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如果说效率和效益改变的是一个企业有形的面貌，那么优秀的企业文化可以化育一个企业无形的风骨。企业是舟，文化是水；水能载舟，亦能覆舟。
2012年3月14日，高盛公司执行董事兼业务主管史密斯在《纽约时报》上公开发表辞职信，抨击高盛“金钱至上”的贪婪企业文化。称高盛之所以在过去143年历史中屹立不倒，很重要的一点是其曾经拥有“团队协作、正直、谦逊，以及永远为客户利益考虑的企业文化”。同时表示这种文化现已消失殆尽，目前的高盛文化环境是其在该公司任职近12年来最具“毒害和破坏性的”。
高盛事件一经披露，马上引起了业界人士的关注与热议，在大家评头论足之时，我们的管理者是否有必要对自身的企业文化进行一下反思呢？企业是舟，文化是水，水能载舟，也能覆舟。企业文化是个系统，包括使命、愿景、核心价值观、企业精神、工作作风、道德规范、行为准则、企业VI（视觉识别系统），以及相关的一些经营管理理念等。公司领导者为了凝聚人心，促进业绩，实现基业长青，都想构建自己优质的文化，但现实情况是，有些企业的文化在发展过程中逐渐变质了，虚伪了，失去了本真的品味。而作为管理者，也没有敏感地辨识出滋生的伪文化，未搞清楚伪文化滋生的环境，更没有采取必要的措施去伪存真，持续保持文化的先进性，因此，往往在向外界展示的文化时，给人感觉总是看上去很美，但实际上是形神不一，两层皮现象严重。
伪文化有哪些表现
●名家荟萃
唯有适合自己，才是有价值的，才是最美的。有些企业管理者在考察完一些优秀企业后，感觉人家文化搞得非常好，心情便很激动，像取得真经似的，不管自己当前处于哪个发展阶段，便趁着“热乎劲”，迫不及待地将人家的文化照搬进来，好像这样一弄，自己也就跟着沾光和优秀起来。于是，一夜之间，企业里雨后春笋般到处冒出各种“优秀企业”的文化标语，还诞生了类似“万国牌”一样的文化手册，里面涉及国内外的一些名企文化，但令人贻笑大方的是，唯独没有一条文化是自己独创的。殊不知，这种不进行血型配对，仓促异体移置，有时候不但不能救命，而且还会害命。
●吹捧无度
企业文化的目的搞错了，自然就容易扭曲、甚至夸大，于是“吹牛”文化也就随之诞生了。企业把文化仅仅当作是向外界宣传的工具，夸大地做形象工程。在规划公司愿景时，尤其表现“大胆”、“出色”，让员工有一种“水中月”、“镜中花”之感，看不见，摸不着，天花乱坠，脱离实际，最终效果往往适得其反。比如，某公司在建厂之初，为了留住中层管理骨干，承诺给干够年限者盖别墅，开始大家都信了，便以感恩之心拿着微薄的工资拼命工作，没曾想，当服务年限达到的时候，企业却没有兑现，覆水难收，于是员工们一波接一波愤而离去，企业顶不住了，只能拿“实打实”的高薪挽留，这种好高骛远的“吹牛”文化真的让人伤不起。
●恣意捏造
文化如果不真正重视培育，就难得正果。公司领导不主动抓文化建设，又不愿意找对这方面有研究的资深人士来协助贯彻，只安排一些既没有权力和影响
力，又对企业状况了解不透、缺乏足够文化信息资料的人来推进。于是负责文化建设之人为了完成任务，只能挖空心思东拼西凑，甚至是凭空捏造，什么话好听写什么，搞得“企业文化手册”像精美的诗集一样，公司领导一看，眼睛一亮，把自己现在的文化底蕴完全抛在了脑后，认为“把企业搞成这样也不错”，于是便高兴地大笔一挥，下发执行。
●宣传断层
在企业快速发展阶段，新员工数量会增多，甚至可能会超过老员工的数量，如此一来，受公司文化影响大的老员工不但可能没把新员工熏陶了，相反，老员工还可能会被新员工带来的另类文化给“感染”了。而负责文化建设的职能部门又没能发挥关键职能作用，甚至连自身都没有吃透公司的文化精神；还有的从心里根本就不认同公司文化，但由于职责所在，只能是象征性地做做培训，搞搞形式，没能有效地去落实文化传承职责。
诸如上面这样的行为，往往就是企业文化两层皮的罪魁祸首，方向错误，做得越起劲，效果越差劲。
伪文化是怎样造就的
●根性不足
有根才能吸收养分，才能成长，最后开花结果。伪文化无异于是从别家地里移植过来的不适合在自家地里成长的庄稼，一眼望去呈现的都是暂时的假象繁荣，实际上不接地气，不服水土，加上缺乏根性和管理维护不力，根延伸不进泥土，形不成自我营养体系，很快便凋谢死去，而有些企业存在很多已经“死亡”的文化，还执拗地紧抱着不放。大家常看到有些公司到处张贴的那些已经“死亡”了的文化口号标语，员工根本就没有从内心深处接受，没有转化为与公司一致的价值观，身处其境，很难让人感受到公司言行合一的文化底蕴。
●缺乏自我特征
文化中要能找到自己企业的特点，要有自己的影子，要做到“水乳交融”、“内化为思想，外化为行动”，并且企业从外观到内在“自然浑成一体”，如果整个文化体系里根本没有属于自己的东西，都是强占别人的为己有，看不出自己企业的特点，罗列出来的文化理念和企业实际情况协同度、契合度不足，那么各种文化理念杂糅在一起，杂乱无章，没有主题，支离破碎，无条理，不系统，缺乏统一目标感，一看就知道是东拼西凑的，没有本企业特色。
●忽视文化的力量
企业貌似重视文化建设，实际上在骨子里根本就没把文化当回事，认为是在搞花架子，中看不中用，做的都是无用功，感觉企业文化远不如生产线上流动着的、看得见摸得着的产品和实实在在的利润，并且认为文化和这些之间没有关联，因此，不重视文化建设和宣传工作，让公司文化陷入误区和困境。
如何去伪存真
优秀的文化氛围能让人时时、处处体会到从她身上散发出来的感染力，就像有一种无形的力量在诱导着人自觉不自觉地融入其中。只有这样的文化才能促进业务战略发展，才有实质意义，这样的文化有一个特点，就是有根性、特征明显，容易被广大员工接受并自觉执行，有极强的生命力。但这种文化料理起来绝非朝夕之功，必须在发展中不断精分细析，去伪存真。
●老板是文化的决定者
老板从某种意义上对企业文化起到主导甚至是决定性的作用，他不仅要制定公司发展战略，同时还要营造一种和其相匹配的文化环境来促进战略达成。因此，企业文化绝对是“老板”工程，脱离开“老板”搞文化不太现实。
老板是企业文化的缔造者。文化无处不在，但也不会孤立存在。通常，老板从创业一直到企业发展的各个阶段，都对企业文化的形成和发展具有强大的影响力。比如，他创建公司原初的目的和动机是什么？公司要往哪个方向发展？公司每个阶段的目标是什么？随着公司不断成长，公司发展的想法和思路有什么样的变化，公司要采用怎样的经营管理文化理念来维护公司正常安全运行，不断引领公司向前发展，——这些东西都是要老板来思索推敲的。一般情况下，根据公司业务发展战略诞生出来的文化才是正面的，值得去传播和发扬。
老板直接带动企业文化。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，什么样的老板带出什么样的团队，老板本人的人格魅力、敬业精神和行为风格习惯对团队文化的形成具有举足轻重的作用，日积月累，就能逐步影响、带动公司的言行习惯，渗透到公司的角角落
落，逐步变化成公司的管理文化了，这种文化是最本真的。所以说，想把公司文化带向何方？首先不在于别人，关键在于老板自身，你是示范者，你是表率，你的团队在言行举止方式上都在向你看齐。
老板应随时纠正文化发展方向。文化纠偏工作没人能取代老板，当发现公司文化发展和公司经营哲学思想背道而驰时，有不良错误思想萌动时，作为老板，一定要记住自己的责任，须当机立断拨乱反正，千万不可装作没看见，听之任之，或者自己偷懒，将纠偏工作交给助手来做。否则的话，伪文化就像一枚毒瘤，在你犹豫不决的空当中，悄然滋长了，开始不断侵蚀你的企业。
●从历史中锤炼文化经典
文化源于历史。一个企业中以往发生过大大小小的积极的、正面的历史事件，往往是产生、促进企业文化滚滚向前发展的源动力，这些历史事件往往能投射、散发出公司优秀的文化底蕴，而建立在这些事件上的企业文化，更能反映企业实际，更有说服力，更能让人接受。抛开企业历史传统来搞企业文化，其实是沙上建屋，没有根基，难以为继。
透过历史凝练文化。任何文化都有其历史渊源，唯有在发展过程中不断沉淀、升华的文化，才更有根性和生命力。在企业发展过程中，逐步形成的公司日常行为风格就是文化，收集、整理、归纳、分析研究哪些行为阻碍了公司发展进程，哪些行为对公司不断向前发展有积极推进作用，前者要剔除，后者要保留，并加以凝练，形成详细的内容阐释，历史故事印证。比如，有很多企业，都设计有各自的发展大事记，建立了自己的历史档案室和历史资料阅览室。为了能让后来者很好地学习、掌握公司发展情况，可以进行适度演绎，编排成故事片、宣传片等影像作品，甚至可以编辑成文字作品，在企业内部大力宣传，这样，在原来历史企业文化内涵的基础上，才能不断提升其文化价值力量。
让时间检验和洗礼文化。企业文化真不真，好不好，要通过时间验证才知道，有些文化经受住了企业发展的重重检验，而有些文化却在检验中发现变了味道，不仅不能有效推进公司发展，相反，还在一定程度上离散了团队，阻碍了公司发展。当发现这些对公司发展不利的文化存在时，作为管理者要积极提出来，连同自己的建议一同报请公司管理层研究解决办法。目标只有一个，就是确保整个公司文化体系的纯洁性、先进性。
●在学习中不断创新文化
文化可以从学习中来。文化根基于企业，但绝非一成不变，在此基础上随着公司的发展情况，在文化传承中也要不断与时俱进，创新发展。学习的基本思路：首先要明确公司持续发展需要什么样的文化？然后要寻找外界有哪些企业（最好是同行）在这方面的文化搞得比较突出？最后有目的地去开展学习活动，吸取精华，拿来为我所用。
一是文化学习要得法。要按需学习，学习对自己有帮助的那部分，比如公司在开展6S管理方面很薄弱，就重点学习一下这方面是如何搞的，千万不要爱屋及乌，认为这个企业优秀，于是就认为人家的东西统统都是好的，生吞活剥，全面“抄袭”；同时不管人家的文化是否适合自己，良莠不分，一股脑儿地消化吸收，甚至有些方面自己公司搞的已很出色了，超过了对方，但也非跟着别人学。那样做，只能徒耗精力，拖公司经营发展的后腿，贻害无穷。
二是文化嫁接需谨慎。嫁接文化过程很讲究，绝对不像有些人说得那么简单，说什么无非就是搞那么“一段文字”到处挂挂、搞些形式就完事了，而不清楚要学习的不是外表，而是“内在精神”。绝非将人家的东西来个“一摘抄”、“左手转右手”就完事了。高楼大厦能在短时间内盖起来，但意识形态的文化影响绝非是一朝一夕之功，需要一点一滴通过逐步渗透、消化吸收并逐步落实到言行上且长时间保持，这样才能开出文化之花，结出文化之果，才能掷地有声地向外界声称，学习人家的文化到位了。
2012年3月14日，高盛公司执行董事兼业务主管史密斯在《纽约时报》上公开发表辞职信，抨击高盛“金钱至上”的贪婪企业文化。称高盛之所以在过去143年历史中屹立不倒，很重要的一点是其曾经拥有“团队协作、正直、谦逊，以及永远为客户利益考虑的企业文化”。同时表示这种文化现已消失殆尽，目前的高盛文化环境是其在该公司任职近12年来最具“毒害和破坏性的”。
高盛事件一经披露，马上引起了业界人士的关注与热议，在大家评头论足之时，我们的管理者是否有必要对自身的企业文化进行一下反思呢？企业是舟，文化是水，水能载舟，也能覆舟。企业文化是个系统，包括使命、愿景、核心价值观、企业精神、工作作风、道德规范、行为准则、企业VI（视觉识别系统），以及相关的一些经营管理理念等。公司领导者为了凝聚人心，促进业绩，实现基业长青，都想构建自己优质的文化，但现实情况是，有些企业的文化在发展过程中逐渐变质了，虚伪了，失去了本真的品味。而作为管理者，也没有敏感地辨识出滋生的伪文化，未搞清楚伪文化滋生的环境，更没有采取必要的措施去伪存真，持续保持文化的先进性，因此，往往在向外界展示的文化时，给人感觉总是看上去很美，但实际上是形神不一，两层皮现象严重。
伪文化有哪些表现
●名家荟萃
唯有适合自己，才是有价值的，才是最美的。有些企业管理者在考察完一些优秀企业后，感觉人家文化搞得非常好，心情便很激动，像取得真经似的，不管自己当前处于哪个发展阶段，便趁着“热乎劲”，迫不及待地将人家的文化照搬进来，好像这样一弄，自己也就跟着沾光和优秀起来。于是，一夜之间，企业里雨后春笋般到处冒出各种“优秀企业”的文化标语，还诞生了类似“万国牌”一样的文化手册，里面涉及国内外的一些名企文化，但令人贻笑大方的是，唯独没有一条文化是自己独创的。殊不知，这种不进行血型配对，仓促异体移置，有时候不但不能救命，而且还会害命。
●吹捧无度
企业文化的目的搞错了，自然就容易扭曲、甚至夸大，于是“吹牛”文化也就随之诞生了。企业把文化仅仅当作是向外界宣传的工具，夸大地做形象工程。在规划公司愿景时，尤其表现“大胆”、“出色”，让员工有一种“水中月”、“镜中花”之感，看不见，摸不着，天花乱坠，脱离实际，最终效果往往适得其反。比如，某公司在建厂之初，为了留住中层管理骨干，承诺给干够年限者盖别墅，开始大家都信了，便以感恩之心拿着微薄的工资拼命工作，没曾想，当服务年限达到的时候，企业却没有兑现，覆水难收，于是员工们一波接一波愤而离去，企业顶不住了，只能拿“实打实”的高薪挽留，这种好高骛远的“吹牛”文化真的让人伤不起。
●恣意捏造
文化如果不真正重视培育，就难得正果。公司领导不主动抓文化建设，又不愿意找对这方面有研究的资深人士来协助贯彻，只安排一些既没有权力和影响
力，又对企业状况了解不透、缺乏足够文化信息资料的人来推进。于是负责文化建设之人为了完成任务，只能挖空心思东拼西凑，甚至是凭空捏造，什么话好听写什么，搞得“企业文化手册”像精美的诗集一样，公司领导一看，眼睛一亮，把自己现在的文化底蕴完全抛在了脑后，认为“把企业搞成这样也不错”，于是便高兴地大笔一挥，下发执行。
●宣传断层
在企业快速发展阶段，新员工数量会增多，甚至可能会超过老员工的数量，如此一来，受公司文化影响大的老员工不但可能没把新员工熏陶了，相反，老员工还可能会被新员工带来的另类文化给“感染”了。而负责文化建设的职能部门又没能发挥关键职能作用，甚至连自身都没有吃透公司的文化精神；还有的从心里根本就不认同公司文化，但由于职责所在，只能是象征性地做做培训，搞搞形式，没能有效地去落实文化传承职责。
诸如上面这样的行为，往往就是企业文化两层皮的罪魁祸首，方向错误，做得越起劲，效果越差劲。
伪文化是怎样造就的
●根性不足
有根才能吸收养分，才能成长，最后开花结果。伪文化无异于是从别家地里移植过来的不适合在自家地里成长的庄稼，一眼望去呈现的都是暂时的假象繁荣，实际上不接地气，不服水土，加上缺乏根性和管理维护不力，根延伸不进泥土，形不成自我营养体系，很快便凋谢死去，而有些企业存在很多已经“死亡”的文化，还执拗地紧抱着不放。大家常看到有些公司到处张贴的那些已经“死亡”了的文化口号标语，员工根本就没有从内心深处接受，没有转化为与公司一致的价值观，身处其境，很难让人感受到公司言行合一的文化底蕴。
●缺乏自我特征
文化中要能找到自己企业的特点，要有自己的影子，要做到“水乳交融”、“内化为思想，外化为行动”，并且企业从外观到内在“自然浑成一体”，如果整个文化体系里根本没有属于自己的东西，都是强占别人的为己有，看不出自己企业的特点，罗列出来的文化理念和企业实际情况协同度、契合度不足，那么各种文化理念杂糅在一起，杂乱无章，没有主题，支离破碎，无条理，不系统，缺乏统一目标感，一看就知道是东拼西凑的，没有本企业特色。
●忽视文化的力量
企业貌似重视文化建设，实际上在骨子里根本就没把文化当回事，认为是在搞花架子，中看不中用，做的都是无用功，感觉企业文化远不如生产线上流动着的、看得见摸得着的产品和实实在在的利润，并且认为文化和这些之间没有关联，因此，不重视文化建设和宣传工作，让公司文化陷入误区和困境。
如何去伪存真
优秀的文化氛围能让人时时、处处体会到从她身上散发出来的感染力，就像有一种无形的力量在诱导着人自觉不自觉地融入其中。只有这样的文化才能促进业务战略发展，才有实质意义，这样的文化有一个特点，就是有根性、特征明显，容易被广大员工接受并自觉执行，有极强的生命力。但这种文化料理起来绝非朝夕之功，必须在发展中不断精分细析，去伪存真。
●老板是文化的决定者
老板从某种意义上对企业文化起到主导甚至是决定性的作用，他不仅要制定公司发展战略，同时还要营造一种和其相匹配的文化环境来促进战略达成。因此，企业文化绝对是“老板”工程，脱离开“老板”搞文化不太现实。
老板是企业文化的缔造者。文化无处不在，但也不会孤立存在。通常，老板从创业一直到企业发展的各个阶段，都对企业文化的形成和发展具有强大的影响力。比如，他创建公司原初的目的和动机是什么？公司要往哪个方向发展？公司每个阶段的目标是什么？随着公司不断成长，公司发展的想法和思路有什么样的变化，公司要采用怎样的经营管理文化理念来维护公司正常安全运行，不断引领公司向前发展，——这些东西都是要老板来思索推敲的。一般情况下，根据公司业务发展战略诞生出来的文化才是正面的，值得去传播和发扬。
老板直接带动企业文化。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，什么样的老板带出什么样的团队，老板本人的人格魅力、敬业精神和行为风格习惯对团队文化的形成具有举足轻重的作用，日积月累，就能逐步影响、带动公司的言行习惯，渗透到公司的角角落
落，逐步变化成公司的管理文化了，这种文化是最本真的。所以说，想把公司文化带向何方？首先不在于别人，关键在于老板自身，你是示范者，你是表率，你的团队在言行举止方式上都在向你看齐。
老板应随时纠正文化发展方向。文化纠偏工作没人能取代老板，当发现公司文化发展和公司经营哲学思想背道而驰时，有不良错误思想萌动时，作为老板，一定要记住自己的责任，须当机立断拨乱反正，千万不可装作没看见，听之任之，或者自己偷懒，将纠偏工作交给助手来做。否则的话，伪文化就像一枚毒瘤，在你犹豫不决的空当中，悄然滋长了，开始不断侵蚀你的企业。
●从历史中锤炼文化经典
文化源于历史。一个企业中以往发生过大大小小的积极的、正面的历史事件，往往是产生、促进企业文化滚滚向前发展的源动力，这些历史事件往往能投射、散发出公司优秀的文化底蕴，而建立在这些事件上的企业文化，更能反映企业实际，更有说服力，更能让人接受。抛开企业历史传统来搞企业文化，其实是沙上建屋，没有根基，难以为继。
透过历史凝练文化。任何文化都有其历史渊源，唯有在发展过程中不断沉淀、升华的文化，才更有根性和生命力。在企业发展过程中，逐步形成的公司日常行为风格就是文化，收集、整理、归纳、分析研究哪些行为阻碍了公司发展进程，哪些行为对公司不断向前发展有积极推进作用，前者要剔除，后者要保留，并加以凝练，形成详细的内容阐释，历史故事印证。比如，有很多企业，都设计有各自的发展大事记，建立了自己的历史档案室和历史资料阅览室。为了能让后来者很好地学习、掌握公司发展情况，可以进行适度演绎，编排成故事片、宣传片等影像作品，甚至可以编辑成文字作品，在企业内部大力宣传，这样，在原来历史企业文化内涵的基础上，才能不断提升其文化价值力量。
让时间检验和洗礼文化。企业文化真不真，好不好，要通过时间验证才知道，有些文化经受住了企业发展的重重检验，而有些文化却在检验中发现变了味道，不仅不能有效推进公司发展，相反，还在一定程度上离散了团队，阻碍了公司发展。当发现这些对公司发展不利的文化存在时，作为管理者要积极提出来，连同自己的建议一同报请公司管理层研究解决办法。目标只有一个，就是确保整个公司文化体系的纯洁性、先进性。
●在学习中不断创新文化
文化可以从学习中来。文化根基于企业，但绝非一成不变，在此基础上随着公司的发展情况，在文化传承中也要不断与时俱进，创新发展。学习的基本思路：首先要明确公司持续发展需要什么样的文化？然后要寻找外界有哪些企业（最好是同行）在这方面的文化搞得比较突出？最后有目的地去开展学习活动，吸取精华，拿来为我所用。
一是文化学习要得法。要按需学习，学习对自己有帮助的那部分，比如公司在开展6S管理方面很薄弱，就重点学习一下这方面是如何搞的，千万不要爱屋及乌，认为这个企业优秀，于是就认为人家的东西统统都是好的，生吞活剥，全面“抄袭”；同时不管人家的文化是否适合自己，良莠不分，一股脑儿地消化吸收，甚至有些方面自己公司搞的已很出色了，超过了对方，但也非跟着别人学。那样做，只能徒耗精力，拖公司经营发展的后腿，贻害无穷。
二是文化嫁接需谨慎。嫁接文化过程很讲究，绝对不像有些人说得那么简单，说什么无非就是搞那么“一段文字”到处挂挂、搞些形式就完事了，而不清楚要学习的不是外表，而是“内在精神”。绝非将人家的东西来个“一摘抄”、“左手转右手”就完事了。高楼大厦能在短时间内盖起来，但意识形态的文化影响绝非是一朝一夕之功，需要一点一滴通过逐步渗透、消化吸收并逐步落实到言行上且长时间保持，这样才能开出文化之花，结出文化之果，才能掷地有声地向外界声称，学习人家的文化到位了。