各业务单元内部的价值链。
企业内部的价值链是相互依存的活动构成的一个系统，在这个系统中各个价值活动之间存在着内部联系，这种联系通常可以用一种活动和成本的改变来影响另外一种活动和成本的改变。企业内部价值链分析的目的在于通过企业内部价值链分析识别企业自身价值链及其优势和劣势，从而构建或重构支持企业价值链定位的企业内部价值链。企业内部价值链分析的步骤：第一，确定企业每一种价值链的范围。单一产品经营的企业，主要从生产经营流程和相关的辅助活动来确定其价值链的范围多元化经营的企业，除了确定每一经营领域的价值链范围外，还应找出每一价值链各种价值活动的协同关系。第二，将各项价值活动分配相应的成本。企业在分解价值链之后，根据不同的成本动因，将成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。第三，识别并评估内部价值链环节间的联系。识别价值链环节间的联系对于认清竞争形势非常重要，各种联系的确认就是探索每种价值活动影响或被其他活动影响的一个过程。只有认清了这些潜在联系，才能更好地利用这些联系，在进行优化和协调时不至于顾此失彼。
2.行业价值链分析——确定企业的产业定位
任何一个企业都是处于行业价值链中的一个或多个链接，仅仅考虑企业自身的价值链是不够的，各价值活动主体间的相互联系也是获取竞争优势的重要来源。价值链中包括多方面的相互联系，例如，原材料供应过程中与供应商之间的关系；企业经营过程中内部各单位或部门之间的关系；产品销售过程中与顾客的关系等等。行业价值链将企业作为一个整体考虑，它是从最初原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的全部的价值活动。行业价值链中企业一般可以分为上游企业(供应商)、经营企业以及主要竞争者、下游企业(购买商)三个主要链接。行业价值链分析就是将某一经营企业的上游企业、下游企业和同业竞争者列出，并对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势的角度出发，确定企业的整合战略。通过行业价值链分析，可以确定在行业价值链中哪一部分的耗费较大，了解自己在行业中所处的位置，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。
3.竞争对手价值链分析——发现与保持自身的竞争优势
竞争对手价值链分析的就是为了揭示企业与竞争对手相比的相对成本地位。竞争对手价值链分析需要测算出竞争对手的成本水平、成本构成与成本支出情况，与企业的产品成本进行比较，揭示出决定竞争优势的差异所在，以明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势，创造成本优势。竞争对手价值链分析的基本步骤是：(1)了解竞争对手的成本情况；(2)评估竞争对手价值链的合理性和科学性；(3)将竞争对手的成本优势准确地定位于价值链之中；(4)采取消除成本劣势，创造成本优势的战略行动。竞争对手价值链分析的关键在于确定竞争对手在价值链活动中的有关成本动因及其相对地位，然后运用成本动因的性态估测竞争对手的成本差异。
五、结论
总之，如何增强自身的竞争力，是每一个企业必须考虑的问题。企业竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的价值，成本领先战略要求企业加强战略性成本控制。然而传统的成本概念及成本控制方法已经不能适应新经济形势下企业发展的需要，价值链理论为企业进行成本控制提供了全新的思路。从价值链角度进行成本控制，可以增强企业的整体竞争优势，深入挖掘企业降低成本的潜力，提高产品及企业的价值，从而增强企业的竞争力。