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张远生于1980年，是黑马营中年纪最小的一位，也几乎是最谦虚好学的一位。
2010年底，周鸿祎曾在人民大学旁的一栋楼里给一期学员讲课。讲完张远犹豫着问他：“我现在公司盈利，该不该去融资？”周鸿祎反问：“你要把收入扩大十倍、一百倍，还需不需要钱？”这让张远找到了一个新的角度来思考纠结的融资问题。
2011年8月，CC视频对外宣布获得2000万美元投资。对这家长期游走于资金链断裂边缘的创业公司来说，这笔钱足够支撑它快速扩张。之后资本市场的冷却更让张远自觉幸运，多次感谢周鸿祎的醍醐灌顶。
研究生毕业后，这是张远第二次接触风险投资，第一次是在2007年，那回差点让他的公司直接关门。某投资商跟他签署
意向书后，一再要求把尽职调查时间延长，而张远的账面上，一度只剩下3万元。就像他后来承认的那样，刚从学校出来，把VC看得“太高”。情况紧急之下，CC视频转而开启与IDG的谈判，并在年底宣布获得IDG 300万美元投资。
但这笔钱对于张远所处的行业来说，是个小数目。CC视频成立于2005年，这一年也是中国视频行业的升温年，4月，土豆和56网成立，次年，酷6和优酷上线。“生逢其时”的CC视频成为在北大、清华小有名气的视频分享网站。不过张远很快发现，带宽耗费远非他的天使投资所能支撑，并且作为学生，他太重视版权了，时刻担心网站会被查封。为了控制成本，避免版权和推广问题，2006年，CC视频做了从2C到2B业务的彻底转型：通过开放接口，允许其他网站将视频传输到自己的服务器，并获得后台管理权限，CC视频通过在视频前插入广告获取收益。
理论上说，CC视频的市场空间够大，国外对标公司BrightCove今年2月18日在纳斯达克上市，目前市值4.8亿美元，2008年，它的营收达到2450万美元。但CC视频当时略显粗放的运营和单一的收费模式根本覆盖不了成本支出，而持续增加的客户数量使服务器费用不断增长，300万美元做不了太多事情。更何况，2008年整整一年，它都在和Discuz！旗下的同类业务打仗，虽然年底时收购了对手的这块业务，但正如大家知道的，金融危机来了。
公司重又回到资金链断裂边缘，并处处感受着资金掣肘所带来的业务拓展困境。张远此时可以选择再去融资，也有人这样劝他，但此前的融资经历让他谨慎起来。他明白当时的经济环境下融资更难，很可能白白浪费时间精力，同时又耽误了公司发展。
此时张远采取了一系列开源节流的措施：把给客户的无线存储空间变为有限；给客户进行分级，提供不同级别的服务；和Google对接，更有效地投放广告等。这些措施效果明显，2009年，公司收支基本持平。2010年，CC视频推出了无广告版的收费套餐服务，公司营收略有盈余，张远开始考虑B轮融资的引入。
CC视频现在有商业客户近500家，免费用户12万家，日均播放近5000万次，去年的营收规模为几千万。典型客户包括网络远程教学，比如新东方、学而思、华图教育；广电、传媒类网站，比如财新网、网络电视台；企业网站，比如万科、民生银行等。
但张远实在是一个很奇怪的人。早年公司缺钱面临倒闭，他也还算淡定，坚信自己能够走出困境。倒是每次成功融资后，他就开始焦虑，彻夜失眠：“大家都觉得我顺的时候，一定会有潜在的各种各样的危险出现。”
他现在能感觉到的最直接风险是公司管理。资金的充沛和业务的发展，使他的公司最近猛增到近200人，而在之前的五年多时间里，他手下最多不过几十号人。张远自觉年轻，没有大公司管理经验，有时候会透露出不自信，与他谈起中国特有的种种政府审批、VIE操作方式时的老练恰成对照。
IDG曾建议他招揽职业经理人帮助管理，试用一段时间之后，张远放弃了：“我们是创业公司，面临快速变化，追求快速增长，他（职业经理人）之前在大公司，凡事讲流程，跟我们的文化有矛盾。”他表达了对史玉柱和王文京某次黑马营讲课内容的认同：专业人才可以外聘，干部需要内培。
张远每天到公司，都能看到门口立着的招聘广告，内容是鼓励公司员工推荐熟人。很多时候，他还能看到前台旁边的红色沙发上坐着来面试的人。公司新招的员工基本都有工作经验，CC视频快成各种企业文化的大杂烩了。前段时间，新老员工间爆发矛盾，一个已经工作2年的市场经理离职。新员工培训和老员工管理让张远有些不安。
这是每一个成长中的创业公司的必经之路。与他年龄不太相称的如履如临的态度可以让他走得更稳当。