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超级供货商
在100米短跑和10公里竞走两项比赛中，谁试图同时赢得冠军，其结果肯定是两项比赛都失败。显然，专注和集中力量才是获得最佳表现的先决条件。
事实上，很多小巨人公司只关注一个不被人注意的狭小领域。他们的产品和服务只针对小而可观的利基市场（获取利益基础的小众市场），认准方向之后集中绝大部分的资源和能力，单点突破，最终通过技术创新、资源配置等多种手段，构筑起自己独特的竞争壁垒。
这些企业的成功都有一个共同的特征—专门为单一市场提供单一产出，从而建立独特的市场地位。
M+C Schiffer公司是世界上最大的独立牙刷生产公司，它只生产牙刷，每天有超过一百万支牙刷出厂，为宝洁、汉高等知名品牌供货；德国几乎所有汽车加油站都采用PWM公司提供的电子价格显示牌，PWM是该品类在世界市场的最大供应商；柯尔布斯公司只关注装订机，其产品占据全球市场50%以上，公司的网站主页上写着“世界上几乎没有一本书在它的出版过程中没有被柯尔布斯的机器抚摸过”；腾德公司专注于医院病床的脚轮，也是这个产品的全球市场领导者；Utsch是汽车车牌供应商，它生产的车牌出口120多个国家，年营收2.5亿欧元；福莱希专门生产伸缩狗链，占到大约70%的全球市场份额，出口100多个国家。
这些看上去非常小众的市场，在全球范围内却有惊人的需求量。对于中小企业来说，凭借着对利基市场的占领，可以构建护城河，减少竞争，成为细分领域的超级供货商。
与其在一个大众市场里做追随者，不如成为一个小众市场的领导者，从而决定市场的标准和发展。英国纺织公司BBA这样阐述自己的企业理念：“我们的策略是要在利基市场里成为统治者，从我们无足轻重的普通市场转移到我们算得上举足轻重的利基市场！”
中小企业的生存空间，往往是巨头们忽略或者不擅长的领域。因此，只有依靠精准的市场定义和专注的单点突破战略，中小企业才能找到建立市场领先优势和创新领导力的正确路径。
让极致更极致
如何获取或抢占利基市场的红利？
抢占利基市场的战略往往起始于选择和定义市场，客户需求和目标群体是企业进行市场定义的标准。比如根据目标群体，一家护理品厂商对市场的定义可以是“只为40岁以下职业女性提供护理品”；而根据价格定位，一家厨电制造商则可以将市场定义为“只提供价格1 000美元以上的产品”。
温特霍尔特是一家商用洗碗机系统制造公司，它分析了商用洗碗机的整体市场，发现自己在全球市场份额远低于5%。洗碗机有很多次级市场，比如学校、医院、酒店、餐馆、公共食堂等，整个行业潜在的市场宽度非常大，而温特霍尔特只是行业中一个毫不起眼的公司。
为此，温特霍尔特改变公司整体战略，只聚焦于生产酒店和餐馆的洗碗机系统，之后，该公司在全球酒店、餐馆洗碗机这个细分市场里的份额达到了20%，整体营收相比以前不降反升。
有时候占领一个市场最简单的方式是自己去定义和创造市场，换句话说，重新定义一个更加细分的战场，是成为市场领导者的先决条件。
创造新的利基市场无非两条路径，要么发现隐藏需求，要么创造新需求。
瑞典工业设计师斯蒂凡·伊特波恩发现孩子们滑雪时，一旦摔倒，头盔非常容易破碎。怎么能设计出更安全的滑雪头盔？于是斯蒂凡·伊特波恩创办Poc公司，专注于生产安全性高且时尚的滑雪头盔。结果Poc凭借着“将体育运动带来的损伤降到最低”的产品宗旨大受欢迎，在全球30多个国家销售，成为这一细分领域的佼佼者。
相比之下，美国Yeti公司则创造了新的市场需求。Yeti公司创始人赛德斯兄弟发现，人们越来越喜欢狩猎、航海、垂钓等户外运动，但普通的冷藏箱难于满足户外场景的需求。于是，Yeti公司研发出一款结实耐用的户外专属冷藏箱，大受欢迎，年销售额近5亿美元，成为自己创造出的利基市场霸主。
然而，要想持续保持利基市场的优势，作为领先者企业必须要持久地保持产品独特性，同时加强专利保护，建立壁垒，防止模仿品牌的出现。
给你一副装满火药的弹匣
一个无可争议的事实是，小巨人企业获取细分市场领先者地位的最关键因素是创新，而不是模仿。事实上，他们的成功并非是通过一个完美的商业模式建立的，而是坚持把注意力放在核心业务上，每天都做一些不引人注意的小改进。
拥有持续性创新的能力就如同拥有可延伸的价值链，即使是在成熟市场上，企业也能发现创新的浪潮。
香山衡器创造了中国3个“第一”：第一家做弹簧度盘秤，第一家做机械健康秤，连续9年家用衡器销售量、销售额、出口创汇额第一。
最重要的是，香山衡器的每一代新产品，几乎都是市场和技术这两种推动力的融合。从弹簧度盘秤到人体健康秤，再到如今自主研发的智能体脂秤、智能食品营养秤、计步器、婴儿成长秤，香山衡器始终在家用衡器、商用衡器、健康测量产品方面保持着竞争优势。
香山衡器的成功在于持续创新，把“称重”作为核心产品服务，在“守成”的基础上积极拓展，最终累积形成了难以替代的优势和行业地位。
是否能够持续性创新，很大程度是考验企业运用新技术的能力。
荷兰Lely公司是挤奶机器人系统的先进制造商。早在20世纪初，挤奶机就被发明了出来，虽然技术上可行，但要想让奶牛听从挤奶工的摆布并不容易。因此，挤奶机为农场创造价值的价值有限，需要更好的替代品。
Lely的创新主要体现在：将机器人技术等自动化解决方案与传统农牧业相结合，提升乳业生产管理的效率。具体而言，Lely将机器人安装在奶牛圈舍旁边，奶牛一旦需要挤奶，会自动排队等待机器人服务。机器人的作用不仅仅是挤奶，还要在挤奶过程中自动收集、记录、处理奶牛体的质状况、泌乳数量、每天挤奶频率等数据，并将其传输到电脑网络上。一旦出现异常，便会自动报警，从而大大提高了劳动生产率和牛奶品质。通过使用挤奶机器人，奶牛產奶量可以提高20%～50%。
技术从来不能直接指向创新。单纯的运用一项技术更不能称之为创新，只有将技术结合到商业场景中，持续性的更新模式，才能真正推动企业的发展。
在100米短跑和10公里竞走两项比赛中，谁试图同时赢得冠军，其结果肯定是两项比赛都失败。显然，专注和集中力量才是获得最佳表现的先决条件。
事实上，很多小巨人公司只关注一个不被人注意的狭小领域。他们的产品和服务只针对小而可观的利基市场（获取利益基础的小众市场），认准方向之后集中绝大部分的资源和能力，单点突破，最终通过技术创新、资源配置等多种手段，构筑起自己独特的竞争壁垒。
这些企业的成功都有一个共同的特征—专门为单一市场提供单一产出，从而建立独特的市场地位。
M+C Schiffer公司是世界上最大的独立牙刷生产公司，它只生产牙刷，每天有超过一百万支牙刷出厂，为宝洁、汉高等知名品牌供货；德国几乎所有汽车加油站都采用PWM公司提供的电子价格显示牌，PWM是该品类在世界市场的最大供应商；柯尔布斯公司只关注装订机，其产品占据全球市场50%以上，公司的网站主页上写着“世界上几乎没有一本书在它的出版过程中没有被柯尔布斯的机器抚摸过”；腾德公司专注于医院病床的脚轮，也是这个产品的全球市场领导者；Utsch是汽车车牌供应商，它生产的车牌出口120多个国家，年营收2.5亿欧元；福莱希专门生产伸缩狗链，占到大约70%的全球市场份额，出口100多个国家。
这些看上去非常小众的市场，在全球范围内却有惊人的需求量。对于中小企业来说，凭借着对利基市场的占领，可以构建护城河，减少竞争，成为细分领域的超级供货商。
与其在一个大众市场里做追随者，不如成为一个小众市场的领导者，从而决定市场的标准和发展。英国纺织公司BBA这样阐述自己的企业理念：“我们的策略是要在利基市场里成为统治者，从我们无足轻重的普通市场转移到我们算得上举足轻重的利基市场！”
中小企业的生存空间，往往是巨头们忽略或者不擅长的领域。因此，只有依靠精准的市场定义和专注的单点突破战略，中小企业才能找到建立市场领先优势和创新领导力的正确路径。
让极致更极致
如何获取或抢占利基市场的红利？
抢占利基市场的战略往往起始于选择和定义市场，客户需求和目标群体是企业进行市场定义的标准。比如根据目标群体，一家护理品厂商对市场的定义可以是“只为40岁以下职业女性提供护理品”；而根据价格定位，一家厨电制造商则可以将市场定义为“只提供价格1 000美元以上的产品”。
温特霍尔特是一家商用洗碗机系统制造公司，它分析了商用洗碗机的整体市场，发现自己在全球市场份额远低于5%。洗碗机有很多次级市场，比如学校、医院、酒店、餐馆、公共食堂等，整个行业潜在的市场宽度非常大，而温特霍尔特只是行业中一个毫不起眼的公司。
为此，温特霍尔特改变公司整体战略，只聚焦于生产酒店和餐馆的洗碗机系统，之后，该公司在全球酒店、餐馆洗碗机这个细分市场里的份额达到了20%，整体营收相比以前不降反升。
有时候占领一个市场最简单的方式是自己去定义和创造市场，换句话说，重新定义一个更加细分的战场，是成为市场领导者的先决条件。
创造新的利基市场无非两条路径，要么发现隐藏需求，要么创造新需求。
瑞典工业设计师斯蒂凡·伊特波恩发现孩子们滑雪时，一旦摔倒，头盔非常容易破碎。怎么能设计出更安全的滑雪头盔？于是斯蒂凡·伊特波恩创办Poc公司，专注于生产安全性高且时尚的滑雪头盔。结果Poc凭借着“将体育运动带来的损伤降到最低”的产品宗旨大受欢迎，在全球30多个国家销售，成为这一细分领域的佼佼者。
相比之下，美国Yeti公司则创造了新的市场需求。Yeti公司创始人赛德斯兄弟发现，人们越来越喜欢狩猎、航海、垂钓等户外运动，但普通的冷藏箱难于满足户外场景的需求。于是，Yeti公司研发出一款结实耐用的户外专属冷藏箱，大受欢迎，年销售额近5亿美元，成为自己创造出的利基市场霸主。
然而，要想持续保持利基市场的优势，作为领先者企业必须要持久地保持产品独特性，同时加强专利保护，建立壁垒，防止模仿品牌的出现。
给你一副装满火药的弹匣
一个无可争议的事实是，小巨人企业获取细分市场领先者地位的最关键因素是创新，而不是模仿。事实上，他们的成功并非是通过一个完美的商业模式建立的，而是坚持把注意力放在核心业务上，每天都做一些不引人注意的小改进。
拥有持续性创新的能力就如同拥有可延伸的价值链，即使是在成熟市场上，企业也能发现创新的浪潮。
香山衡器创造了中国3个“第一”：第一家做弹簧度盘秤，第一家做机械健康秤，连续9年家用衡器销售量、销售额、出口创汇额第一。
最重要的是，香山衡器的每一代新产品，几乎都是市场和技术这两种推动力的融合。从弹簧度盘秤到人体健康秤，再到如今自主研发的智能体脂秤、智能食品营养秤、计步器、婴儿成长秤，香山衡器始终在家用衡器、商用衡器、健康测量产品方面保持着竞争优势。
香山衡器的成功在于持续创新，把“称重”作为核心产品服务，在“守成”的基础上积极拓展，最终累积形成了难以替代的优势和行业地位。
是否能够持续性创新，很大程度是考验企业运用新技术的能力。
荷兰Lely公司是挤奶机器人系统的先进制造商。早在20世纪初，挤奶机就被发明了出来，虽然技术上可行，但要想让奶牛听从挤奶工的摆布并不容易。因此，挤奶机为农场创造价值的价值有限，需要更好的替代品。
Lely的创新主要体现在：将机器人技术等自动化解决方案与传统农牧业相结合，提升乳业生产管理的效率。具体而言，Lely将机器人安装在奶牛圈舍旁边，奶牛一旦需要挤奶，会自动排队等待机器人服务。机器人的作用不仅仅是挤奶，还要在挤奶过程中自动收集、记录、处理奶牛体的质状况、泌乳数量、每天挤奶频率等数据，并将其传输到电脑网络上。一旦出现异常，便会自动报警，从而大大提高了劳动生产率和牛奶品质。通过使用挤奶机器人，奶牛產奶量可以提高20%～50%。
技术从来不能直接指向创新。单纯的运用一项技术更不能称之为创新，只有将技术结合到商业场景中，持续性的更新模式，才能真正推动企业的发展。