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“首席执行官(CEO)是统筹全局的人。如果我们能够从他的视角出发，就可以统筹兼顾地解决问题。”
可能再没有人比现代管理咨询之父马文·鲍尔更深刻地认识到“CEO视角”的意义。他创办的麦肯锡公司正是基于这一理念。我们也可以这样说，管理咨询业的领导者麦肯锡正是靠帮助客户解决好CEO层面所关注的那些重大问题获得成功的。
CEO视角的首要原则，或者说马尔·鲍尔的首要原则，就是确保“解决重大管理问题”。马尔·鲍尔经常采取断然措施确保这一原则，关于这一点有不少故事。他曾经拒绝和当时工商业巨子霍华德·体斯合作，因为他认为休斯提出来让麦肯锡解决的问题并不是休斯旗下企业的紧迫问题，他也不相信休斯会愿意解决那些真正关键的问题。
马文·鲍尔在1963年解雇了麦肯锡公司芝加哥的一位很成功的资深董事，这位董事经常能拿到美赞臣公司的项目。而他被鲍尔解雇的主要原因就是，他为美赞臣公司花了太多时间，而其中许多项目够不上“重大问题”的标准。
其次，CEO的视角意味着“从全局背景的角度”出发。参加麦肯锡的业务会议时，马文·鲍尔都以询问“某个问题与大背景之间的关系”开始，然后会问“这种关系应如何体现在行动计划中”。这也正是麦肯锡所谓的“高层方式”，高层方式的基本特点之一就是“在下决心解决具体问题之前，首先要对整体情况进行诊断”。
第三，CEO的视角也意味着以“事实为根据，从一线出发来解决问题”。马文·鲍尔非常注重事实，他的传记中这样评价他：他善于确保捕捉到恰当的事实，并且将概念和细节用一种相当具有说服力的、以行动为导向的方式编织在一起。
马尔·鲍尔认为，首先认识到变革必要性的是身处一线的员工，这是他为什么坚持从一线出发来解决问题。在马文·鲍尔最初负责为11家倒闭公司清盘的职业生涯中，他就发现，企业层级制度使得员工不敢向上级报告真实情况，因而要解决问题就必须首先从一线员工获取信息。
实际上，马文·鲍尔一生都在激烈地反对层级制组织。他认为，层级制妨碍了对组织中人力资源的普遍尊重和授权，使高层被隔绝，无法从低层员工那里获得有价值的信息和见地，同时把高层管理者放在高高在上的宝座上，对他们的表现和品行监督、检查不力。他的观点看似对立，却含有深意。我们不妨这样解读：我们推崇CEO的视角、领导者的视角，但我们所说的这个视角，并不是公司组织金字塔顶端的个人的视角，而是指从整体上看公司的视角。
最后但并不是不重要的，CEO的视角意味着“愿景”二字。哲学家霍姆斯曾说：“我发现在这个世界上，‘我们身处何地’远不如‘我们要去何方’那么重要。”
一个台伙人这样说马文一鲍尔的技巧：“他从来不会让我觉得唠叨或者无聊，因为他会抓住一个又一个事例，说明这些信息的力量，讲解我们该如何开展工作，或指出我们所犯下的错误。”
从CEO的视角得到的解决方案，可能意味着建立在事实、逻辑基础上的说服力，也可能是直达核心的洞见。在马文·鲍尔身上发生的一个故事是后者最好的示例。马文·鲍尔在哈佛商学院读完MBA一年课程之后，觉得已经学到了可能学的所有东西，准备辍学去当律师。但他还是去向三个哈佛商学院校友作了调查，听听他们的意见。他去见的第一个校友是摩根的合伙人阿瑟·安德森，安德森说：“年轻人，你要是不学完第二年，你这辈子都得向人解释你不是因为不及格被开除的。”马文·鲍尔马上就明白了，他回答：“安德森先生，你道出了高明的常理，我要取消调查，回去上学。”
可能再没有人比现代管理咨询之父马文·鲍尔更深刻地认识到“CEO视角”的意义。他创办的麦肯锡公司正是基于这一理念。我们也可以这样说，管理咨询业的领导者麦肯锡正是靠帮助客户解决好CEO层面所关注的那些重大问题获得成功的。
CEO视角的首要原则，或者说马尔·鲍尔的首要原则，就是确保“解决重大管理问题”。马尔·鲍尔经常采取断然措施确保这一原则，关于这一点有不少故事。他曾经拒绝和当时工商业巨子霍华德·体斯合作，因为他认为休斯提出来让麦肯锡解决的问题并不是休斯旗下企业的紧迫问题，他也不相信休斯会愿意解决那些真正关键的问题。
马文·鲍尔在1963年解雇了麦肯锡公司芝加哥的一位很成功的资深董事，这位董事经常能拿到美赞臣公司的项目。而他被鲍尔解雇的主要原因就是，他为美赞臣公司花了太多时间，而其中许多项目够不上“重大问题”的标准。
其次，CEO的视角意味着“从全局背景的角度”出发。参加麦肯锡的业务会议时，马文·鲍尔都以询问“某个问题与大背景之间的关系”开始，然后会问“这种关系应如何体现在行动计划中”。这也正是麦肯锡所谓的“高层方式”，高层方式的基本特点之一就是“在下决心解决具体问题之前，首先要对整体情况进行诊断”。
第三，CEO的视角也意味着以“事实为根据，从一线出发来解决问题”。马文·鲍尔非常注重事实，他的传记中这样评价他：他善于确保捕捉到恰当的事实，并且将概念和细节用一种相当具有说服力的、以行动为导向的方式编织在一起。
马尔·鲍尔认为，首先认识到变革必要性的是身处一线的员工，这是他为什么坚持从一线出发来解决问题。在马文·鲍尔最初负责为11家倒闭公司清盘的职业生涯中，他就发现，企业层级制度使得员工不敢向上级报告真实情况，因而要解决问题就必须首先从一线员工获取信息。
实际上，马文·鲍尔一生都在激烈地反对层级制组织。他认为，层级制妨碍了对组织中人力资源的普遍尊重和授权，使高层被隔绝，无法从低层员工那里获得有价值的信息和见地，同时把高层管理者放在高高在上的宝座上，对他们的表现和品行监督、检查不力。他的观点看似对立，却含有深意。我们不妨这样解读：我们推崇CEO的视角、领导者的视角，但我们所说的这个视角，并不是公司组织金字塔顶端的个人的视角，而是指从整体上看公司的视角。
最后但并不是不重要的，CEO的视角意味着“愿景”二字。哲学家霍姆斯曾说：“我发现在这个世界上，‘我们身处何地’远不如‘我们要去何方’那么重要。”
一个台伙人这样说马文一鲍尔的技巧：“他从来不会让我觉得唠叨或者无聊，因为他会抓住一个又一个事例，说明这些信息的力量，讲解我们该如何开展工作，或指出我们所犯下的错误。”
从CEO的视角得到的解决方案，可能意味着建立在事实、逻辑基础上的说服力，也可能是直达核心的洞见。在马文·鲍尔身上发生的一个故事是后者最好的示例。马文·鲍尔在哈佛商学院读完MBA一年课程之后，觉得已经学到了可能学的所有东西，准备辍学去当律师。但他还是去向三个哈佛商学院校友作了调查，听听他们的意见。他去见的第一个校友是摩根的合伙人阿瑟·安德森，安德森说：“年轻人，你要是不学完第二年，你这辈子都得向人解释你不是因为不及格被开除的。”马文·鲍尔马上就明白了，他回答：“安德森先生，你道出了高明的常理，我要取消调查，回去上学。”