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摘 要：随着互联网时代的到来，标志着经济发展进入了新常态，在这经济稳步发展的新阶段，促进了企业的发展，使得企业的经营管理模式逐渐转变，与当前的经济背景相适应。企业管理的核心在于对成本管理与控制。本文通过对当前制造业成本管理实行精细化所存在的一些问题进行探究，并提出了改进此类问题的解决方案，以达到推动成本向精细化与增值化目标迈进的目的。
关键词：精细化管理；成本；企业模式
一、制造业在成本管理方面出现的问题
（一）企业目标与成本管理的匹配度低
企业对于成本的管理方式侧重于企业目前阶段的发展状况，所以对企业的长期发展形成了一定的阻碍。这就使得成本降低的方案与企业的发展出现了冲突。但是目前的短期成本降低可能会对企业之后的发展与投资造成一些影响。而当前企业没有根据产品生产周期的价值链考虑成本问题，反而将重点放在了降低成本减员增效的方面。忽略了产品成本对企业带来的效益。使得企业的产品成本受到波动。
（二）缺乏业务的支持力度
总成本容易受到财务部门与业务部门的影响。因成本的融合度与财务业务以及对业务的支持力度的相关联。当融合度小，业务的一体化程度低下，具体操作的过程中容易出现部门的操作成本降低，同时造成其他关联单元成本的上涨。如果只追求一个产品的设计成本，那么就需要考虑质量的问题，也会增加售后服务的成本。而成本的管理需要不同的部门、流程的绩效去衡量。
（三）成本的核算方法存在误差
传统意义上的成本核算方法较为简单，对于中心的定义范围过宽，缺少作业单位的管理。对于分摊的费用考量也较少不恰当的成本分摊方式与失真的成本信息对决策造成了不良的影响。出现决策失误的情况。成本管理是企业生产耗费活动的部分，生产环节中缺乏对企业的研发、销售等环节的考虑。而传统的成本管理更侧重于考虑财务成本，就忽略了对成本的预测与决策。
（四）对成本控制过程进行监控管理
财务人员是成本管理的主要成员，但成本的执行者是分散在生产技术和经济管理、采购等各个环节的人员，这些设计、生产、管理等部门的人员是成本管理的主体，也是成本的执行者。财务人员以一个成本的数据核算人员的身份通过手工的方式对数据进行收集与管理。但在整个成本管理的过程中缺少对整个该过程的控制。因此就会造成成本考核的落实度较小，不利于提高企业的效益。
二、对制造业的成本进行细致化管理
（一）成本管理的相对措施
将成本管理的措施作为成本管理的主要立足点，把企业的整个战略目标当做管理的基本点。运用各种关联进行成本分析，把工作中心转由企業的整体战略，开拓更加广阔的研究视野，深入生产结构、采购模式、技术层面以及财务与竞争对手的关联。突破固有的隶属于微观层面的传统管理模式，对企业的成本进行更加贴切的预测与评估。有利于企业经营战略的选择，更好的处理企业的发展与成本管理之间的联系，对企业的整体经济的发展水平有促进作用。价值链分析与成本的动因管理作为战略成本的主要核心点，以其特有的角度切入对企业成本进行管理，使得企业更好的掌控全局观念。并且配合动因分析，对寻找企业成本管理的关键起到很大的作用，提供了技术上的支持。
（二）协调财务和业务的关系
财务与业务部门的数据共享不足使得成本管理存在一定的难度。要想打破这一局面，就得协调好业务部门和财务部门的关系，提高数据共享能力。引入管理会计理念，提高对此问题的关注度，将会计的职能发挥到最大效果。
从生产经营的角度而言，财务与业务是其一部分也是所需的必要因素。以成本来讲，企业的目的是盈利。而要想盈利就需要对成本进行管理。据调查显示，一件产品的成品由设计与制造构成。设计占绝大部分。而这一环节就决定了成本的范围包括在采购、生产、质量与售后等方面。所以就需要财政部门了解业务对成本的影响，对每一个环节的成本进行合理的控制并提供相应的数据。
（三）对成本的核算与管理建立不同的体系
SAP和0 rac 1e等ERP系统是当前被绝大多数企业所使用的核算系统之一。但一般都只被财务部门所应用且其成本的核算并不能与要求的核算需求相一致，就导致系统的功能不能被正常的发挥使用。这就会对其管理造成了一定的局限性。所以要把核算与管理的需求分离，建立一个可以成本归集且精细化的核算体系。一个完整的管理体系，可以更好的满足管理的需要，并对成本进行分析总结。与此同时，成本的管理需求与成本归集的颗粒度挂钩，而成本动因则与分摊有关。在管理会计下的成本管理，含有更多的管理弹性。为了还原对产品的“真实耗损”，需要考虑到业务的实际融介。
（四）搭建三层成本管理体系
成本管理的发展需要构建一个合理的管理体系。从不同的分工与职责方面构建一个分别为集团层面、区域共享层面以及工厂层面的三个层面的成本管理体系。其一是根据成本管理的战略与制度，对成本管理进行一个考核，制定相应的指标与流程方案。采取一个对成本控制与改善，成本核算的执行者的方式进行成本层面的管理。其二则更注重成本的现场管理，对整个成本掌控的过程进行一个发掘。对成本制定在一个标准范围内进行实际成本核算，分析差异管理成本并对成本的标准进行修正。由此建立闭合的三层管理体系，推动成本管理有序化的开展，实现财务人员的转型。提高价值水平。
参考文献：
[1]马雪梅，王海龙.经济新常态下建筑业企业成本精细化管理的实现策略[J].中国国际财经（中英文），2017，（07）.
[2]张东晖.价值流理论在制造业成本控制中的应用[J].财会通讯，2016，（02）.
作者简介：曾伟江，新疆北控水务有限公司。
关键词：精细化管理；成本；企业模式
一、制造业在成本管理方面出现的问题
（一）企业目标与成本管理的匹配度低
企业对于成本的管理方式侧重于企业目前阶段的发展状况，所以对企业的长期发展形成了一定的阻碍。这就使得成本降低的方案与企业的发展出现了冲突。但是目前的短期成本降低可能会对企业之后的发展与投资造成一些影响。而当前企业没有根据产品生产周期的价值链考虑成本问题，反而将重点放在了降低成本减员增效的方面。忽略了产品成本对企业带来的效益。使得企业的产品成本受到波动。
（二）缺乏业务的支持力度
总成本容易受到财务部门与业务部门的影响。因成本的融合度与财务业务以及对业务的支持力度的相关联。当融合度小，业务的一体化程度低下，具体操作的过程中容易出现部门的操作成本降低，同时造成其他关联单元成本的上涨。如果只追求一个产品的设计成本，那么就需要考虑质量的问题，也会增加售后服务的成本。而成本的管理需要不同的部门、流程的绩效去衡量。
（三）成本的核算方法存在误差
传统意义上的成本核算方法较为简单，对于中心的定义范围过宽，缺少作业单位的管理。对于分摊的费用考量也较少不恰当的成本分摊方式与失真的成本信息对决策造成了不良的影响。出现决策失误的情况。成本管理是企业生产耗费活动的部分，生产环节中缺乏对企业的研发、销售等环节的考虑。而传统的成本管理更侧重于考虑财务成本，就忽略了对成本的预测与决策。
（四）对成本控制过程进行监控管理
财务人员是成本管理的主要成员，但成本的执行者是分散在生产技术和经济管理、采购等各个环节的人员，这些设计、生产、管理等部门的人员是成本管理的主体，也是成本的执行者。财务人员以一个成本的数据核算人员的身份通过手工的方式对数据进行收集与管理。但在整个成本管理的过程中缺少对整个该过程的控制。因此就会造成成本考核的落实度较小，不利于提高企业的效益。
二、对制造业的成本进行细致化管理
（一）成本管理的相对措施
将成本管理的措施作为成本管理的主要立足点，把企业的整个战略目标当做管理的基本点。运用各种关联进行成本分析，把工作中心转由企業的整体战略，开拓更加广阔的研究视野，深入生产结构、采购模式、技术层面以及财务与竞争对手的关联。突破固有的隶属于微观层面的传统管理模式，对企业的成本进行更加贴切的预测与评估。有利于企业经营战略的选择，更好的处理企业的发展与成本管理之间的联系，对企业的整体经济的发展水平有促进作用。价值链分析与成本的动因管理作为战略成本的主要核心点，以其特有的角度切入对企业成本进行管理，使得企业更好的掌控全局观念。并且配合动因分析，对寻找企业成本管理的关键起到很大的作用，提供了技术上的支持。
（二）协调财务和业务的关系
财务与业务部门的数据共享不足使得成本管理存在一定的难度。要想打破这一局面，就得协调好业务部门和财务部门的关系，提高数据共享能力。引入管理会计理念，提高对此问题的关注度，将会计的职能发挥到最大效果。
从生产经营的角度而言，财务与业务是其一部分也是所需的必要因素。以成本来讲，企业的目的是盈利。而要想盈利就需要对成本进行管理。据调查显示，一件产品的成品由设计与制造构成。设计占绝大部分。而这一环节就决定了成本的范围包括在采购、生产、质量与售后等方面。所以就需要财政部门了解业务对成本的影响，对每一个环节的成本进行合理的控制并提供相应的数据。
（三）对成本的核算与管理建立不同的体系
SAP和0 rac 1e等ERP系统是当前被绝大多数企业所使用的核算系统之一。但一般都只被财务部门所应用且其成本的核算并不能与要求的核算需求相一致，就导致系统的功能不能被正常的发挥使用。这就会对其管理造成了一定的局限性。所以要把核算与管理的需求分离，建立一个可以成本归集且精细化的核算体系。一个完整的管理体系，可以更好的满足管理的需要，并对成本进行分析总结。与此同时，成本的管理需求与成本归集的颗粒度挂钩，而成本动因则与分摊有关。在管理会计下的成本管理，含有更多的管理弹性。为了还原对产品的“真实耗损”，需要考虑到业务的实际融介。
（四）搭建三层成本管理体系
成本管理的发展需要构建一个合理的管理体系。从不同的分工与职责方面构建一个分别为集团层面、区域共享层面以及工厂层面的三个层面的成本管理体系。其一是根据成本管理的战略与制度，对成本管理进行一个考核，制定相应的指标与流程方案。采取一个对成本控制与改善，成本核算的执行者的方式进行成本层面的管理。其二则更注重成本的现场管理，对整个成本掌控的过程进行一个发掘。对成本制定在一个标准范围内进行实际成本核算，分析差异管理成本并对成本的标准进行修正。由此建立闭合的三层管理体系，推动成本管理有序化的开展，实现财务人员的转型。提高价值水平。
参考文献：
[1]马雪梅，王海龙.经济新常态下建筑业企业成本精细化管理的实现策略[J].中国国际财经（中英文），2017，（07）.
[2]张东晖.价值流理论在制造业成本控制中的应用[J].财会通讯，2016，（02）.
作者简介：曾伟江，新疆北控水务有限公司。