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摘要：结合采油厂实际，本文从预算的编制、过程的管理、考核的兑现三方面入手，强化维修项目过程监管，构建流程节点管理模式，防范经营风险，堵塞管理漏洞，全面提升维修项目精细化管理水平。
关键词：维修 预算 精细 过程 节点 监管 考核
采油厂自1994年成立以来已有18个年头，海上各种生产设备设施老化腐蚀严重，安全隐患较多，维修费支出逐年递增，维修费管理一直是采油厂各项成本费用中管理的难点和重点。为了提高资金使用效率，使费用真实的反映生产，确保费用的及时结算，采油厂按照分公司“预算做细、成本抓实、规范管理”的工作部署和要求，以精细管理为手段，以优化资金投向、强化过程控制、提高经济运行质量为重点，从预算的编制、过程的管理、考核的兑现三方面入手，构建维修项目流程节点管理模式，充分发挥经营和生产人员合力，将精细管理的理念和措施贯穿到维修项目管理的各个环节，不断提升维修项目管理水平，确保了采油厂生产经营指标的顺利完成。
一、优化预算编制方法 强化预算执行分析
1、预算编制的方法
维修费的年度预算编制以平台设备、集输设施等单项资产为起点，形成了单项资产-班组-基层队-三级单位-业务管理部门-采油厂资金预算管理委员会的全面预算编制体系。在完善单项资产维修档案的基础上，参照国家、部门和行业的各类设备设施检测、维修管理标准，结合采油厂实际情况，根据每类资产的维修间隔周期以及历史维修工作量，测算单项资产年度维修的业务量。按照零基预算方法，“由下而上、上下结合、逐级优化、分级审批”的原则，采用合理的定额标准和单耗水平，确定价值量，以确定的价值量优化工作量，努力实现“部门间工作量、上下级工作量、工作量与价值量”的“三个匹配”，以及预算工作量、核算工作量、分析工作量、考核工作量的“四个统一”，使预算更贴近生产经营实际，不断增强预算的科学性、指导性、有效性可操作性和控制力。抓好预算的分解落实，逐项分解细化到了三级单位和业务管理部门，实现了成本压力的层层传递。
同时将实际发生的维修项目与年度维修预算项目分单位、分类别对比分析，从工作量和价值量两方面入手，查找偏离预算的原因，逐年校正预算编制的科学性，确保维修费的合理发生。同时完善单项资产维修档案，联合相关业务管理部门，制定常规维修项目工作量价值量标准，为预算编制提供可靠依据。
2、预算执行分析
维修费用实行年度预算控制下的项目月度审批制，采油厂各单位在维修项目具体实施前按月编制维修计划，报送相关业务管理部门审核后形成《采油厂月度生产经营发展计划》下达，这种月度资金计划的“申报-决策-下达”模式突出资金安排的集体决策作用，避免了超预算或无预算项目的开展，杜绝了预算失控，保证了预算的顺利执行。
为加强对预算执行的有效监控，利用采油厂经营管理系统EXCEL服务器对各单位预算执行情况实施跟踪和预警控制。每月底财务部门分单位分项目对采油厂的维修费预算、计划、暂估、结算进行汇总统计（见表1），对维修费预算的执行情况进行综合分析，解决预算执行中存在的问题，实现工作量与价值量双向管理和控制。
二、构建维修项目流程节点管理模式
1、构建矩阵式管理体系
采油厂维修项目按性质划分主要包括生产维修项目、设备维修项目、基建维修项目，维修项目在横向上由各三级单位进行日常管理，而在纵向上，它们分属采油厂生产办公室、设备管理科、基建管理站归口管理，同时受定额价格管理站、财务资产管理中心、审计科等职能部门管理，将按照职能划分的纵向部门与按照项目所在单位划分的横向部门结合起来，构建了横向到边、纵向到底、分工明确、责任清晰类似矩阵的管理体系（见图1）。
（1）矩阵式管理体系的特征
矩阵式管理是指维修项目管理中职能管理部门与三级单位形成的矩阵关系。矩阵的纵向是以维修项目为主线，贯穿各职能管理部门（生产办公室、设备管理科、基建管理站、定额价额管理站、审计科、财务资产管理中心），矩阵的横向是以各三级单位为主线，连接本单位所有的维修项目，三级单位具体的专业组室是矩阵的交叉点。职能管理部门和各三级单位针对于维修项目的工作目标是一致的，即各三级单位是从项目管理的角度来保证项目目标的实现；职能管理部门是从专业管理的角度来保证项目目标的实现。
（2）矩阵式管理体系的分工
在矩阵式管理体系中，职能管理部门与三级单位有明确的分工。职能管理部门负责维修项目的设计委托、程序和质量的审查，预（结）算的审定。三级单位负责维修项目计划的编制，日常管理以及进度和费用的控制。三级单位专业组室同时接受职能管理部门和三级单位的双重领导，在设计方案、工作程序和工程质量等方面要服从职能管理部门的规定和指导，在维修项目任务范围、进度和费用等方面要服从三级单位负责人安排和领导。
（3）矩阵式管理体系的优点
①职能管理部门对维修项目进行纵向的管理，便于专业人员的集中使用调配，合理分配资源，以保证工程质量。
②由三级单位对维修项目进行横向的日常管理，有利于对维修项目进度、费用、质量的控制。
③加强各职能管理部门之间的配合和信息交流，保证了数据的一致性，克服各部门互相脱节的现象，有利于及时处理有关问题和矛盾，提高工作效率。
2、实施流程节点管理
利用矩阵式管理体系，运用项目管理模式，以“强化源头管理、规范运行监督、畅通信息传递、提升运营效益”为原则，抓好项目的立项、计划与设计、施工管理、竣工结算等过程（见图2），采油厂下发《海洋采油厂修理费用过程监管实施细则》（胜海油发〔2011〕44号文），对项目进行全过程动态跟踪与监控，做到事前预防、事中控制和分析、事后考核的统一，强化维修费用发生的过程管理。
（1）项目立项过程 该过程为项目的首过程，标志项目的启动。该过程由三级单位发起，根据现场实际情况，每月10日前向相关职能管理部门提交维修计划，包括主要维修工作量，计划费用，计划工期等内容。相关职能管理部门现场落实情况，决策一个维修项目启动与否。该过程至关重要，做好了维修费用的源头控制，能保证维修费用的合理使用，统筹安排。
（2）计划与设计过程
由三级单位编制一个维修项目的详细的工作量、维修方案、成本预算等，明确项目的范围、进度以及成本，汇总各职能管理部门审核通过的维修项目形成采油厂月度维修计划，依据采油厂月度维修计划申报油田分公司维修计划。同时为了保证工程质量，确保操作流程合理规范，采油厂下发的文件《海洋采油厂地面维修项目月度计划申报过程中概预算时间控制管理办法》中要求对海上15万元以上、陆地5万元以上维修项目统一委托设计院进行工程设计，并编制项目预算，施工单位按设计进行施工，牢固树立“先干后算”的指导思想，避免了项目费用的超支。
（3）施工管理过程
油田分公司维修计划批复后，由三级单位签订合同，按设计要求协调人员，组织施工单位进行施工。职能管理部门按照设计标准实时监督项目的实际情况，在项目表现明显偏离计划时，分析差异产生的原因，及时采取纠偏措施等工作，保证项目能够在合理的工期内，用可能低的成本和尽可能高的质量完成。同时每周一的生产运行例会上，通报维修项目的合同签订情况、项目开工完工情况、审计情况、结算情况，实时掌握采油厂所有维修项目动态，对未签订合同、未开工、审计结算滞后的项目重点分析，查找产生问题的关键环节所在，督促各单位维修项目的有效运行。
（4）竣工结算过程
项目完工后，由采油厂维修费用管理部门牵头，定额价格管理站、审计科、财务资产管理中心、三级单位、施工单位进行项目的验收，对照结算资料和设计，现场落实工作量，根据《海洋采油厂工程项目工作量核实考核管理办法》，在设计范围内依据现场实际工作量据实结算，如发现未施工项目，双倍扣减该单位年度成本费用预算。同时三级单位与维修费用管理部门做好项目文件的存档工作，对项目实施过程和效果进行评价，总结经验教训。在结算控制方面，采油厂下发《海洋采油厂工程项目预结算进度控制实施细则》文件对结算进度控制做了明确的要求以及制定详细的考核办法，确保费用的及时结算。在结算审计方面，在采油厂审计科初审的基础上，对所有生产维修项目均报送外部审计机构进行审计，真正做到“双保险”，把好维修成本控制最后一关。
同时，抓住维修项目管理流程中的每一个节点：计划、内控、合同、施工、验收、审计、稽核、结算，每个节点相关信息由不同的单位、部门在EXCEL服务器上实施维护后汇总形成《维修项目流程节点统计表》（见表2），财务部门每天更新此表后发布到采油厂主页上，保证了维修项目信息数据的透明、共享。流程节点管理模式有利于分析维修项目管理过程中的症结所在，督促相关单位、部门加强维修项目的运行效率，提高维修项目结算率，全面提升维修项目精细化管理水平。
三、建立考核机制 提升管理水平
为了确保维修计划执行的严肃性，保证维修项目高质量、及时的完成，维修费用的及时入账，提高预算符合率，按《海洋采油厂外委维修费管理办法》（胜海油发〔2011〕61号文）中的考核细则，采油厂按月对各单位的维修项目执行情况进行考核。
1、结算进度考核
一是财务资产管理中心每月末对各单位截止到当前的所有维修计划执行情况进行分析考核，按上月底计划完工项目中未结算项目的计划金额合计数的1%扣减各单位年度维修费预算指标，见表3。
二是当月计划完工项目要求下月底前完成结算，否则对施工单位按结算延迟的时间推迟付款时间。
表3：维修计划执行情况考核表
2、项目运行考核
一是确定为虚假的项目，该项目不予结算，同时按该项目计划金额双倍扣减项目所在单位的年度维修费预算指标。
二是如果维修项目结算资料的最终审定值偏离施工单位报送值10%以上（不含10%），按施工单位报送值与最终审定值之间的差额双倍扣减项目所在单位年度维修费预算指标。
3、废旧料管理考核
一是对不按规定及时上交废旧资产、废旧料的单位，按废旧资产、废旧料的原值等额扣减该单位年度维修费预算指标。
二是单位或个人私自处置废旧资产、废旧料，除责令将其收回外，每次按废旧资产、废旧料的原值1-3倍且不低于10，000元扣减该单位年度维修费预算指标，对单位主管业务的领导及相关经办人员每人每次处以2，000元的罚款，并给以通报批评。同时，采油厂将按有关规定给予党纪、政纪处分，触犯法律的，依法送交有关部门追究刑事责任。
四、维修项目实施流程节点管理后的效果
维修项目实施流程节点管理模式运行一年多的时间来看，捋顺了部分业务管理流程，实现了各单位、部门之间的信息沟通与共享，提高了工作效率，维修项目的进度、成本、质量管理得到了较大的提高，全面提升了维修项目精细化管理水平。
1、实现了信息的透明与共享，内部沟通顺畅、有效
利用《维修项目流程节点统计表》，实时共享每个维修项目的计划、内控、合同、施工、验收、审计、稽核、结算等相关流程节点信息，做到维修项目相关信息的透明与共享，各单位、部门之间的沟通更加顺畅与有效。在采油厂月度计划例会上，对维修项目的运行情况（见表4）进行分析，查找问题的关键所在，促使相关单位、部门提高维修项目的运行效率与质量。
2、业务管理流程得到进一步的优化
针对维修项目管理过程中存在的问题，采油厂相关部门群策群力，业务管理流程得到进
一步的优化，主要体现在以下几方面：
一是年初各三级单位报送全年基建维修项目计划，由分管基建维修的副厂长带队，基建、财务、预算、计划等相关部门逐项现场落实后，确定全年基建维修项目计划，并将基建维修费预算下切至各三级单位。按照轻重缓急的顺序运行基建维修项目，将其纳入采油厂月度计划管理，杜绝无计划施工现象，规范变更程序，调动了三级单位管理的积极性，增强其成本控制的意识，避免预算资金失控。
二是维修项目的运行严格执行内控制度的相关要求，将内控管理的理念渗透到生产经营活动中，进一步提升内控的覆盖面和执行力。面对维修计划批复、内控审批周期较长的现状，大额维修项目（包括隐患治理项目）计划、内控手续提前办理。设备维修项目提前招议标，以确定的金额报送采油厂月度维修计划，计划下达后，再签订合同与施工。
三是进一步加大现场落实与验收力度，由业务管理部门牵头现场落实后，据实立项，强化维修成本的源头控制，对施工期限进行严格的把关，确保计划执行的严肃性和及时性。将验收工作做实，做到有的放矢，重点抓好非常规项目和金额较大项目的验收工作。设备维修等隐蔽工程，重点核实维修现场写实记录和施工图片等资料，避免验收流于形式走过场，所有项目据实结算，确保维修成本入账的真实性。
关键词：维修 预算 精细 过程 节点 监管 考核
采油厂自1994年成立以来已有18个年头，海上各种生产设备设施老化腐蚀严重，安全隐患较多，维修费支出逐年递增，维修费管理一直是采油厂各项成本费用中管理的难点和重点。为了提高资金使用效率，使费用真实的反映生产，确保费用的及时结算，采油厂按照分公司“预算做细、成本抓实、规范管理”的工作部署和要求，以精细管理为手段，以优化资金投向、强化过程控制、提高经济运行质量为重点，从预算的编制、过程的管理、考核的兑现三方面入手，构建维修项目流程节点管理模式，充分发挥经营和生产人员合力，将精细管理的理念和措施贯穿到维修项目管理的各个环节，不断提升维修项目管理水平，确保了采油厂生产经营指标的顺利完成。
一、优化预算编制方法 强化预算执行分析
1、预算编制的方法
维修费的年度预算编制以平台设备、集输设施等单项资产为起点，形成了单项资产-班组-基层队-三级单位-业务管理部门-采油厂资金预算管理委员会的全面预算编制体系。在完善单项资产维修档案的基础上，参照国家、部门和行业的各类设备设施检测、维修管理标准，结合采油厂实际情况，根据每类资产的维修间隔周期以及历史维修工作量，测算单项资产年度维修的业务量。按照零基预算方法，“由下而上、上下结合、逐级优化、分级审批”的原则，采用合理的定额标准和单耗水平，确定价值量，以确定的价值量优化工作量，努力实现“部门间工作量、上下级工作量、工作量与价值量”的“三个匹配”，以及预算工作量、核算工作量、分析工作量、考核工作量的“四个统一”，使预算更贴近生产经营实际，不断增强预算的科学性、指导性、有效性可操作性和控制力。抓好预算的分解落实，逐项分解细化到了三级单位和业务管理部门，实现了成本压力的层层传递。
同时将实际发生的维修项目与年度维修预算项目分单位、分类别对比分析，从工作量和价值量两方面入手，查找偏离预算的原因，逐年校正预算编制的科学性，确保维修费的合理发生。同时完善单项资产维修档案，联合相关业务管理部门，制定常规维修项目工作量价值量标准，为预算编制提供可靠依据。
2、预算执行分析
维修费用实行年度预算控制下的项目月度审批制，采油厂各单位在维修项目具体实施前按月编制维修计划，报送相关业务管理部门审核后形成《采油厂月度生产经营发展计划》下达，这种月度资金计划的“申报-决策-下达”模式突出资金安排的集体决策作用，避免了超预算或无预算项目的开展，杜绝了预算失控，保证了预算的顺利执行。
为加强对预算执行的有效监控，利用采油厂经营管理系统EXCEL服务器对各单位预算执行情况实施跟踪和预警控制。每月底财务部门分单位分项目对采油厂的维修费预算、计划、暂估、结算进行汇总统计（见表1），对维修费预算的执行情况进行综合分析，解决预算执行中存在的问题，实现工作量与价值量双向管理和控制。
二、构建维修项目流程节点管理模式
1、构建矩阵式管理体系
采油厂维修项目按性质划分主要包括生产维修项目、设备维修项目、基建维修项目，维修项目在横向上由各三级单位进行日常管理，而在纵向上，它们分属采油厂生产办公室、设备管理科、基建管理站归口管理，同时受定额价格管理站、财务资产管理中心、审计科等职能部门管理，将按照职能划分的纵向部门与按照项目所在单位划分的横向部门结合起来，构建了横向到边、纵向到底、分工明确、责任清晰类似矩阵的管理体系（见图1）。
（1）矩阵式管理体系的特征
矩阵式管理是指维修项目管理中职能管理部门与三级单位形成的矩阵关系。矩阵的纵向是以维修项目为主线，贯穿各职能管理部门（生产办公室、设备管理科、基建管理站、定额价额管理站、审计科、财务资产管理中心），矩阵的横向是以各三级单位为主线，连接本单位所有的维修项目，三级单位具体的专业组室是矩阵的交叉点。职能管理部门和各三级单位针对于维修项目的工作目标是一致的，即各三级单位是从项目管理的角度来保证项目目标的实现；职能管理部门是从专业管理的角度来保证项目目标的实现。
（2）矩阵式管理体系的分工
在矩阵式管理体系中，职能管理部门与三级单位有明确的分工。职能管理部门负责维修项目的设计委托、程序和质量的审查，预（结）算的审定。三级单位负责维修项目计划的编制，日常管理以及进度和费用的控制。三级单位专业组室同时接受职能管理部门和三级单位的双重领导，在设计方案、工作程序和工程质量等方面要服从职能管理部门的规定和指导，在维修项目任务范围、进度和费用等方面要服从三级单位负责人安排和领导。
（3）矩阵式管理体系的优点
①职能管理部门对维修项目进行纵向的管理，便于专业人员的集中使用调配，合理分配资源，以保证工程质量。
②由三级单位对维修项目进行横向的日常管理，有利于对维修项目进度、费用、质量的控制。
③加强各职能管理部门之间的配合和信息交流，保证了数据的一致性，克服各部门互相脱节的现象，有利于及时处理有关问题和矛盾，提高工作效率。
2、实施流程节点管理
利用矩阵式管理体系，运用项目管理模式，以“强化源头管理、规范运行监督、畅通信息传递、提升运营效益”为原则，抓好项目的立项、计划与设计、施工管理、竣工结算等过程（见图2），采油厂下发《海洋采油厂修理费用过程监管实施细则》（胜海油发〔2011〕44号文），对项目进行全过程动态跟踪与监控，做到事前预防、事中控制和分析、事后考核的统一，强化维修费用发生的过程管理。
（1）项目立项过程 该过程为项目的首过程，标志项目的启动。该过程由三级单位发起，根据现场实际情况，每月10日前向相关职能管理部门提交维修计划，包括主要维修工作量，计划费用，计划工期等内容。相关职能管理部门现场落实情况，决策一个维修项目启动与否。该过程至关重要，做好了维修费用的源头控制，能保证维修费用的合理使用，统筹安排。
（2）计划与设计过程
由三级单位编制一个维修项目的详细的工作量、维修方案、成本预算等，明确项目的范围、进度以及成本，汇总各职能管理部门审核通过的维修项目形成采油厂月度维修计划，依据采油厂月度维修计划申报油田分公司维修计划。同时为了保证工程质量，确保操作流程合理规范，采油厂下发的文件《海洋采油厂地面维修项目月度计划申报过程中概预算时间控制管理办法》中要求对海上15万元以上、陆地5万元以上维修项目统一委托设计院进行工程设计，并编制项目预算，施工单位按设计进行施工，牢固树立“先干后算”的指导思想，避免了项目费用的超支。
（3）施工管理过程
油田分公司维修计划批复后，由三级单位签订合同，按设计要求协调人员，组织施工单位进行施工。职能管理部门按照设计标准实时监督项目的实际情况，在项目表现明显偏离计划时，分析差异产生的原因，及时采取纠偏措施等工作，保证项目能够在合理的工期内，用可能低的成本和尽可能高的质量完成。同时每周一的生产运行例会上，通报维修项目的合同签订情况、项目开工完工情况、审计情况、结算情况，实时掌握采油厂所有维修项目动态，对未签订合同、未开工、审计结算滞后的项目重点分析，查找产生问题的关键环节所在，督促各单位维修项目的有效运行。
（4）竣工结算过程
项目完工后，由采油厂维修费用管理部门牵头，定额价格管理站、审计科、财务资产管理中心、三级单位、施工单位进行项目的验收，对照结算资料和设计，现场落实工作量，根据《海洋采油厂工程项目工作量核实考核管理办法》，在设计范围内依据现场实际工作量据实结算，如发现未施工项目，双倍扣减该单位年度成本费用预算。同时三级单位与维修费用管理部门做好项目文件的存档工作，对项目实施过程和效果进行评价，总结经验教训。在结算控制方面，采油厂下发《海洋采油厂工程项目预结算进度控制实施细则》文件对结算进度控制做了明确的要求以及制定详细的考核办法，确保费用的及时结算。在结算审计方面，在采油厂审计科初审的基础上，对所有生产维修项目均报送外部审计机构进行审计，真正做到“双保险”，把好维修成本控制最后一关。
同时，抓住维修项目管理流程中的每一个节点：计划、内控、合同、施工、验收、审计、稽核、结算，每个节点相关信息由不同的单位、部门在EXCEL服务器上实施维护后汇总形成《维修项目流程节点统计表》（见表2），财务部门每天更新此表后发布到采油厂主页上，保证了维修项目信息数据的透明、共享。流程节点管理模式有利于分析维修项目管理过程中的症结所在，督促相关单位、部门加强维修项目的运行效率，提高维修项目结算率，全面提升维修项目精细化管理水平。
三、建立考核机制 提升管理水平
为了确保维修计划执行的严肃性，保证维修项目高质量、及时的完成，维修费用的及时入账，提高预算符合率，按《海洋采油厂外委维修费管理办法》（胜海油发〔2011〕61号文）中的考核细则，采油厂按月对各单位的维修项目执行情况进行考核。
1、结算进度考核
一是财务资产管理中心每月末对各单位截止到当前的所有维修计划执行情况进行分析考核，按上月底计划完工项目中未结算项目的计划金额合计数的1%扣减各单位年度维修费预算指标，见表3。
二是当月计划完工项目要求下月底前完成结算，否则对施工单位按结算延迟的时间推迟付款时间。
表3：维修计划执行情况考核表
2、项目运行考核
一是确定为虚假的项目，该项目不予结算，同时按该项目计划金额双倍扣减项目所在单位的年度维修费预算指标。
二是如果维修项目结算资料的最终审定值偏离施工单位报送值10%以上（不含10%），按施工单位报送值与最终审定值之间的差额双倍扣减项目所在单位年度维修费预算指标。
3、废旧料管理考核
一是对不按规定及时上交废旧资产、废旧料的单位，按废旧资产、废旧料的原值等额扣减该单位年度维修费预算指标。
二是单位或个人私自处置废旧资产、废旧料，除责令将其收回外，每次按废旧资产、废旧料的原值1-3倍且不低于10，000元扣减该单位年度维修费预算指标，对单位主管业务的领导及相关经办人员每人每次处以2，000元的罚款，并给以通报批评。同时，采油厂将按有关规定给予党纪、政纪处分，触犯法律的，依法送交有关部门追究刑事责任。
四、维修项目实施流程节点管理后的效果
维修项目实施流程节点管理模式运行一年多的时间来看，捋顺了部分业务管理流程，实现了各单位、部门之间的信息沟通与共享，提高了工作效率，维修项目的进度、成本、质量管理得到了较大的提高，全面提升了维修项目精细化管理水平。
1、实现了信息的透明与共享，内部沟通顺畅、有效
利用《维修项目流程节点统计表》，实时共享每个维修项目的计划、内控、合同、施工、验收、审计、稽核、结算等相关流程节点信息，做到维修项目相关信息的透明与共享，各单位、部门之间的沟通更加顺畅与有效。在采油厂月度计划例会上，对维修项目的运行情况（见表4）进行分析，查找问题的关键所在，促使相关单位、部门提高维修项目的运行效率与质量。
2、业务管理流程得到进一步的优化
针对维修项目管理过程中存在的问题，采油厂相关部门群策群力，业务管理流程得到进
一步的优化，主要体现在以下几方面：
一是年初各三级单位报送全年基建维修项目计划，由分管基建维修的副厂长带队，基建、财务、预算、计划等相关部门逐项现场落实后，确定全年基建维修项目计划，并将基建维修费预算下切至各三级单位。按照轻重缓急的顺序运行基建维修项目，将其纳入采油厂月度计划管理，杜绝无计划施工现象，规范变更程序，调动了三级单位管理的积极性，增强其成本控制的意识，避免预算资金失控。
二是维修项目的运行严格执行内控制度的相关要求，将内控管理的理念渗透到生产经营活动中，进一步提升内控的覆盖面和执行力。面对维修计划批复、内控审批周期较长的现状，大额维修项目（包括隐患治理项目）计划、内控手续提前办理。设备维修项目提前招议标，以确定的金额报送采油厂月度维修计划，计划下达后，再签订合同与施工。
三是进一步加大现场落实与验收力度，由业务管理部门牵头现场落实后，据实立项，强化维修成本的源头控制，对施工期限进行严格的把关，确保计划执行的严肃性和及时性。将验收工作做实，做到有的放矢，重点抓好非常规项目和金额较大项目的验收工作。设备维修等隐蔽工程，重点核实维修现场写实记录和施工图片等资料，避免验收流于形式走过场，所有项目据实结算，确保维修成本入账的真实性。