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企业之间的竞争如今已从个体与个体之间的竞争演变成集群与集群之间的竞争，传统的规模与成本优势已被供应链优势所取代，供应链管理效率的高低已经成为决定企业竞争胜负的关键。供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗和提高对外部环境或竞争的反应速度，实现供应链整体效率与效益最优化的过程。实质上，优化供应链管理就是要使供应链更加有效，最大限度地发挥其作用，限制或消除风险。
供应链管理的作用特性
有效的供应链管理必定能够给企业带来一系列的竞争优势，例如，它可以增强企业识别客户需求变化的能力，并提高对客户服务的反应速度，从而提高客户的满意度；优化链上节点企业的组合，强化响应市场的敏感度，创造竞争的时间优势与空间优势；有效消除重复、浪费与不确定性，降低库存，创造低成本的竞争优势；强调与供应链上的合作伙伴进行战略合作，充分发挥链上企业的专长优势，形成优势互补，增强企业核心竞争力。具体而言，供应链管理对企业有如下作用特性。
提高客户满意度
供应链管理是以客户满意为核心，以信息技术为基础，以客户满意指标和客户满意度为主要工具而进行的一种企业经营管理。它通过提高产品质量、优化服务水平、加强客户沟通和提供满意价格等途径，培育和提升客户满意度和客户忠诚度，从而最终实现企业与客户的双赢。
加快响应速度
传统管理是以生产企业为主的推动式管理，而供应链管理是以客户需求为主的拉动式管理，实行高效率的消费者反应（ECR）。一旦客户出现需求变化或者产生新的需求，供应链各节点企业通过高度集成化的信息平台和快速的信息交换，增强对客户需求变化的响应，快速地为客户提供高质量的产品服务，大大缩短了客户需求与生产供应之间的时滞。同时，当外部环境发生变化、竞争对手改变竞争策略或政策法令发生变更时，供应链企业都能够在最短的时间内产生应对策略，避免各种风险损失。
降低库存成本
传统管理是实行逐级库存制，以缓冲下游企业的不时之需，而供应链管理实行零库存制和准时制生产。企业通过供应商管理库存（VMI）和共同计划预测与库存（CPFR）系统，一方面对市场需求规模和结构能够较为准确地预测，防止库存规模过度或库存结构失衡 ；另一方面通过供应链库存信息的集成和共享，实现库存支持和存量最小化，从而减少了库存成本，加速了资金运动增值。
增强核心竞争力
供应链管理对企业核心竞争力的强化主要通过联结效应、联动效应、整合效应和综合效应来实现。
联结效应 联结效应是通过信息网络将众多的市场主体相联结，建立新型的竞争协同关系，创造出既不同于规模经济又不同于范围经济的新经济效应，这种效应能带来低成本和乘数效应。
联动效应 由于供应链是企业集群，集成了巨大的存量与流量资源，同时又是各企业核心能力的集合，大大增强了抵抗外部风险的能力和提高了行动一致性的响应速度。
整合效应 供应链管理通过对整个供应链体系中的物流、信息流与资金流进行计划、协调与控制，优化了价值链，最大限度地创造了客户价值，实现了供应链的价值整合。
综合效应 供应链管理将企业内部专业化生产外部化，消除了专业流程之间的亚匹配和生产与消费之间的不匹配，通过供应链流程变革和企业业务重组，提高了供应链资源利用的综合效益。
供应链管理的风险特性
供应链管理虽然能够给供应链企业带来巨大的正面效应，但同时也带来了与之相伴随的不确定性或风险。这种不确定性或风险根源于供应链本身并没有改变各节点企业在市场竞争中的独立法人性质，即没有真正消除企业间的经济利益冲突。它们之间通过签订契约形成的战略合作伙伴关系只是一种暂时性的协同关系或制度安排，而非完全一体化的融合关系。因此，任何供应链及其管理都存在着不同程度的风险缺陷。
系统风险
供应链管理的系统风险是指由供应链自身系统结构决定的、使供应链系统不能有效发挥其功能并遭受损失的可能性。供应链由于是从供应商的供应商到用户的用户构成的首尾相连、环环相扣的非线性复杂系统。系统特性和动力结构决定了供应链存在系统内耗和系统约束的可能性。1.系统内耗。由于供应链节点企业利益的非一致性或排他性，各节点企业在追求利益最大化的有限理性指导下往往难以顾及其他企业的利益，甚至以牺牲其他企业利益为代价而抢夺有限资源，结果造成系统资源虚耗或者内耗。2.系统约束。供应链具有明显的“木桶效应”，即供应链系统运行效率的高低取决于系统中最弱的子系统。在缺乏指挥协调的情况下，各子系统在争夺资源中常常出现强者恒强、弱者恒弱的“马太效应”。一旦最弱的子系统缺乏资源无法维系供应链运行时，供应链系统将会分崩离析。
管理风险
由于供应链不像企业集团通过股权纽带将各企业捆绑在一起，而是通过契约联结成的战略联盟关系，客观存在的利益差别导致强势企业对弱势企业的支配效力大大降低。这给供应链管理造成了一定的障碍，具体有：1.“有限理性”的存在导致信息不对称，难以实现信息共享。2.企业自利动机与监督机制缺失驱使企业采取机会主义或不合作态度。3.“你对将来的选择仍然受困于过去的选择”造成节点企业的路径依赖，被“锁定”企业需要支付“可剥削性租金”。这都给供应链管理带来了较大的管理风险。
信息风险
信息共享是供应链运行有效的基础和关键，然而在具体的供应链操作中，却难以有效实现信息共享。各节点企业基于自身利益的考虑，往往相互封锁信息，形成“信息孤岛”。导致的结果是：1.上下游企业因为信息不对称而存在“逆向选择”或败德行为。2.出现“牛鞭效应”（Bull Effect）或“需求变异加速放大原理”。牛鞭效应是指当供应链中各节点企业只根据各自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的非真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，在信息传递到供应链的源头供应商时，其获得的消费市场中客户的需求信息发生了扭曲，其偏差远远大于销售给买者的零售商。
市场风险
市场风险是供应链管理最根本的风险。产品只有实现从商品到价值的“惊险的一跃”之后才会转化为供应链利润，然后才在供应链企业间实现公平的利润分配。然而，集成在供应链上的企业由于分工程序不同，对消费者的需求变化反应各异，最终会使供应链上的企业存在客户核心需求识别不准或反应速度放慢的可能性，从而使供应链产品难以或者根本就无法实现市场价值最大化。
供应链管理的优化策略
针对供应链管理的作用特性和风险特性，构建科学合理的供应链体系和适时地优化供应链管理是保证供应链发挥作用的根本策略。供应链体系构建的关键在于消除企业间的利益差别与实现价值分配的合理化，而供应链管理优化的关键在于通过现代信息网络技术强化供应链的一体化，提高供应链的反应速度和减少供应链资源内耗，实现供应链升级。
构建供应链体系 实现业务流程重组
在构建供应链体系时，往往以一个核心企业为中心，以信息网络技术为支撑，通过契约或股权将供应商、生产商、批发商、零售商至最终客户联结成集成化的网链体系。在这个网链体系集合中，各企业严格按照关键业务内部化、非关键业务外部化原则实行业务重组。同时，通过建立企业间的战略协作伙伴关系，消除企业间的利益差别，实现资源共享与价值合理化分配，减弱供应链管理的系统风险和管理风险。在具体操作中，必须采用一系列现代科学管理技术工具和方法，可以利用EUOBFE建模工具，建立企业间业务流程模型；利用Quest仿真工具，预测变革对企业业务流程的正负效应；利用Service Blueprinting业务流程分析和设计工具，分析、协调与控制供应链业务流程；利用系统开发工具，使业务流程趋于自动化；利用供应商管理库存（VMI）和共同计划预测与库存（CPFR）工具，计划、调控与优化供应链库存。此外，还可以利用人力资源分析和设计工具，设计和配置业务重组过程中的人力资源。通过一系列先进技术的应用，将实现由供应价值链确认、战略规划变革、组织文化变革、组织结构变革、物资管理变革、质量管理变革、生产计划变革、薪金制度变革等构成的企业业务流程变革重组。
供应链管理信息化 实现供应链无缝连接
建立供应链体系只是供应链管理的前提和基础，而要真正提高供应链运行效率则需要进行供应链信息化建设，提升旨在强化信息共享的信息集成度。因为“供应链管理就是通过前馈的信息流和反馈的物流与信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的管理模式”。信息科技的发展为供应链信息集成化建设提供了物质基础。企业可以利用COREA和WEB技术对结盟企业的供应链或现有信息系统进行模块化封装从而实现结盟企业供应链系统的快速重组和供应链信息优化集成，利用分布对象技术和框架技术构建开放的和具有伸缩性的应用集成和运行环境，利用互联网技术实现企业内与企业间的信息集成和应用协作，最后利用企业资源计划模型（BRP）通过建立在供应链管理信息系统基础上的计算机集成实现供应链信息连接与共享，降低供应链的信息风险，从而最大限度地利用供应链资源。通过供应链信息化建设，可以有效地实现供应链内部集成与外部集成以及内外部之间的无缝连接，这将为信息、价值等资源无障碍流动创造条件，同时也为企业采用敏捷制造、精益生产、柔性管理等现代生产技术搭建了技术平台。
重构供应链 实现向虚拟供应链升级
虽然供应链管理较之传统企业管理先进，但它仍然是一种以单一企业为核心的相对静态的结构管理。当供应链结构、流程、信息化建设等发展到一定水平后，供应链必然向纵向化延伸和横向化拓展，实现向核心企业多主体化、以信息服务中心的动态化的虚拟供应链过渡和升级。虚拟供应链具有更强的对象选择性、更快的客户响应速度、更低的成本和更好的效益的特性，能够使企业保持持续的竞争优势，使企业在竞争中立于不败之地。
综上所述，供应链及其管理能够给企业带来一系列强大的竞争优势，但同时也存在不容忽视的巨大风险。如何才能最大限度地利用其积极作用，并限制或消除其消极影响，供应链体系构建的科学性和供应链管理的动态优化是基础和关键。
供应链管理的作用特性
有效的供应链管理必定能够给企业带来一系列的竞争优势，例如，它可以增强企业识别客户需求变化的能力，并提高对客户服务的反应速度，从而提高客户的满意度；优化链上节点企业的组合，强化响应市场的敏感度，创造竞争的时间优势与空间优势；有效消除重复、浪费与不确定性，降低库存，创造低成本的竞争优势；强调与供应链上的合作伙伴进行战略合作，充分发挥链上企业的专长优势，形成优势互补，增强企业核心竞争力。具体而言，供应链管理对企业有如下作用特性。
提高客户满意度
供应链管理是以客户满意为核心，以信息技术为基础，以客户满意指标和客户满意度为主要工具而进行的一种企业经营管理。它通过提高产品质量、优化服务水平、加强客户沟通和提供满意价格等途径，培育和提升客户满意度和客户忠诚度，从而最终实现企业与客户的双赢。
加快响应速度
传统管理是以生产企业为主的推动式管理，而供应链管理是以客户需求为主的拉动式管理，实行高效率的消费者反应（ECR）。一旦客户出现需求变化或者产生新的需求，供应链各节点企业通过高度集成化的信息平台和快速的信息交换，增强对客户需求变化的响应，快速地为客户提供高质量的产品服务，大大缩短了客户需求与生产供应之间的时滞。同时，当外部环境发生变化、竞争对手改变竞争策略或政策法令发生变更时，供应链企业都能够在最短的时间内产生应对策略，避免各种风险损失。
降低库存成本
传统管理是实行逐级库存制，以缓冲下游企业的不时之需，而供应链管理实行零库存制和准时制生产。企业通过供应商管理库存（VMI）和共同计划预测与库存（CPFR）系统，一方面对市场需求规模和结构能够较为准确地预测，防止库存规模过度或库存结构失衡 ；另一方面通过供应链库存信息的集成和共享，实现库存支持和存量最小化，从而减少了库存成本，加速了资金运动增值。
增强核心竞争力
供应链管理对企业核心竞争力的强化主要通过联结效应、联动效应、整合效应和综合效应来实现。
联结效应 联结效应是通过信息网络将众多的市场主体相联结，建立新型的竞争协同关系，创造出既不同于规模经济又不同于范围经济的新经济效应，这种效应能带来低成本和乘数效应。
联动效应 由于供应链是企业集群，集成了巨大的存量与流量资源，同时又是各企业核心能力的集合，大大增强了抵抗外部风险的能力和提高了行动一致性的响应速度。
整合效应 供应链管理通过对整个供应链体系中的物流、信息流与资金流进行计划、协调与控制，优化了价值链，最大限度地创造了客户价值，实现了供应链的价值整合。
综合效应 供应链管理将企业内部专业化生产外部化，消除了专业流程之间的亚匹配和生产与消费之间的不匹配，通过供应链流程变革和企业业务重组，提高了供应链资源利用的综合效益。
供应链管理的风险特性
供应链管理虽然能够给供应链企业带来巨大的正面效应，但同时也带来了与之相伴随的不确定性或风险。这种不确定性或风险根源于供应链本身并没有改变各节点企业在市场竞争中的独立法人性质，即没有真正消除企业间的经济利益冲突。它们之间通过签订契约形成的战略合作伙伴关系只是一种暂时性的协同关系或制度安排，而非完全一体化的融合关系。因此，任何供应链及其管理都存在着不同程度的风险缺陷。
系统风险
供应链管理的系统风险是指由供应链自身系统结构决定的、使供应链系统不能有效发挥其功能并遭受损失的可能性。供应链由于是从供应商的供应商到用户的用户构成的首尾相连、环环相扣的非线性复杂系统。系统特性和动力结构决定了供应链存在系统内耗和系统约束的可能性。1.系统内耗。由于供应链节点企业利益的非一致性或排他性，各节点企业在追求利益最大化的有限理性指导下往往难以顾及其他企业的利益，甚至以牺牲其他企业利益为代价而抢夺有限资源，结果造成系统资源虚耗或者内耗。2.系统约束。供应链具有明显的“木桶效应”，即供应链系统运行效率的高低取决于系统中最弱的子系统。在缺乏指挥协调的情况下，各子系统在争夺资源中常常出现强者恒强、弱者恒弱的“马太效应”。一旦最弱的子系统缺乏资源无法维系供应链运行时，供应链系统将会分崩离析。
管理风险
由于供应链不像企业集团通过股权纽带将各企业捆绑在一起，而是通过契约联结成的战略联盟关系，客观存在的利益差别导致强势企业对弱势企业的支配效力大大降低。这给供应链管理造成了一定的障碍，具体有：1.“有限理性”的存在导致信息不对称，难以实现信息共享。2.企业自利动机与监督机制缺失驱使企业采取机会主义或不合作态度。3.“你对将来的选择仍然受困于过去的选择”造成节点企业的路径依赖，被“锁定”企业需要支付“可剥削性租金”。这都给供应链管理带来了较大的管理风险。
信息风险
信息共享是供应链运行有效的基础和关键，然而在具体的供应链操作中，却难以有效实现信息共享。各节点企业基于自身利益的考虑，往往相互封锁信息，形成“信息孤岛”。导致的结果是：1.上下游企业因为信息不对称而存在“逆向选择”或败德行为。2.出现“牛鞭效应”（Bull Effect）或“需求变异加速放大原理”。牛鞭效应是指当供应链中各节点企业只根据各自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的非真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，在信息传递到供应链的源头供应商时，其获得的消费市场中客户的需求信息发生了扭曲，其偏差远远大于销售给买者的零售商。
市场风险
市场风险是供应链管理最根本的风险。产品只有实现从商品到价值的“惊险的一跃”之后才会转化为供应链利润，然后才在供应链企业间实现公平的利润分配。然而，集成在供应链上的企业由于分工程序不同，对消费者的需求变化反应各异，最终会使供应链上的企业存在客户核心需求识别不准或反应速度放慢的可能性，从而使供应链产品难以或者根本就无法实现市场价值最大化。
供应链管理的优化策略
针对供应链管理的作用特性和风险特性，构建科学合理的供应链体系和适时地优化供应链管理是保证供应链发挥作用的根本策略。供应链体系构建的关键在于消除企业间的利益差别与实现价值分配的合理化，而供应链管理优化的关键在于通过现代信息网络技术强化供应链的一体化，提高供应链的反应速度和减少供应链资源内耗，实现供应链升级。
构建供应链体系 实现业务流程重组
在构建供应链体系时，往往以一个核心企业为中心，以信息网络技术为支撑，通过契约或股权将供应商、生产商、批发商、零售商至最终客户联结成集成化的网链体系。在这个网链体系集合中，各企业严格按照关键业务内部化、非关键业务外部化原则实行业务重组。同时，通过建立企业间的战略协作伙伴关系，消除企业间的利益差别，实现资源共享与价值合理化分配，减弱供应链管理的系统风险和管理风险。在具体操作中，必须采用一系列现代科学管理技术工具和方法，可以利用EUOBFE建模工具，建立企业间业务流程模型；利用Quest仿真工具，预测变革对企业业务流程的正负效应；利用Service Blueprinting业务流程分析和设计工具，分析、协调与控制供应链业务流程；利用系统开发工具，使业务流程趋于自动化；利用供应商管理库存（VMI）和共同计划预测与库存（CPFR）工具，计划、调控与优化供应链库存。此外，还可以利用人力资源分析和设计工具，设计和配置业务重组过程中的人力资源。通过一系列先进技术的应用，将实现由供应价值链确认、战略规划变革、组织文化变革、组织结构变革、物资管理变革、质量管理变革、生产计划变革、薪金制度变革等构成的企业业务流程变革重组。
供应链管理信息化 实现供应链无缝连接
建立供应链体系只是供应链管理的前提和基础，而要真正提高供应链运行效率则需要进行供应链信息化建设，提升旨在强化信息共享的信息集成度。因为“供应链管理就是通过前馈的信息流和反馈的物流与信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的管理模式”。信息科技的发展为供应链信息集成化建设提供了物质基础。企业可以利用COREA和WEB技术对结盟企业的供应链或现有信息系统进行模块化封装从而实现结盟企业供应链系统的快速重组和供应链信息优化集成，利用分布对象技术和框架技术构建开放的和具有伸缩性的应用集成和运行环境，利用互联网技术实现企业内与企业间的信息集成和应用协作，最后利用企业资源计划模型（BRP）通过建立在供应链管理信息系统基础上的计算机集成实现供应链信息连接与共享，降低供应链的信息风险，从而最大限度地利用供应链资源。通过供应链信息化建设，可以有效地实现供应链内部集成与外部集成以及内外部之间的无缝连接，这将为信息、价值等资源无障碍流动创造条件，同时也为企业采用敏捷制造、精益生产、柔性管理等现代生产技术搭建了技术平台。
重构供应链 实现向虚拟供应链升级
虽然供应链管理较之传统企业管理先进，但它仍然是一种以单一企业为核心的相对静态的结构管理。当供应链结构、流程、信息化建设等发展到一定水平后，供应链必然向纵向化延伸和横向化拓展，实现向核心企业多主体化、以信息服务中心的动态化的虚拟供应链过渡和升级。虚拟供应链具有更强的对象选择性、更快的客户响应速度、更低的成本和更好的效益的特性，能够使企业保持持续的竞争优势，使企业在竞争中立于不败之地。
综上所述，供应链及其管理能够给企业带来一系列强大的竞争优势，但同时也存在不容忽视的巨大风险。如何才能最大限度地利用其积极作用，并限制或消除其消极影响，供应链体系构建的科学性和供应链管理的动态优化是基础和关键。