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摘要：本文针对新模式下青海农电人力资源现状、培训模式与开发存在的弊端进行分析，提出相应的措施，以期扎实有效地做好培训和开发工作，深度挖掘人力资源，实现员工成长与企业发展的协调统一，从而打造一支精干的专业农电铁军，为确保企业效益最大化，推动公司和地方经济的发展做出贡献。
关键词：新模式；人力资源培训与开发；调查研究
中图分类号：F323.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-00-01
人力资源是现代企业的第一资源，是企业的重要资产和最富活力与创造力的资本。近年来，青海省电力公司积极推进农电体制改革，把受托业务管理模式作为创新农电管理机制体制的重要举措，委托青海三新农电有限责任公司（以下简称三新农电公司），具体开展青海地区农配网运维及面向农牧区用户的供用电服务业务。
一、农电人力资源现状分析及现有培训、开发模式存在的弊端
1.农电人力资源现状分析
①人员学历、技能结构分析
目前，三新农电公司有农电员工1908人，其中：女403人，占全体农电员工的21.12%；男1504人，占全体农电员工的78.88%。
学历结构：大学本科学历109人，占农电员工的5.71%；大学专科学历434人，占农电员工的22.75%；中专及中技学历407人，占农电员工的21.33%；高中904人，占农电员工的47.38%；初中54人，占农电员工的2.83%。
技能等级结构：技师4人，占农电员工的0.21%；高级工254人，占农电员工的13.31%；中级工978人，占农电员工的51.26%；初级工455人，占农电员工的23.85%；无技能等级人员217人，占农电员工的11.37%。
各专业分组情况：电工类324人，电子信息类58人，其他工学类134人，金融财务类117人，管理类72人，其他专业194人，无专业1009人。
②农電人力资源管理现状分析
目前，现有农电员工队伍呈现出“艰苦地区缺员、高级技能人才短缺、整体文化程度低、技能等级低”的“两缺两低”状况。主要表现为高素质人才缺乏，特别是管理人才、专业技术人才和高级技能工人数量偏少，而大多数人只能从事简单的工作，人才结构上严重失衡，不能满足现有岗位对专业能力的需求。其次是质量性缺员，原有的用人体制导致农电员工整体素质不高，现有的不少在岗人员专业知识缺乏、学历层次低、技能层次低、能力和技术水平低，而且由于缺乏系统、专业的培训，现有的农电员工不能较好地补缺补差和适应公司业务发展的要求。
2.现有培训模式存在的弊端：
①农电员工的综合素质与岗位要求差距较大。
②适合农电员工的培训机制还不健全。
③培训后评价工作还未建立。
④优秀人才评价管理工作还未开展。
3.现有开发模式存在的弊端：人力资源开发形式陈旧
二、新举措已取得的成效
1.“抓基础、筑常态、造氛围”，开展农电员工基础知识培训工作
“抓基础”，从最基本的基础知识入手，由三新农电公司人力资源部发布涉及相关文件精神、安全生产规程、电网专业知识、专业操作技能及企业文化、职业道德、优质服务等方面的知识，供员工进行学习。“筑常态”，制定、下发常态化学习方案，安排公司各部门及各业务部所有人员按照每日学习4道题、每周测试5道题，每月采取抽查、评价的方式开展常态化学习。“造氛围”，通过常态化学习的开展，逐步拓宽了农电员工的培训内容，强化了各类基础知识的学习，明确了上岗标准和提升了岗位需求。
2.积极创造条件，鼓励农电员工参加在职教育
积极联系有培训资质的专业学校，依照专业对口，按需培养的原则，慎重选拔优秀农电员工80名，开办了两期《供用电技术》函授中专学历教育培训班。通过函授中专班的成功举办，不但为农电员工搭建了提高文化和专业技术水平的平台，而且还激发了员工学习的热情，为今后此类培训工作的开展打开了良好的局面。
3.准确定位，培训内容强调“工学结合”
结合青海农电管理实际和农电用工的整体现状，通过研究企业发展的方向和需求，开展农电员工职业生涯设计，准确定位农电员工岗位需求及导向，以“工学结合”的方式有针对性地举办各类专业技能培训班，同时全面推进农电员工技能鉴定工作，达到以培促能和标准化培训的目标。
三、采取的措施及今后发展的方向
在新模式下，三新农电公司加强培训与开发的研究和管理，进一步健全公司培训体系，为公司未来的发展储备和提供应有的人力资源保障夯实了基础。
1.健全员工培训体系建设
首先，建立公司和业务部两级培训网络，按照“分层实施、归口管理、专业负责”的原则，通过全面、有序地开展学历、专业技能培训、技能鉴定工作及技能大赛，不断提升公司农电员工专业技能水平和职业资格。
2.健全员工培养机制
结合公司实际，逐步建立、健全具有农电特色的员工培养机制，构建人才培养通道，助推农电事业可持续发展。一是结合公司发展方向和需求，针对农电员工技能水平低的现状，通过完善工资、绩效、岗位等管理办法，进一步完善人才培养机制，规范公司各类人才培养。二是结合学历、专业技能等方面的培训，认真总结，提炼经验，为寻求公司全面系统的人才培养机制铺设道路。三是健全“传、帮、带”管理制度，健全有效的激励机制，提供和搭建一定的平台，激励公司技能人才的快速、健康发展。同时，逐步建立公司优秀人才储备库，为企业的发展提供优秀的人才保障。
3.疏通农电员工岗位通道
建立、健全公司岗位竞聘、转岗培训等办法，提高农电员工的职业素养和履职能力，通过岗位竞聘，选拔素质高、能力强、品行好的农电员工到管理岗位上工作，有效疏通农电员工职业发展通道的同时，努力打造一支“业务熟练、行为规范、服务优质、作风过硬”的员工队伍。
四、结论
通过对培训与开发模式的探索和研究，以及已取得的成效和获得的经验，将会激励农电员工刻苦钻研业务知识，努力提升自身素质，在本职岗位上建功立业，为助推公司又快又好地发展，贡献应有的力量。
参考文献：
[1]林丽娟.关于重视人力资源培训与开发问题的研究与思考[J].企业导报，2013，03.
[2]余磊.电力企业人力资源培训的研究与设计——以鄂尔多斯电业局为例[D]内蒙古大学，2012.
关键词：新模式；人力资源培训与开发；调查研究
中图分类号：F323.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-00-01
人力资源是现代企业的第一资源，是企业的重要资产和最富活力与创造力的资本。近年来，青海省电力公司积极推进农电体制改革，把受托业务管理模式作为创新农电管理机制体制的重要举措，委托青海三新农电有限责任公司（以下简称三新农电公司），具体开展青海地区农配网运维及面向农牧区用户的供用电服务业务。
一、农电人力资源现状分析及现有培训、开发模式存在的弊端
1.农电人力资源现状分析
①人员学历、技能结构分析
目前，三新农电公司有农电员工1908人，其中：女403人，占全体农电员工的21.12%；男1504人，占全体农电员工的78.88%。
学历结构：大学本科学历109人，占农电员工的5.71%；大学专科学历434人，占农电员工的22.75%；中专及中技学历407人，占农电员工的21.33%；高中904人，占农电员工的47.38%；初中54人，占农电员工的2.83%。
技能等级结构：技师4人，占农电员工的0.21%；高级工254人，占农电员工的13.31%；中级工978人，占农电员工的51.26%；初级工455人，占农电员工的23.85%；无技能等级人员217人，占农电员工的11.37%。
各专业分组情况：电工类324人，电子信息类58人，其他工学类134人，金融财务类117人，管理类72人，其他专业194人，无专业1009人。
②农電人力资源管理现状分析
目前，现有农电员工队伍呈现出“艰苦地区缺员、高级技能人才短缺、整体文化程度低、技能等级低”的“两缺两低”状况。主要表现为高素质人才缺乏，特别是管理人才、专业技术人才和高级技能工人数量偏少，而大多数人只能从事简单的工作，人才结构上严重失衡，不能满足现有岗位对专业能力的需求。其次是质量性缺员，原有的用人体制导致农电员工整体素质不高，现有的不少在岗人员专业知识缺乏、学历层次低、技能层次低、能力和技术水平低，而且由于缺乏系统、专业的培训，现有的农电员工不能较好地补缺补差和适应公司业务发展的要求。
2.现有培训模式存在的弊端：
①农电员工的综合素质与岗位要求差距较大。
②适合农电员工的培训机制还不健全。
③培训后评价工作还未建立。
④优秀人才评价管理工作还未开展。
3.现有开发模式存在的弊端：人力资源开发形式陈旧
二、新举措已取得的成效
1.“抓基础、筑常态、造氛围”，开展农电员工基础知识培训工作
“抓基础”，从最基本的基础知识入手，由三新农电公司人力资源部发布涉及相关文件精神、安全生产规程、电网专业知识、专业操作技能及企业文化、职业道德、优质服务等方面的知识，供员工进行学习。“筑常态”，制定、下发常态化学习方案，安排公司各部门及各业务部所有人员按照每日学习4道题、每周测试5道题，每月采取抽查、评价的方式开展常态化学习。“造氛围”，通过常态化学习的开展，逐步拓宽了农电员工的培训内容，强化了各类基础知识的学习，明确了上岗标准和提升了岗位需求。
2.积极创造条件，鼓励农电员工参加在职教育
积极联系有培训资质的专业学校，依照专业对口，按需培养的原则，慎重选拔优秀农电员工80名，开办了两期《供用电技术》函授中专学历教育培训班。通过函授中专班的成功举办，不但为农电员工搭建了提高文化和专业技术水平的平台，而且还激发了员工学习的热情，为今后此类培训工作的开展打开了良好的局面。
3.准确定位，培训内容强调“工学结合”
结合青海农电管理实际和农电用工的整体现状，通过研究企业发展的方向和需求，开展农电员工职业生涯设计，准确定位农电员工岗位需求及导向，以“工学结合”的方式有针对性地举办各类专业技能培训班，同时全面推进农电员工技能鉴定工作，达到以培促能和标准化培训的目标。
三、采取的措施及今后发展的方向
在新模式下，三新农电公司加强培训与开发的研究和管理，进一步健全公司培训体系，为公司未来的发展储备和提供应有的人力资源保障夯实了基础。
1.健全员工培训体系建设
首先，建立公司和业务部两级培训网络，按照“分层实施、归口管理、专业负责”的原则，通过全面、有序地开展学历、专业技能培训、技能鉴定工作及技能大赛，不断提升公司农电员工专业技能水平和职业资格。
2.健全员工培养机制
结合公司实际，逐步建立、健全具有农电特色的员工培养机制，构建人才培养通道，助推农电事业可持续发展。一是结合公司发展方向和需求，针对农电员工技能水平低的现状，通过完善工资、绩效、岗位等管理办法，进一步完善人才培养机制，规范公司各类人才培养。二是结合学历、专业技能等方面的培训，认真总结，提炼经验，为寻求公司全面系统的人才培养机制铺设道路。三是健全“传、帮、带”管理制度，健全有效的激励机制，提供和搭建一定的平台，激励公司技能人才的快速、健康发展。同时，逐步建立公司优秀人才储备库，为企业的发展提供优秀的人才保障。
3.疏通农电员工岗位通道
建立、健全公司岗位竞聘、转岗培训等办法，提高农电员工的职业素养和履职能力，通过岗位竞聘，选拔素质高、能力强、品行好的农电员工到管理岗位上工作，有效疏通农电员工职业发展通道的同时，努力打造一支“业务熟练、行为规范、服务优质、作风过硬”的员工队伍。
四、结论
通过对培训与开发模式的探索和研究，以及已取得的成效和获得的经验，将会激励农电员工刻苦钻研业务知识，努力提升自身素质，在本职岗位上建功立业，为助推公司又快又好地发展，贡献应有的力量。
参考文献：
[1]林丽娟.关于重视人力资源培训与开发问题的研究与思考[J].企业导报，2013，03.
[2]余磊.电力企业人力资源培训的研究与设计——以鄂尔多斯电业局为例[D]内蒙古大学，2012.