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此前的苏宁亦具有很强的攻击性；不过这种攻击性基本是一种行业式的特性。过去的十年间，家电连锁零售业一路向前狂奔，跑马圈地，价格革命，厂商博弈，兼并收购。而较之竞争对手的更为激进的狂奔突进，苏宁的攻势之中，始终有着保守之姿。
对此，作为董事长张近东认为，目标决定路径，做企业就像盖房子，如果“建筑师”的目标是百层大厦，那么打地基这个环节是急不来的。在人们习惯了苏宁追随者的身份标签时，2007年，在清华大学一场公开的零售业论坛上，张近东放言：三年之后，苏宁将全面领跑。两年过后，以可考的上市公司的营业额为度量指标，苏宁电器超过国美电器，成为中国最大的家电连锁企业。“我不会乱说话的，我们的3年领跑目标是基于自己能力做出的判断。”
知人者智，自知者明，企业尤如是。苏宁电器的“自知之明”很大程度上有赖于张近东过去十年在公司管理制度上的苦心经营，其中主要是在系统与人员上的蓄势。制度建设，这一最为基础的公司管理问题，却由于家电零售行业整体式的江湖气，而常常为个体公司所忽略。
一个简单的道理是：零售的本质即流通的效率，零售企业的竞争力取决于其商品和资金的周转率。而这涉及产业的多个环节，并非零售商一己之力所能及。若单纯依靠简单粗暴的低价策略，则有涸泽而渔之弊端。零售的核心竞争力最终依然是取决于：如何通过系统的收集、分析消费者的需求信息，进而将之传导到上游的生产商，形成合理的生产计划?如何通过物流系统的合理规划，让消费者得以在最短的时间内以最低的成本获得相关产品?
苏宁所构建的后台系统以及早年建立的四大人才储备工程(“1200人工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”、“千名维修技术蓝领工程”)，则让苏宁的管理层相信苏宁在上述两方面厚积薄发的能力。对此，苏宁的管理层难掩自我优越感，用总裁孙为民的话说，“苏宁的后台至少领先同业者三年。”张近东甚至认为，苏宁的后台并不比全球最大的家电零售商百思买逊色。
苏宁在系统上的自信，影响到他们对于新进者的威胁的估计，比如，对于过去两年内快速起飞的电子商务。但张近东认为，不应该夸大电子商务的作用，只要不忘零售本质，如履薄冰，进攻亦是防守，反之亦然。可以预见的是，家电零售行业依然是在“圈地”发展之中，未来几年中，国际大寡头的持续投入以及新形态如电子商务业的发展，行业格局依然充满变数。
对此，作为董事长张近东认为，目标决定路径，做企业就像盖房子，如果“建筑师”的目标是百层大厦，那么打地基这个环节是急不来的。在人们习惯了苏宁追随者的身份标签时，2007年，在清华大学一场公开的零售业论坛上，张近东放言：三年之后，苏宁将全面领跑。两年过后，以可考的上市公司的营业额为度量指标，苏宁电器超过国美电器，成为中国最大的家电连锁企业。“我不会乱说话的，我们的3年领跑目标是基于自己能力做出的判断。”
知人者智，自知者明，企业尤如是。苏宁电器的“自知之明”很大程度上有赖于张近东过去十年在公司管理制度上的苦心经营，其中主要是在系统与人员上的蓄势。制度建设，这一最为基础的公司管理问题，却由于家电零售行业整体式的江湖气，而常常为个体公司所忽略。
一个简单的道理是：零售的本质即流通的效率，零售企业的竞争力取决于其商品和资金的周转率。而这涉及产业的多个环节，并非零售商一己之力所能及。若单纯依靠简单粗暴的低价策略，则有涸泽而渔之弊端。零售的核心竞争力最终依然是取决于：如何通过系统的收集、分析消费者的需求信息，进而将之传导到上游的生产商，形成合理的生产计划?如何通过物流系统的合理规划，让消费者得以在最短的时间内以最低的成本获得相关产品?
苏宁所构建的后台系统以及早年建立的四大人才储备工程(“1200人工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”、“千名维修技术蓝领工程”)，则让苏宁的管理层相信苏宁在上述两方面厚积薄发的能力。对此，苏宁的管理层难掩自我优越感，用总裁孙为民的话说，“苏宁的后台至少领先同业者三年。”张近东甚至认为，苏宁的后台并不比全球最大的家电零售商百思买逊色。
苏宁在系统上的自信，影响到他们对于新进者的威胁的估计，比如，对于过去两年内快速起飞的电子商务。但张近东认为，不应该夸大电子商务的作用，只要不忘零售本质，如履薄冰，进攻亦是防守，反之亦然。可以预见的是，家电零售行业依然是在“圈地”发展之中，未来几年中，国际大寡头的持续投入以及新形态如电子商务业的发展，行业格局依然充满变数。