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像“绩效管理是人力资源管理永恒的问题”一样，“提高员工执行力”是各个企业一直追求的目标。所有的企业都想做百年老店，所有的企业家都有宏大的理想和战略；但没有强大的执行力，再好的战略也难以落地，更遑论成为百年老店了。可以说，绝大多数企业不缺正确的方向，不缺清晰的战略，不缺先进的管理理论，缺的是具有出色的执行能力、能沿着既定的正确方向、利用先进的管理理论实现企业战略的员工。
管理理论也像流行歌曲一样，一段时间流行“企业文化”，一段时间流行“细节决定成败”，一段时问流行“执行力”……关于提高执行力，典型的有姜汝祥博士的“黄埔执行力”，有“西点执行力”，有余世维大师演绎的慧泉版“执行力”。
通过仔细学习，发现“黄埔执行力”和“西点执行力”侧重于行为层面的塑造，以军队的军事化强制管理为提高执行力的出发点。通俗地说，就是要通过培训I洗脑，使员工具备如军人一样的思维和行为习惯：服从——执行。其难点在于，一般企业要像保险、直销行业的员工培训一样，持续地对员工进行环境刺激，以期固化行为；一旦这种刺激中断，执行力随之迅速消退。余世维的执行力则是从其丰富的管理经验出发，一定程度上从员工的特长、思维习惯等角度出发，结合管理技巧，逐步提高员工的执行力。余大师的演绎，内容丰富、语言生动，所以现场效果非常好。但听了余世维的讲课并不能变成余世维，余大师的个人魅力和丰富的管理经验也拷贝不到听课者的企业里，最终恐怕就剩下余大师讲课开始时谦虚地谈到的——各位听课者“记住5％就不错了”。
这些培训大师和咨询公司培训执行力时的一个共同点，都是倾向于对不包含老板的雇员——管理团队和员工——进行引导，很少看到对雇主(或CEO)进行指教；而大多数雇主(或CEO)又不约而同地“默契配合”，派管理层去听提高执行力的课程，或请来咨询公司做内训，以期训练部属，达到执行力提高的目的。但许多年过去，“执行力”依然困扰着大多数雇主(或CEO)。要根本解决这个问题，我们首先要问，“执行力的源动力在哪里?”
执行力的源动力是员工的责任心
笔者也在一边学习一边探究，究竟是什么原因使得企业的员工听了这些管理大师的执行力讲座和训练后，执行力依然得不到提高，或者不能够持久。终于有一天，笔者的董事长胡永忠先生一句话点醒梦中人，“责任心强就能把事做好”。这是多么浅显而又伟大的道理!在我们自己、在我们身边，无不是有责任心就能把事情做好的案例。当你把公司的事情当成自己家的事情——当成养家糊口一样的事情去做，怎么可能做不好呢?所以，追根溯源，还是要返璞归真，回到我们以前提到的朴实的概念——责任心。责任心就是执行力的源动力。
我们所要做的就是——增强员工的责任心。
员工在家庭里是父亲、母亲、儿女的角色，其角色定位决定了其在家庭中的责任是必须承担的，或是养家糊口，或是赡养父母。但到了单位，每位员工是否能像在家里那样，不用监督、不用培训，自动自发地努力工作呢?尤其在市场经济理念深入骨髓的今天，在“80后”、“90后”即将“一统天下”的今天，如何让每位员工具有强烈的责任心，对每位雇主和其管理团队都是个巨大的挑战。
雇主(或CEO)以诚心换员工责任心
创立于1988年的华为，二十几年来高速发展。除了正确的市场策略、研发策略以外，除了“狼文化”和《华为基本法》以外，在发掘员工动力方面，总裁任正非提出的“双因素驱动”理论至关重要。提出员工努力工作既要为了国家的富强和民族的昌盛，还要为员工个人的家庭幸福。这一理论的革命性意义在于，把“为私”与“为公”放到同等的地位同时考虑。众所周知，华为员工的平均收入待遇水平在国内是鲜有可比拟的，而华为员工对工作的狂热也是其他企业所望尘莫及的。这样的企业，还需要培训什么执行力?!许多人把华为的高速发展归因于总裁任正非的军人出身，但其发掘员工潜力、增强员工责任心、提高执行力的根本动力，确是“双因素驱动”理论。
最典型的莫过于2010年带领日本航空公司(以下简称“日航”)起死回生的稻盛和夫。2010年初，日航申请破产保护，稻盛和夫受日本鸠山政府“三顾”之托，以78岁高龄临危受命，接掌日航。四个月后，日航扭亏为盈。这对于一个交通运输业务的“门外汉”来说，绝对是个奇迹。但当我们了解稻盛和夫此前同样以一个通讯行业的“门外汉”，创建第二家世界500强企业——日本第二大电信公司(KDDI)时，就会认可他带领日航重振旗鼓的必然性。当时，稻盛和夫在董事会上提出进军日本通讯行业，向行业老大、国有企业的日本电信电话株式会社(NTT)挑战。尽管稻盛和夫创建的京瓷公司经营得很好，但对通讯行业～点不懂的现状还是存在巨大的决策风险。不过董事会还是通过了他涉足通讯行业的提议。突然，稻盛和夫向大家双膝跪地，“拜托了!”。这一惊人的举动让会上所有的人无比惊讶，无比感动。上级给下级下跪，只为了大家能够齐心合力搞好企业。面对这样一个高尚的人、面对这样一个“可怜”的人，还有哪个员工能不倾尽全力去支持他呢?稻盛和夫知道，董事会同意他的提议是出于对他的信任，但未必是发自内心的接受：只有大家充满信心，才能够团结一致，最终办好通讯企业。他了解员工的心，他知道员工的心是企业一切动力的基础和决定因素。KDDI终成稻盛和夫创建的第二家世界500强公司。
稻盛和夫用同样的方法重振日航，只是演绎的方式不同。他用更多的时间走到员工中间，告诉他们，我、日航“为员工的幸福而工作”。他走到工会，跟工会代表推心置腹，“今天，降低大家的工资和奖金(他本人不拿分工资)，不裁员，大家同舟共济，日航一定会再现昨日的辉煌。”四个月后，日航扭亏为盈。
从管理理念上来讲，稻盛和夫创建KDDI和重振日航是用他的管理哲学——“敬天爱人”和“利他”。但核心是稻盛和夫明确提出的“为员工的幸福而工作”的理念和诚心，换来员工发自内心的支持和同心协力。
和华为相比，如果说华为提到“企业和老板工作目的的50％是为了员工”，那稻盛和夫和日航“工作目的的100％都是为了员工”。并不是说稻盛和夫没有远大的抱负和济世的胸襟，他之所以再度出山，是因为他说，“日航在日本影响很大，在日本经济低迷的今天，我们绝不能让日航倒下。”
几乎任何一个企业都会提到员工是企业的财富，但真正的差别在于重视员工的程度。在市场经济高度发展的今天，在“80后”、“90后”主导企业的今天，企业和雇主对员工的重视程度决定了员工对企业的忠诚度、责任心和工作态度，也必将决定员工的执行力强弱。这是怎样一个重视程度呢?其标准是雇主自己内心真实地认为“企业是为了员工的幸福”，并让员工能够感受到雇主确实是这样想的。如果雇主还像以前样认为企业盈利是目的，或者企业尽社会责
管理理论也像流行歌曲一样，一段时间流行“企业文化”，一段时间流行“细节决定成败”，一段时问流行“执行力”……关于提高执行力，典型的有姜汝祥博士的“黄埔执行力”，有“西点执行力”，有余世维大师演绎的慧泉版“执行力”。
通过仔细学习，发现“黄埔执行力”和“西点执行力”侧重于行为层面的塑造，以军队的军事化强制管理为提高执行力的出发点。通俗地说，就是要通过培训I洗脑，使员工具备如军人一样的思维和行为习惯：服从——执行。其难点在于，一般企业要像保险、直销行业的员工培训一样，持续地对员工进行环境刺激，以期固化行为；一旦这种刺激中断，执行力随之迅速消退。余世维的执行力则是从其丰富的管理经验出发，一定程度上从员工的特长、思维习惯等角度出发，结合管理技巧，逐步提高员工的执行力。余大师的演绎，内容丰富、语言生动，所以现场效果非常好。但听了余世维的讲课并不能变成余世维，余大师的个人魅力和丰富的管理经验也拷贝不到听课者的企业里，最终恐怕就剩下余大师讲课开始时谦虚地谈到的——各位听课者“记住5％就不错了”。
这些培训大师和咨询公司培训执行力时的一个共同点，都是倾向于对不包含老板的雇员——管理团队和员工——进行引导，很少看到对雇主(或CEO)进行指教；而大多数雇主(或CEO)又不约而同地“默契配合”，派管理层去听提高执行力的课程，或请来咨询公司做内训，以期训练部属，达到执行力提高的目的。但许多年过去，“执行力”依然困扰着大多数雇主(或CEO)。要根本解决这个问题，我们首先要问，“执行力的源动力在哪里?”
执行力的源动力是员工的责任心
笔者也在一边学习一边探究，究竟是什么原因使得企业的员工听了这些管理大师的执行力讲座和训练后，执行力依然得不到提高，或者不能够持久。终于有一天，笔者的董事长胡永忠先生一句话点醒梦中人，“责任心强就能把事做好”。这是多么浅显而又伟大的道理!在我们自己、在我们身边，无不是有责任心就能把事情做好的案例。当你把公司的事情当成自己家的事情——当成养家糊口一样的事情去做，怎么可能做不好呢?所以，追根溯源，还是要返璞归真，回到我们以前提到的朴实的概念——责任心。责任心就是执行力的源动力。
我们所要做的就是——增强员工的责任心。
员工在家庭里是父亲、母亲、儿女的角色，其角色定位决定了其在家庭中的责任是必须承担的，或是养家糊口，或是赡养父母。但到了单位，每位员工是否能像在家里那样，不用监督、不用培训，自动自发地努力工作呢?尤其在市场经济理念深入骨髓的今天，在“80后”、“90后”即将“一统天下”的今天，如何让每位员工具有强烈的责任心，对每位雇主和其管理团队都是个巨大的挑战。
雇主(或CEO)以诚心换员工责任心
创立于1988年的华为，二十几年来高速发展。除了正确的市场策略、研发策略以外，除了“狼文化”和《华为基本法》以外，在发掘员工动力方面，总裁任正非提出的“双因素驱动”理论至关重要。提出员工努力工作既要为了国家的富强和民族的昌盛，还要为员工个人的家庭幸福。这一理论的革命性意义在于，把“为私”与“为公”放到同等的地位同时考虑。众所周知，华为员工的平均收入待遇水平在国内是鲜有可比拟的，而华为员工对工作的狂热也是其他企业所望尘莫及的。这样的企业，还需要培训什么执行力?!许多人把华为的高速发展归因于总裁任正非的军人出身，但其发掘员工潜力、增强员工责任心、提高执行力的根本动力，确是“双因素驱动”理论。
最典型的莫过于2010年带领日本航空公司(以下简称“日航”)起死回生的稻盛和夫。2010年初，日航申请破产保护，稻盛和夫受日本鸠山政府“三顾”之托，以78岁高龄临危受命，接掌日航。四个月后，日航扭亏为盈。这对于一个交通运输业务的“门外汉”来说，绝对是个奇迹。但当我们了解稻盛和夫此前同样以一个通讯行业的“门外汉”，创建第二家世界500强企业——日本第二大电信公司(KDDI)时，就会认可他带领日航重振旗鼓的必然性。当时，稻盛和夫在董事会上提出进军日本通讯行业，向行业老大、国有企业的日本电信电话株式会社(NTT)挑战。尽管稻盛和夫创建的京瓷公司经营得很好，但对通讯行业～点不懂的现状还是存在巨大的决策风险。不过董事会还是通过了他涉足通讯行业的提议。突然，稻盛和夫向大家双膝跪地，“拜托了!”。这一惊人的举动让会上所有的人无比惊讶，无比感动。上级给下级下跪，只为了大家能够齐心合力搞好企业。面对这样一个高尚的人、面对这样一个“可怜”的人，还有哪个员工能不倾尽全力去支持他呢?稻盛和夫知道，董事会同意他的提议是出于对他的信任，但未必是发自内心的接受：只有大家充满信心，才能够团结一致，最终办好通讯企业。他了解员工的心，他知道员工的心是企业一切动力的基础和决定因素。KDDI终成稻盛和夫创建的第二家世界500强公司。
稻盛和夫用同样的方法重振日航，只是演绎的方式不同。他用更多的时间走到员工中间，告诉他们，我、日航“为员工的幸福而工作”。他走到工会，跟工会代表推心置腹，“今天，降低大家的工资和奖金(他本人不拿分工资)，不裁员，大家同舟共济，日航一定会再现昨日的辉煌。”四个月后，日航扭亏为盈。
从管理理念上来讲，稻盛和夫创建KDDI和重振日航是用他的管理哲学——“敬天爱人”和“利他”。但核心是稻盛和夫明确提出的“为员工的幸福而工作”的理念和诚心，换来员工发自内心的支持和同心协力。
和华为相比，如果说华为提到“企业和老板工作目的的50％是为了员工”，那稻盛和夫和日航“工作目的的100％都是为了员工”。并不是说稻盛和夫没有远大的抱负和济世的胸襟，他之所以再度出山，是因为他说，“日航在日本影响很大，在日本经济低迷的今天，我们绝不能让日航倒下。”
几乎任何一个企业都会提到员工是企业的财富，但真正的差别在于重视员工的程度。在市场经济高度发展的今天，在“80后”、“90后”主导企业的今天，企业和雇主对员工的重视程度决定了员工对企业的忠诚度、责任心和工作态度，也必将决定员工的执行力强弱。这是怎样一个重视程度呢?其标准是雇主自己内心真实地认为“企业是为了员工的幸福”，并让员工能够感受到雇主确实是这样想的。如果雇主还像以前样认为企业盈利是目的，或者企业尽社会责