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[摘 要]当前我国房地产开发企业正处于行业内竞争日益加剧，外部宏观调控不断趋紧的经济环境中。构建核心竞争力是房地产开发企业获得持续竞争优势及市场地位的重要途径。
[关键词]核心竞争力；房地产开发企业；竞争优势
[中图分类号]F299.233 [文献标识码]A [文章编号]1002-7408(2008)07-0104-03
一、房地产开发企业核心竞争力的内涵及其实践中存在的问题
核心能力理论是美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默在1990年发表于《哈佛商业评论》上的经典论文《公司的核心能力》中首次提出来的。核心能力(Core Competencc)又称为核心竞争力。根据普拉哈拉德和哈默的定义，核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。该定义有以下几层含义：①核心竞争力的载体是企业整体。而不是企业的某个业务部门、某个行业领域，核心能力是从企业过去成长里程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；②核心竞争力的关键在于“协调”和“有机结合”而不是某种可分散的技术和技能；③核心竞争力的存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。其后，更多的研究通过对不同行业企业的实证考察与分析，以及对理论体系本身的综合梳理，总结出企业核心竞争力应具有外延性、耐久性、独特性、二重性、途径依赖性、学习积累性、组织结构性、粘滞性、价值难以评估性、普遍模糊性、不可还原性及价值可变性十二个特性。就其本质来看，企业核心竞争力是企业参与市场竞争并产生独特竞争优势的能力，是企业能够长期为顾客提供最大价值的根本所在，是企业特有的知识和资源。
房地产产品不同于一般的商品，它具有不可移动性、长期使用性、附加收益性、异质性、资本品与消费品的二重性、易受政策影响性、相互影响性和深受周围社区环境影响等特征；并且房地产市场又是一个区域性市场，是一个不完全竞争市场，是一个与宏观经济联系最密切的市场。
本文认为房地产开发企业的核心竞争力是房地产开发企业根据宏观经济发展趋势，行业与产业结构的发展趋势，以及市场竞争格局的演变趋势，运用其价值链管理能力。通过长期积累而形成的知识和技能的动态组织管理体系，整合其战略性资源，并延伸至企业产品和服务领域，使企业不断获取持续竞争优势的能力。
因此，房地产开发企业的核心竞争力应包括房地产开发企业的市场先见力、战略规划能力与战略实施能力等三个方面的能力。其中市场先见力是房地产开发企业核心竞争力的核心，是房地产开发企业获得持续竞争优势的先决条件，没有它企业将无法正确认识市场结构、行业及战略集团的竞争焦点等的发展趋势，也无法认清企业现阶段核心竞争力的现状，它是房地产开发企业核心竞争力粘滞性和价值可变性的充分体现；战略规划能力是房地产开发企业核心竞争力的基础，它使得房地产企业根据企业的资源和能力，结合产业结构、行业的战略焦点、行业推动力及行业的利润机制，制订出切实可行而又行之有效的企业发展战略及竞争战略，是企业获得持续竞争优势的基本条件；战略实施能力是房地产开发企业获得持续竞争优势的保障，它是企业对战略资源的整合能力与价值链管理能力的充分体现。
而且，从时间的纬度来看。房地产开发企业的核心竞争力具有阶段性，企业应根据所处的行业发展阶段来建立其核心竞争力。从空间的纬度来看，房地产开发企业的核心竞争力具有异质性，企业应根据其所处地理区域的消费者偏好及战略集团来建立其核心竞争力。
目前在房地产开发企业的经营管理中，对企业核心竞争力的认识还存在一些误区。在许多有关房地产企业如何建立核心竞争力的讨论中，割裂了房地产开发企业与其资源、能力的辩证关系，忽视了房地产开发企业的核心竞争力是其所具有的战略资源与价值链管理能力的复杂结合体，没有看清房地产开发企业核心竞争力是企业运用其价值链管理能力整合其战略资源参与市场竞争的能力的本质。另外，在当前房地产开发企业核心竞争力的实践中，将房地产开发行业的一些具体的价值链管理能力(如生产管理能力、产品开发能力及市场营销能力)定义为核心竞争力的核心子过程，这又不符合核心竞争力的独特性。也没有看到核心竞争力是包括企业的资源和能力的一个复杂的综合体。而且，核心竞争力解决的既不是业务竞争中存在问题，也不是市场竞争中存在的问题，而是解决企业竞争与企业发展中存在的问题，是为了企业获得持续竞争优势。
本文将针对现阶段我国房地产市场的发展特点，从房地产核心竞争力的内涵和具体内容出发，分析房地产开发企业培育其核心竞争力的重要途径。
二、现阶段我国房地产行业的发展特点
由于房地产业产业链长，关联度大，包括我国在内的很多国家和地区都将房地产业定位为宏观经济或区域经济增长的引擎器。中国的房地产业经过十几年的发展，每年完成的开发投资总额已从1991年的336亿元，增加到2007年的2.53万亿元，增长了75倍多；房地产业每年完成的固定资产投资在全部城镇固定资产投资中所占的比例近几年一直保持在23％左右。尤其在2003年以后，房地产业发展势头异常迅猛，许多大中城市房价快速上涨。为了抑制房价过快增长给宏观经济带来的负面影响，2004年以来，政府部门出台了一系列针对房地产行业的调控政策，政策的调控直接抬高了房地产业的准入门槛。作为行业最为重要的资源，土地供给被严格控制。政策进一步收紧了房地产信贷，开发商高度依赖的银行资源将变得更为稀缺。在此宏观背景下，房地产的行业格局表现出新的特征。
一方面，大型房地产开发企业的资源优势显著，我国现有5万多家房地产企业，产业集中度低。由于政策调控之下房地产行业的进入门槛相对提高，已经积累起大量土地储备的大公司现在已经具有了短期内不可扭转的优势，而且大企业在资金资源的争夺上更具有优势。通过对A股上市的房地产企业近两年融资情况统计中，可以发现在间接融资市场上，以短期借款、中长期借款为指标的集中度在逐步上升，前十大公司占据了越来越多的银行信贷资源。而在直接融资市场上的优势更为明显，房地产龙头企业占据了近一两年房地产企业IPO、增发和转债发行的绝大部分。
此外，房地产行业的竞争模式也出现了一些新变化，房地产企业开始注重合作和并购扩张，这意味着大型公司利用已有的实力可能会吸引到更多的资源，在对中小城市的扩张上，大企业采取多种方式进行扩张，包括直接输出品牌和管理，与当地公司合作；收购兼并当地公司或者项目，实 现实力迅速扩张；利用原有优势直接进行驻地扩张。
由此可见，大量房地产开发企业所面临的竞争压力与时俱增，这些企业要想提高现有的市场绩效，突破市场竞争格局给企业造成的羁绊。获得持续竞争优势，就必须培育、发展在现有市场格局下的企业核心竞争力。
三、房地产开发企业培育核心竞争力的途径
1 实施CS战略，提升客户满意度。核心竞争力的一个基本特点就是要对顾客所重视的价值有突出的贡献，即房地产开发企业核心竞争力的出发点是为了提升客户价值，也就是要提升客户对房地产产品的满意度。因此培育房地产开发企业核心竞争力，首先需要树立客户本位的价值理念，实施CS(Customer Safiacfion)战略。CS战略指企业为实现顾客满意度最大化，以建立信息系统为基础，适时地把握顾客明显的和潜在的需求，综合地测定顾客满意度，并根据调查分析结果，改善产品、服务及企业文化的一种经营战略。房地产产品生产周期较长，从项目可行性研究到项目建成，一般需要2—5年时间。而在此期间，市场状况随时可能会发生变化，因而房地产企业在项目实施过程中，要不断跟踪市场。制定相应的对策。CS战略通过实行会员制、建立俱乐部等与顾客建立有形的关系纽带，不但有利于长期保持双方关系，而且，通过庞大的顾客数据库，可以随时随地掌握顾客及其需求的最新信息，通过顾客满意度测定系统可以衡量出顾客的满意状态，并且可以预测短期、中期以及长期的市场需求；同时通过反馈改善系统，可以快速进行有关设计、服务的改善工作。因此房地产企业实施CS战略，不但可以实现准确定位，为企业降低风险。而且能够提高企业的市场先见力，增强其核心竞争力。
2 强化战略资源整合。伴随着日趋激烈的市场竞争，面向新形势的房地产开发企业要实现可持续发展，关键需要高效整合当前企业的各种战略资源，以形成企业核心竞争力。房地产开发企业的战略资源整合不仅包括企业内部的战略资源整合，也包括企业的外部战略资源整合。企业的内部的战略资源包括土地、资金和人才等有形资源和品牌、企业文化等无形资源。房地产开发企业内部战略资源的整合，涉及企业内部管理各个方面的具体问题，其实质在于内部资源的优化配置，通过创造性融合，实现最适宜要素的配置组合，实现能力的放大效应。从而形成竞争优势，其中高素质的企业家队伍是形成整合集成效益的关键因素之一。
同时，目前房地产市场竞争已不是单个企业间的竞争，而是整个产业链间的竞争，这就要求房地产企业更要注重企业外产业链上的战略资源的整合。房地产企业只有从上游的供应商到下游的代理商，都具备强大实力、低成本优势，取成强大的产业链，开发商才能为消费者提供性价比高的超值产品，为客户创造实实在在的价值，从而获得顾客忠诚，战胜竞争对手。培育强大的产业链有两个途径：一是纵向合作，形成战略联盟。房地产企业应超越其自身的价值链，进入其供应商、分销商和最终顾客价值链中寻求竞争优势。而不应总是把供应商和经销商视为成本中心，或是竞争对手。房地产企业通过与供应链上的企业形成战略联盟，制订互利的战略，构筑顾客价值让渡系统。在构筑顾客价值让渡系统时，竞争不再是个别企业之间的事，而是企业与上游的供应商、下游的经销商组成的价值让渡系统之间的竞争。二是通过纵向一体化，整合产业链资源。纵向一体化是集中战略在产业链上的延伸。房地产企业可以通过整合产业链上的关键环节形成自己的核心竞争力，具体可以通过兼并、合资、内部发展三种途径来实现。
3 提高人力资源管理。核心竞争力培育的最大问题是独特知识资源的积累，而知识资源的载体往往体现为人力资源。即核心竞争力的培育很大程度上是人力资源的配置问题。这需要在房地产企业人力资源管理中，在培育、引进、留住高水平的管理人才和技术人才三方面同时做出努力。一方面尊重和发挥个人的价值，最大限度地激发个人潜力，同时还需要通过倾斜性的薪酬设计吸引和留住人才，造就稳定高效的专业人员队伍，可以针对不同的职位设计不同的薪酬结构，以满足不同员工的不同需要，薪酬内容可以包括：工资、认可、项目利润分成、享有自由、提供个人发展机会等。
4 建立学习型组织。学习型组织是彼得·圣吉在《第五项修炼》中所提倡的未来企业的组织形式。未来成功的企业，将是能够设法使各层次人员全心投入，并有能力不断学习的组织，而要成为学习型组织，最有效的方式则是通过组织学习。组织学习是指组织通过不断创造、积累和利用知识资源，努力改变或重新设计自身以适应不断变化的内外环境。从而保持可持续竞争优势的过程。组织学习主要涉及两方面内容，一是如何分享、使用和储存现有知识；二是如何创造新知识，即广义的知识创新。为了实现组织学习，房地产开发企业需要加强信息化建设，尤其是知识平台的信息化建设，并让知识共享成为一种企业的文化。通过知识共享充分发挥知识的外溢性，共享是知识发展和创新的关键，是使隐性知识显性化的途径。将企业内积累起来的数据、信息或成功失败的经验教训等宝贵知识利用知识信息平台在企业内共享和交流，将提高企业利用知识的整体价值。
5 营造企业文化。一般而言，企业文化是指企业在实现经营管理目标过程中，逐渐形成的具有行业特色的系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。作为一种共同的价值观和行为准则，文化一方面减少了交易费用，提高了企业的专业化市场效率，又改善了组织成员的个体偏好函数，使员工倾向于企业的共同目标，在“共同愿景”之下，组织学习将从“适应型学习”，向“创造型学习”转化，对于房地产开发企业来说，企业文化仍然是推动学习和创新的重要力量。企业文化的形成，为企业员工在精神方面创造了一种工作气氛。对内，形成强大的凝聚力，协同控制员工的心理和行为。从根本上保持组织的一致性；对外，也自然形成了一定适应系统，使企业形象更加鲜明。因此企业文化对提升企业的核心能力，推动企业发展起着重要作用。
[责任编辑：孙 巍]
[关键词]核心竞争力；房地产开发企业；竞争优势
[中图分类号]F299.233 [文献标识码]A [文章编号]1002-7408(2008)07-0104-03
一、房地产开发企业核心竞争力的内涵及其实践中存在的问题
核心能力理论是美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默在1990年发表于《哈佛商业评论》上的经典论文《公司的核心能力》中首次提出来的。核心能力(Core Competencc)又称为核心竞争力。根据普拉哈拉德和哈默的定义，核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。该定义有以下几层含义：①核心竞争力的载体是企业整体。而不是企业的某个业务部门、某个行业领域，核心能力是从企业过去成长里程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；②核心竞争力的关键在于“协调”和“有机结合”而不是某种可分散的技术和技能；③核心竞争力的存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。其后，更多的研究通过对不同行业企业的实证考察与分析，以及对理论体系本身的综合梳理，总结出企业核心竞争力应具有外延性、耐久性、独特性、二重性、途径依赖性、学习积累性、组织结构性、粘滞性、价值难以评估性、普遍模糊性、不可还原性及价值可变性十二个特性。就其本质来看，企业核心竞争力是企业参与市场竞争并产生独特竞争优势的能力，是企业能够长期为顾客提供最大价值的根本所在，是企业特有的知识和资源。
房地产产品不同于一般的商品，它具有不可移动性、长期使用性、附加收益性、异质性、资本品与消费品的二重性、易受政策影响性、相互影响性和深受周围社区环境影响等特征；并且房地产市场又是一个区域性市场，是一个不完全竞争市场，是一个与宏观经济联系最密切的市场。
本文认为房地产开发企业的核心竞争力是房地产开发企业根据宏观经济发展趋势，行业与产业结构的发展趋势，以及市场竞争格局的演变趋势，运用其价值链管理能力。通过长期积累而形成的知识和技能的动态组织管理体系，整合其战略性资源，并延伸至企业产品和服务领域，使企业不断获取持续竞争优势的能力。
因此，房地产开发企业的核心竞争力应包括房地产开发企业的市场先见力、战略规划能力与战略实施能力等三个方面的能力。其中市场先见力是房地产开发企业核心竞争力的核心，是房地产开发企业获得持续竞争优势的先决条件，没有它企业将无法正确认识市场结构、行业及战略集团的竞争焦点等的发展趋势，也无法认清企业现阶段核心竞争力的现状，它是房地产开发企业核心竞争力粘滞性和价值可变性的充分体现；战略规划能力是房地产开发企业核心竞争力的基础，它使得房地产企业根据企业的资源和能力，结合产业结构、行业的战略焦点、行业推动力及行业的利润机制，制订出切实可行而又行之有效的企业发展战略及竞争战略，是企业获得持续竞争优势的基本条件；战略实施能力是房地产开发企业获得持续竞争优势的保障，它是企业对战略资源的整合能力与价值链管理能力的充分体现。
而且，从时间的纬度来看。房地产开发企业的核心竞争力具有阶段性，企业应根据所处的行业发展阶段来建立其核心竞争力。从空间的纬度来看，房地产开发企业的核心竞争力具有异质性，企业应根据其所处地理区域的消费者偏好及战略集团来建立其核心竞争力。
目前在房地产开发企业的经营管理中，对企业核心竞争力的认识还存在一些误区。在许多有关房地产企业如何建立核心竞争力的讨论中，割裂了房地产开发企业与其资源、能力的辩证关系，忽视了房地产开发企业的核心竞争力是其所具有的战略资源与价值链管理能力的复杂结合体，没有看清房地产开发企业核心竞争力是企业运用其价值链管理能力整合其战略资源参与市场竞争的能力的本质。另外，在当前房地产开发企业核心竞争力的实践中，将房地产开发行业的一些具体的价值链管理能力(如生产管理能力、产品开发能力及市场营销能力)定义为核心竞争力的核心子过程，这又不符合核心竞争力的独特性。也没有看到核心竞争力是包括企业的资源和能力的一个复杂的综合体。而且，核心竞争力解决的既不是业务竞争中存在问题，也不是市场竞争中存在的问题，而是解决企业竞争与企业发展中存在的问题，是为了企业获得持续竞争优势。
本文将针对现阶段我国房地产市场的发展特点，从房地产核心竞争力的内涵和具体内容出发，分析房地产开发企业培育其核心竞争力的重要途径。
二、现阶段我国房地产行业的发展特点
由于房地产业产业链长，关联度大，包括我国在内的很多国家和地区都将房地产业定位为宏观经济或区域经济增长的引擎器。中国的房地产业经过十几年的发展，每年完成的开发投资总额已从1991年的336亿元，增加到2007年的2.53万亿元，增长了75倍多；房地产业每年完成的固定资产投资在全部城镇固定资产投资中所占的比例近几年一直保持在23％左右。尤其在2003年以后，房地产业发展势头异常迅猛，许多大中城市房价快速上涨。为了抑制房价过快增长给宏观经济带来的负面影响，2004年以来，政府部门出台了一系列针对房地产行业的调控政策，政策的调控直接抬高了房地产业的准入门槛。作为行业最为重要的资源，土地供给被严格控制。政策进一步收紧了房地产信贷，开发商高度依赖的银行资源将变得更为稀缺。在此宏观背景下，房地产的行业格局表现出新的特征。
一方面，大型房地产开发企业的资源优势显著，我国现有5万多家房地产企业，产业集中度低。由于政策调控之下房地产行业的进入门槛相对提高，已经积累起大量土地储备的大公司现在已经具有了短期内不可扭转的优势，而且大企业在资金资源的争夺上更具有优势。通过对A股上市的房地产企业近两年融资情况统计中，可以发现在间接融资市场上，以短期借款、中长期借款为指标的集中度在逐步上升，前十大公司占据了越来越多的银行信贷资源。而在直接融资市场上的优势更为明显，房地产龙头企业占据了近一两年房地产企业IPO、增发和转债发行的绝大部分。
此外，房地产行业的竞争模式也出现了一些新变化，房地产企业开始注重合作和并购扩张，这意味着大型公司利用已有的实力可能会吸引到更多的资源，在对中小城市的扩张上，大企业采取多种方式进行扩张，包括直接输出品牌和管理，与当地公司合作；收购兼并当地公司或者项目，实 现实力迅速扩张；利用原有优势直接进行驻地扩张。
由此可见，大量房地产开发企业所面临的竞争压力与时俱增，这些企业要想提高现有的市场绩效，突破市场竞争格局给企业造成的羁绊。获得持续竞争优势，就必须培育、发展在现有市场格局下的企业核心竞争力。
三、房地产开发企业培育核心竞争力的途径
1 实施CS战略，提升客户满意度。核心竞争力的一个基本特点就是要对顾客所重视的价值有突出的贡献，即房地产开发企业核心竞争力的出发点是为了提升客户价值，也就是要提升客户对房地产产品的满意度。因此培育房地产开发企业核心竞争力，首先需要树立客户本位的价值理念，实施CS(Customer Safiacfion)战略。CS战略指企业为实现顾客满意度最大化，以建立信息系统为基础，适时地把握顾客明显的和潜在的需求，综合地测定顾客满意度，并根据调查分析结果，改善产品、服务及企业文化的一种经营战略。房地产产品生产周期较长，从项目可行性研究到项目建成，一般需要2—5年时间。而在此期间，市场状况随时可能会发生变化，因而房地产企业在项目实施过程中，要不断跟踪市场。制定相应的对策。CS战略通过实行会员制、建立俱乐部等与顾客建立有形的关系纽带，不但有利于长期保持双方关系，而且，通过庞大的顾客数据库，可以随时随地掌握顾客及其需求的最新信息，通过顾客满意度测定系统可以衡量出顾客的满意状态，并且可以预测短期、中期以及长期的市场需求；同时通过反馈改善系统，可以快速进行有关设计、服务的改善工作。因此房地产企业实施CS战略，不但可以实现准确定位，为企业降低风险。而且能够提高企业的市场先见力，增强其核心竞争力。
2 强化战略资源整合。伴随着日趋激烈的市场竞争，面向新形势的房地产开发企业要实现可持续发展，关键需要高效整合当前企业的各种战略资源，以形成企业核心竞争力。房地产开发企业的战略资源整合不仅包括企业内部的战略资源整合，也包括企业的外部战略资源整合。企业的内部的战略资源包括土地、资金和人才等有形资源和品牌、企业文化等无形资源。房地产开发企业内部战略资源的整合，涉及企业内部管理各个方面的具体问题，其实质在于内部资源的优化配置，通过创造性融合，实现最适宜要素的配置组合，实现能力的放大效应。从而形成竞争优势，其中高素质的企业家队伍是形成整合集成效益的关键因素之一。
同时，目前房地产市场竞争已不是单个企业间的竞争，而是整个产业链间的竞争，这就要求房地产企业更要注重企业外产业链上的战略资源的整合。房地产企业只有从上游的供应商到下游的代理商，都具备强大实力、低成本优势，取成强大的产业链，开发商才能为消费者提供性价比高的超值产品，为客户创造实实在在的价值，从而获得顾客忠诚，战胜竞争对手。培育强大的产业链有两个途径：一是纵向合作，形成战略联盟。房地产企业应超越其自身的价值链，进入其供应商、分销商和最终顾客价值链中寻求竞争优势。而不应总是把供应商和经销商视为成本中心，或是竞争对手。房地产企业通过与供应链上的企业形成战略联盟，制订互利的战略，构筑顾客价值让渡系统。在构筑顾客价值让渡系统时，竞争不再是个别企业之间的事，而是企业与上游的供应商、下游的经销商组成的价值让渡系统之间的竞争。二是通过纵向一体化，整合产业链资源。纵向一体化是集中战略在产业链上的延伸。房地产企业可以通过整合产业链上的关键环节形成自己的核心竞争力，具体可以通过兼并、合资、内部发展三种途径来实现。
3 提高人力资源管理。核心竞争力培育的最大问题是独特知识资源的积累，而知识资源的载体往往体现为人力资源。即核心竞争力的培育很大程度上是人力资源的配置问题。这需要在房地产企业人力资源管理中，在培育、引进、留住高水平的管理人才和技术人才三方面同时做出努力。一方面尊重和发挥个人的价值，最大限度地激发个人潜力，同时还需要通过倾斜性的薪酬设计吸引和留住人才，造就稳定高效的专业人员队伍，可以针对不同的职位设计不同的薪酬结构，以满足不同员工的不同需要，薪酬内容可以包括：工资、认可、项目利润分成、享有自由、提供个人发展机会等。
4 建立学习型组织。学习型组织是彼得·圣吉在《第五项修炼》中所提倡的未来企业的组织形式。未来成功的企业，将是能够设法使各层次人员全心投入，并有能力不断学习的组织，而要成为学习型组织，最有效的方式则是通过组织学习。组织学习是指组织通过不断创造、积累和利用知识资源，努力改变或重新设计自身以适应不断变化的内外环境。从而保持可持续竞争优势的过程。组织学习主要涉及两方面内容，一是如何分享、使用和储存现有知识；二是如何创造新知识，即广义的知识创新。为了实现组织学习，房地产开发企业需要加强信息化建设，尤其是知识平台的信息化建设，并让知识共享成为一种企业的文化。通过知识共享充分发挥知识的外溢性，共享是知识发展和创新的关键，是使隐性知识显性化的途径。将企业内积累起来的数据、信息或成功失败的经验教训等宝贵知识利用知识信息平台在企业内共享和交流，将提高企业利用知识的整体价值。
5 营造企业文化。一般而言，企业文化是指企业在实现经营管理目标过程中，逐渐形成的具有行业特色的系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。作为一种共同的价值观和行为准则，文化一方面减少了交易费用，提高了企业的专业化市场效率，又改善了组织成员的个体偏好函数，使员工倾向于企业的共同目标，在“共同愿景”之下，组织学习将从“适应型学习”，向“创造型学习”转化，对于房地产开发企业来说，企业文化仍然是推动学习和创新的重要力量。企业文化的形成，为企业员工在精神方面创造了一种工作气氛。对内，形成强大的凝聚力，协同控制员工的心理和行为。从根本上保持组织的一致性；对外，也自然形成了一定适应系统，使企业形象更加鲜明。因此企业文化对提升企业的核心能力，推动企业发展起着重要作用。
[责任编辑：孙 巍]