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摘要：战略作为将军的艺术，其在制定过程中存在着大量的预判。战略在实施过程中，内外部环境的变化或与预判相同，或与预判相左，因此必须在战略实施的过程中对战略的执行情况进行战略审计。在战略审计中风险的识别和控制方案的调整有利于保证战略的贯彻。本文就是以老牌国有企业上海彭浦机器厂有限公司为例，阐述战略审计和风险控制的关系及实施模式。
关键词：战略管理；战略审计；风险控制；制度建设
中图分类号：F239 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02
一、彭浦机器厂有限公司的战略目标
彭浦机器厂有限公司的前身彭浦机器厂，成立于1959年3月，是国有大型一类企业、国家和上海市大型骨干企业。2004年1月8日彭浦机器厂完成现代企业改造，挂牌成立上海彭浦机器厂有限公司。2003年国有权益变更，正式成为上海汽车工业（集团）总公司的子公司。
上汽股份公司对彭浦提出：“要继续加快改革步伐，提升质量水平和赢利能力，在加强对标分析和市场调研基础上，进一步明确重点培育的核心业务以及相应的核心竞争力”。 因此公司在对市场、对手、自身进行充分分析后确定公司整体战略目标：立足工程机械、发展工程机械、超越工程机械。
二、彭浦机器厂的战略审计
战略是将军的艺术，“求全责备”是很难做出一个战略的，因此企业决策者在战略制定过程中，往往需要在有限的决策支撑信息下，通过预判来制定企业发展战略。因此可以说战略是主客观结合的智力成果，一旦假设条件发生变化，战略就需要进行调整。因此需要进行战略审计，战略审计并非财务审计。国外具有代表性的战略审计概念有三个。一种观点认为：战略审计是对一个公司经济福利有重大影响的因素所做出的整体评价；另一种观点认为：战略审计是计划过程的重要工具，是公司制定战略之前必须实施的准备工作，包括对于企业内外环境的分析、过去战略实施效果的评估等等。还有一种观点认为战略审计是公司战略控制与评估的重要工具，可以用于评估公司的管理绩效。本文的战略审计更接近于第二种观点，指根据特定程序对内外环境的变化进行尽可能地量化分析和评估。
在战略审计中，很重要的审计内容就是战略风险，而战略风险是一系列风险组合成的综合性风险。因此需要从多角度进行风险的界定。结合彭浦机器厂有限公司的实际运行情况，我们可以大致将风险分解为外部环境风险、内部资源和能力风险，过程控制风险等。
外部环境风险主要是指外部经济、社会、法律环境的变化与预期的差异而可能导致的风险。外部环境风险对企业来说完全是不可控的，因此更多是预判和关注。
内部资源和能力的风险是指企业内部资源和能力的变化与预期的差异而可能导致的风险。内部资源和能力风险尽管企业有一定的控制主动权，但因为牵扯的面很广，即使发现风险也很难一步调整到位。
过程控制的风险是指企业在执行战略过程中，由于制度缺失或不适应或未被贯彻而可能导致的风险。过程控制风险是企业最可控制的风险，及时识别就显得异常重要。
三、战略审计中的风险控制
（一）风险识别
1.外部风险识别
“十二五”以来，国家已经主动调整经济发展结构，经济转型成为未来中国经济持续发展的关键问题。2012年3月5日政府工作会议上，中国政府8年来首次将国内生产总值增长预期目标从8%下调至7.5%，伴随着GDP持续下降，自2012年5月开始，中国政府又吹响了“稳增长”号角，连续下调存款准备金率和利率，并快速批复若干重大投资项目。2012年9月发改委集中公示6-8月份批复的城市轨道及公路等基建项目，利好工程机械及轨道交通装备。
在这种背景下我国工程机械行业呈现出以下几个重要特征：
（1）总量上升，马太效应凸显。2012年全国20大类工程机械产品的销售收入突破5000亿元，同比增长17%以上，全行业产销数额双双排名世界第一。“十一五”以来，工程机械产业国内重组联合加剧，生产集中度不断提高，产业规模效益不断显现。
（2）技术进步推动产业结构调整。2011年，我国工程机械行业企业科技投入持续增长，科研力量不断加强。以高质量、高技术为特征的高端装备层出不穷，重大装备技术又取得新的突破。就在这种背景下产业结构持续优化，相关企业长期看好工程机械市场需求，因此投资和重组热度不减。同时零部件企业纷纷围绕主机企业的需要，加大投资力度。
2.内部资源和能力风险
（1）财务资源和运营能力。财务资源相对不足，运营能力欠缺。到2012年10月末公司流动资产占总资产的65%左右，存货占流动资产的50%左右，应收帐款占总资产的30%左右。同时整机库存方面，产成品周转天数在2011年末的基础上翻了一翻。公司成本控制体系还处于最基础的成本核算阶段，没有建立动态的量、本、利分析模型，也没有考虑不同地区/国家价格差异、产品结构变化导致固定成本摊销等问题，目前财务成本是基于国内销售价格和销售成本测算产品成本结构，存在风险和不合理性。
（2）人力资源和开发能力。公司人力资源存在直接劳力占比较小、干部和技术人员普遍存在学历和职能等级低、年龄结构老化、年轻工程师比例偏小和流失比例较大等结构性问题。目前公司在人力资源开发和利用上仍存在着“因人设岗”现象，基于公司干部和工程师技术等级结构，总监和工程师岗位任职要求是大专以上、助理工程师职称，任职资格与工作职责不匹配。中高级干部缺少有关财务管理、人力资源、物流管理等方面培训，普遍缺乏财务知识和风险管理知识，对资金和物资流动性问题的严重性缺乏认识。员工转岗的技能认可不清晰，没有具体认可内容。培训要求并不是该岗位关键技能。
3.过程控制风险
（1）制度缺失风险。公司市场营销主要基于渠道代理商进行，代理商控制最终用户，但公司目前信用评估制度只针对代理商，而无法针对终端用户。由于对终端用户信用评价真空，导致面临终端用户按揭逾期回购风险。 （2）制度不适应风险。公司已有代理商/客户信用评估及销售风险管理办法，但入网代理商KPI审查表存在评估项目较多，每一项目占比都很小，即使个别项目为零分也对总分影响很小；评估项目缺少对代理商信贷机构/信贷合约、资本结构、内部融资能力、以往付款状况等涉及代理商融资能力方面评估，尤其没有针对最终用户的信用评价标准。
金融危机后，银行金融业“去杠杆化”已成常态，但随之而来的投资骤降，逼迫工程机械行业放大杠杆率，以鼓励开工，追求业绩。这种信用销售的关键是企业的风险控制能力，而目前彭浦厂在没有建立有效的风险控制体系前，高比例采用分期付款、按揭、赊销等信用销售，导致出现严重的应收款问题，企业流动性出现很大的危机。
（3）过程控制风险。技术管理方面，从2010年开始，产品及零件图纸及规范已建立电子存档及扫描图纸，而产品有关标准亦可以在内联网上查阅。现时产品及工艺标准很多部分与实际脱节，加上缺乏适当的产品及工艺验证手段，以致产品及工艺偏差造成产品质量严重投诉不断发生。
（二）制度化的风险控制
1.根据近一年时间，公司结合第三方诊断的风险点，自上而下、自下而上对已存在的主要风险多次讨论，目前公司上下已形成风险控制的统一共识。
（1）基于目前市场特点，调整公司管控体系，强化经营计划、市场、销售、售后、财务风控等方面的制度建设和流程标准化。强化企业内部跨部门协作流程，从市场到售后建立跨部门功能小组展开同步工程，改变部门各自为战的局面。
（2）需要建立有效的风险控制体系，不仅仅针对代理商，还要进一步评估最终用户信用度。
（3）财务管理上需建立动态成本分析模型，分析每一机型的“量本利”状态，指导产品销售结构。并特别关注资产流动性危机，保证现金流。
（4）人力资源管理上需要基于目前组织机构变化，考虑相应干部的岗位任职要求，以及基于干部目前能力水平制订有效培训计划，提高干部适用现代企业管理需求。
（5）产品设计要服务于经营活动，尤其是针对市场容量大的PD165产品，考虑是否可以通过成本优化和性能升级，扭转目前毛利率为负的局面。产品设计人员需要更多、更深入参与市场的调研，基于客户和竞争对手的情况开发具有竞争力的产品。
2.公司在形成以上共识后，由综合管理部门负责协调
（1）明确风险控制责任人。综合管理部门首先会同人力资源部对组织机构调整后各部门职责进行调研、汇总、反复讨论，并经总经理办公会审批通过后发布实施。同时依据组织机构调整后的各部门职责，结合内控手册编制要求，并将上汽先进企业管理制度融入到公司管理制度中，使管理制度更具适宜性和有效性。
（2）培训到位，监督实施。综合管理部制订了管理制度编制完善计划，并按计划进行督办跟踪，组织了相关部门及推进办4位专家参加的管理制度讨论，共计45次，681人次参加了讨论，讨论了346个文件，发布实施了201个制度文件，新增《财务成本分析管理办法》、《代理商风险评估办法、《公司信用管理制度》等55个管理制度。同时组织相应的制度培训，确定各项制度的责任人，形成相互的监督机制，确保各项制度的落实。
参考文献：
[1]廖洪，陈波.企业战略审计研究的回顾与展望：一个综述[J].审计研究，2005（02）.
[2]黄莹.杨虎岭.战略分析与现代风险导向审计[J].天津经济，2006（07）.
关键词：战略管理；战略审计；风险控制；制度建设
中图分类号：F239 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02
一、彭浦机器厂有限公司的战略目标
彭浦机器厂有限公司的前身彭浦机器厂，成立于1959年3月，是国有大型一类企业、国家和上海市大型骨干企业。2004年1月8日彭浦机器厂完成现代企业改造，挂牌成立上海彭浦机器厂有限公司。2003年国有权益变更，正式成为上海汽车工业（集团）总公司的子公司。
上汽股份公司对彭浦提出：“要继续加快改革步伐，提升质量水平和赢利能力，在加强对标分析和市场调研基础上，进一步明确重点培育的核心业务以及相应的核心竞争力”。 因此公司在对市场、对手、自身进行充分分析后确定公司整体战略目标：立足工程机械、发展工程机械、超越工程机械。
二、彭浦机器厂的战略审计
战略是将军的艺术，“求全责备”是很难做出一个战略的，因此企业决策者在战略制定过程中，往往需要在有限的决策支撑信息下，通过预判来制定企业发展战略。因此可以说战略是主客观结合的智力成果，一旦假设条件发生变化，战略就需要进行调整。因此需要进行战略审计，战略审计并非财务审计。国外具有代表性的战略审计概念有三个。一种观点认为：战略审计是对一个公司经济福利有重大影响的因素所做出的整体评价；另一种观点认为：战略审计是计划过程的重要工具，是公司制定战略之前必须实施的准备工作，包括对于企业内外环境的分析、过去战略实施效果的评估等等。还有一种观点认为战略审计是公司战略控制与评估的重要工具，可以用于评估公司的管理绩效。本文的战略审计更接近于第二种观点，指根据特定程序对内外环境的变化进行尽可能地量化分析和评估。
在战略审计中，很重要的审计内容就是战略风险，而战略风险是一系列风险组合成的综合性风险。因此需要从多角度进行风险的界定。结合彭浦机器厂有限公司的实际运行情况，我们可以大致将风险分解为外部环境风险、内部资源和能力风险，过程控制风险等。
外部环境风险主要是指外部经济、社会、法律环境的变化与预期的差异而可能导致的风险。外部环境风险对企业来说完全是不可控的，因此更多是预判和关注。
内部资源和能力的风险是指企业内部资源和能力的变化与预期的差异而可能导致的风险。内部资源和能力风险尽管企业有一定的控制主动权，但因为牵扯的面很广，即使发现风险也很难一步调整到位。
过程控制的风险是指企业在执行战略过程中，由于制度缺失或不适应或未被贯彻而可能导致的风险。过程控制风险是企业最可控制的风险，及时识别就显得异常重要。
三、战略审计中的风险控制
（一）风险识别
1.外部风险识别
“十二五”以来，国家已经主动调整经济发展结构，经济转型成为未来中国经济持续发展的关键问题。2012年3月5日政府工作会议上，中国政府8年来首次将国内生产总值增长预期目标从8%下调至7.5%，伴随着GDP持续下降，自2012年5月开始，中国政府又吹响了“稳增长”号角，连续下调存款准备金率和利率，并快速批复若干重大投资项目。2012年9月发改委集中公示6-8月份批复的城市轨道及公路等基建项目，利好工程机械及轨道交通装备。
在这种背景下我国工程机械行业呈现出以下几个重要特征：
（1）总量上升，马太效应凸显。2012年全国20大类工程机械产品的销售收入突破5000亿元，同比增长17%以上，全行业产销数额双双排名世界第一。“十一五”以来，工程机械产业国内重组联合加剧，生产集中度不断提高，产业规模效益不断显现。
（2）技术进步推动产业结构调整。2011年，我国工程机械行业企业科技投入持续增长，科研力量不断加强。以高质量、高技术为特征的高端装备层出不穷，重大装备技术又取得新的突破。就在这种背景下产业结构持续优化，相关企业长期看好工程机械市场需求，因此投资和重组热度不减。同时零部件企业纷纷围绕主机企业的需要，加大投资力度。
2.内部资源和能力风险
（1）财务资源和运营能力。财务资源相对不足，运营能力欠缺。到2012年10月末公司流动资产占总资产的65%左右，存货占流动资产的50%左右，应收帐款占总资产的30%左右。同时整机库存方面，产成品周转天数在2011年末的基础上翻了一翻。公司成本控制体系还处于最基础的成本核算阶段，没有建立动态的量、本、利分析模型，也没有考虑不同地区/国家价格差异、产品结构变化导致固定成本摊销等问题，目前财务成本是基于国内销售价格和销售成本测算产品成本结构，存在风险和不合理性。
（2）人力资源和开发能力。公司人力资源存在直接劳力占比较小、干部和技术人员普遍存在学历和职能等级低、年龄结构老化、年轻工程师比例偏小和流失比例较大等结构性问题。目前公司在人力资源开发和利用上仍存在着“因人设岗”现象，基于公司干部和工程师技术等级结构，总监和工程师岗位任职要求是大专以上、助理工程师职称，任职资格与工作职责不匹配。中高级干部缺少有关财务管理、人力资源、物流管理等方面培训，普遍缺乏财务知识和风险管理知识，对资金和物资流动性问题的严重性缺乏认识。员工转岗的技能认可不清晰，没有具体认可内容。培训要求并不是该岗位关键技能。
3.过程控制风险
（1）制度缺失风险。公司市场营销主要基于渠道代理商进行，代理商控制最终用户，但公司目前信用评估制度只针对代理商，而无法针对终端用户。由于对终端用户信用评价真空，导致面临终端用户按揭逾期回购风险。 （2）制度不适应风险。公司已有代理商/客户信用评估及销售风险管理办法，但入网代理商KPI审查表存在评估项目较多，每一项目占比都很小，即使个别项目为零分也对总分影响很小；评估项目缺少对代理商信贷机构/信贷合约、资本结构、内部融资能力、以往付款状况等涉及代理商融资能力方面评估，尤其没有针对最终用户的信用评价标准。
金融危机后，银行金融业“去杠杆化”已成常态，但随之而来的投资骤降，逼迫工程机械行业放大杠杆率，以鼓励开工，追求业绩。这种信用销售的关键是企业的风险控制能力，而目前彭浦厂在没有建立有效的风险控制体系前，高比例采用分期付款、按揭、赊销等信用销售，导致出现严重的应收款问题，企业流动性出现很大的危机。
（3）过程控制风险。技术管理方面，从2010年开始，产品及零件图纸及规范已建立电子存档及扫描图纸，而产品有关标准亦可以在内联网上查阅。现时产品及工艺标准很多部分与实际脱节，加上缺乏适当的产品及工艺验证手段，以致产品及工艺偏差造成产品质量严重投诉不断发生。
（二）制度化的风险控制
1.根据近一年时间，公司结合第三方诊断的风险点，自上而下、自下而上对已存在的主要风险多次讨论，目前公司上下已形成风险控制的统一共识。
（1）基于目前市场特点，调整公司管控体系，强化经营计划、市场、销售、售后、财务风控等方面的制度建设和流程标准化。强化企业内部跨部门协作流程，从市场到售后建立跨部门功能小组展开同步工程，改变部门各自为战的局面。
（2）需要建立有效的风险控制体系，不仅仅针对代理商，还要进一步评估最终用户信用度。
（3）财务管理上需建立动态成本分析模型，分析每一机型的“量本利”状态，指导产品销售结构。并特别关注资产流动性危机，保证现金流。
（4）人力资源管理上需要基于目前组织机构变化，考虑相应干部的岗位任职要求，以及基于干部目前能力水平制订有效培训计划，提高干部适用现代企业管理需求。
（5）产品设计要服务于经营活动，尤其是针对市场容量大的PD165产品，考虑是否可以通过成本优化和性能升级，扭转目前毛利率为负的局面。产品设计人员需要更多、更深入参与市场的调研，基于客户和竞争对手的情况开发具有竞争力的产品。
2.公司在形成以上共识后，由综合管理部门负责协调
（1）明确风险控制责任人。综合管理部门首先会同人力资源部对组织机构调整后各部门职责进行调研、汇总、反复讨论，并经总经理办公会审批通过后发布实施。同时依据组织机构调整后的各部门职责，结合内控手册编制要求，并将上汽先进企业管理制度融入到公司管理制度中，使管理制度更具适宜性和有效性。
（2）培训到位，监督实施。综合管理部制订了管理制度编制完善计划，并按计划进行督办跟踪，组织了相关部门及推进办4位专家参加的管理制度讨论，共计45次，681人次参加了讨论，讨论了346个文件，发布实施了201个制度文件，新增《财务成本分析管理办法》、《代理商风险评估办法、《公司信用管理制度》等55个管理制度。同时组织相应的制度培训，确定各项制度的责任人，形成相互的监督机制，确保各项制度的落实。
参考文献：
[1]廖洪，陈波.企业战略审计研究的回顾与展望：一个综述[J].审计研究，2005（02）.
[2]黄莹.杨虎岭.战略分析与现代风险导向审计[J].天津经济，2006（07）.