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我任职一家房地产公司，公司目前有20人。我们实行年薪制，薪酬=基本工资+绩效工资。每个月预发30%的绩效工资，年底考核后再结算。现在，我们公司想制定年度绩效考核程序，按年度考核，但是半年间有一次考核，以此来确定员工半年来的工作情况，考核合格的从下半年开始发50%绩效工资。请问这个半年一次的考核该如何进行比较好？是考核小组直接开会研究决定员工绩效等级；还是各部门领导综合评价给员工的绩效定等级，然后考核小组开会研究决定；抑或是员工之间互相打分，部门领导评价，然后由公司领导审核，考核小组开会研究确定？总之，我想做的简单一点。
王超
北京外企太和管理顾问公司高级顾问黄春
从你的描述中，我知道贵公司已实施了简单的绩效考核，通过绩效工资来反馈员工的业绩，但是如果想达到激励员工的目的，体现员工实际工作业绩，关键在于考核指标的确定、考核流程的设定和执行的力度等方面，而不是对考核方式的简单选取。绩效考核的方法非常多,现在业界普遍推行平衡计分卡。岗位绩效考核指标的选取是第一个需要关注的问题，应该首先围绕公司的战略目标，推演出实现公司战略目标的关键成功要素，一般会从财务、客户/市场、内部运营和学习/发展四个角度推导，再通过公司与部门对要素的关联性分析，分解出部门的关键成功要素，每个成功要素必须通过一定的指标来体现，从这些指标中选取最关键的指标来衡量部门业绩，然后把部门绩效指标分解成每个岗位的绩效指标，一般选取的关键岗位绩效指标不超过10个，并且每个关键指标必须给出明确的定义、衡量标准、收集频次和数据来源。
其次，考核流程是在明确绩效指标的前提下设定的，考核分层逐级进行，每个岗位指标有所不同，收集的频次也不同，那么考核流程中数据获取就不同，如内部满意度就是通过相关岗位员工满意度打分表来统计；业务处理的及时性这种非量化指标是通过各部门领导综合评价打分表来统计的；预算费用控制率、利润率等是通过财务部的财务统计报表；制度的完善性是通过各部门反馈，公司领导审核得出结果。考核过程由公司人力资源部牵头组织协调，到考核周期时收集岗位绩效指标的评定结果，计算绩效工资，报公司领导审批。
最后，关于绩效考核的执行力，这是公司实施绩效管理的关键，往往有些公司嫌按设定的指标考核起来麻烦，就主观地由上一级主管给下一级岗位一个总的绩效分数，作为其绩效工资发放的依据，这样做虽然简单，但会使考核失去全面考评员工和激励员工的作用。所以绩效考核方案的贯彻实行和考核的有效沟通是绩效体系执行的保障。
房地产公司一般人员构成有销售人员、工程管理人员、财务人员、行政后勤人员等几类，每类人员在固定工资和绩效工资的比例方面应该有所区别，需要公司领导开会讨论决定分配比例，一般销售人员的固定工资占总薪资的比例低，行政后勤人员的固定工资占总薪资的比例高。
一个刚实施绩效管理的公司，首先要对所有岗位进行评估，由公司领导与各部门领导加业务骨干组成一个岗位评估小组，对公司的各个岗位按照事先确定的因素进行打分，最后确定出公司内部的相对等级，根据不同级别，采取不同绩效工资的发放形式。对高级别岗位采取年考核、季发放的形式；对中级别的岗位采取半年考核、季发放的方式；对低级别的岗位采取季考核、月发放的办法。另外绩效工资发放的系数一般是根据上一次考核结果确定的，而不是先发一个比例的绩效工资（绩效工资一般只有高限额，而低线可能是0，如果每月给出一个定量比例50％。那么可浮动的比例相对来说就缩小一半，绩效的目的不明显），如果对于一个初次实施绩效考核的公司，没有历史考核数据作依据，可先模拟给一个绩效发放的比例，但是最好分类给出比例，然后到考核周期时根据实际的考评补发绩效工资。
上面是我给您分析和推荐的在许多公司广为适用的绩效考核方式，如果您希望所有岗位都是半年考核一次，那么实施时最好也是按照各类人员不同级别设定不同的考核指标，采取不同的绩效发放比例，半年组织对各岗位进行绩效评价，报公司领导审批。
王超
北京外企太和管理顾问公司高级顾问黄春
从你的描述中，我知道贵公司已实施了简单的绩效考核，通过绩效工资来反馈员工的业绩，但是如果想达到激励员工的目的，体现员工实际工作业绩，关键在于考核指标的确定、考核流程的设定和执行的力度等方面，而不是对考核方式的简单选取。绩效考核的方法非常多,现在业界普遍推行平衡计分卡。岗位绩效考核指标的选取是第一个需要关注的问题，应该首先围绕公司的战略目标，推演出实现公司战略目标的关键成功要素，一般会从财务、客户/市场、内部运营和学习/发展四个角度推导，再通过公司与部门对要素的关联性分析，分解出部门的关键成功要素，每个成功要素必须通过一定的指标来体现，从这些指标中选取最关键的指标来衡量部门业绩，然后把部门绩效指标分解成每个岗位的绩效指标，一般选取的关键岗位绩效指标不超过10个，并且每个关键指标必须给出明确的定义、衡量标准、收集频次和数据来源。
其次，考核流程是在明确绩效指标的前提下设定的，考核分层逐级进行，每个岗位指标有所不同，收集的频次也不同，那么考核流程中数据获取就不同，如内部满意度就是通过相关岗位员工满意度打分表来统计；业务处理的及时性这种非量化指标是通过各部门领导综合评价打分表来统计的；预算费用控制率、利润率等是通过财务部的财务统计报表；制度的完善性是通过各部门反馈，公司领导审核得出结果。考核过程由公司人力资源部牵头组织协调，到考核周期时收集岗位绩效指标的评定结果，计算绩效工资，报公司领导审批。
最后，关于绩效考核的执行力，这是公司实施绩效管理的关键，往往有些公司嫌按设定的指标考核起来麻烦，就主观地由上一级主管给下一级岗位一个总的绩效分数，作为其绩效工资发放的依据，这样做虽然简单，但会使考核失去全面考评员工和激励员工的作用。所以绩效考核方案的贯彻实行和考核的有效沟通是绩效体系执行的保障。
房地产公司一般人员构成有销售人员、工程管理人员、财务人员、行政后勤人员等几类，每类人员在固定工资和绩效工资的比例方面应该有所区别，需要公司领导开会讨论决定分配比例，一般销售人员的固定工资占总薪资的比例低，行政后勤人员的固定工资占总薪资的比例高。
一个刚实施绩效管理的公司，首先要对所有岗位进行评估，由公司领导与各部门领导加业务骨干组成一个岗位评估小组，对公司的各个岗位按照事先确定的因素进行打分，最后确定出公司内部的相对等级，根据不同级别，采取不同绩效工资的发放形式。对高级别岗位采取年考核、季发放的形式；对中级别的岗位采取半年考核、季发放的方式；对低级别的岗位采取季考核、月发放的办法。另外绩效工资发放的系数一般是根据上一次考核结果确定的，而不是先发一个比例的绩效工资（绩效工资一般只有高限额，而低线可能是0，如果每月给出一个定量比例50％。那么可浮动的比例相对来说就缩小一半，绩效的目的不明显），如果对于一个初次实施绩效考核的公司，没有历史考核数据作依据，可先模拟给一个绩效发放的比例，但是最好分类给出比例，然后到考核周期时根据实际的考评补发绩效工资。
上面是我给您分析和推荐的在许多公司广为适用的绩效考核方式，如果您希望所有岗位都是半年考核一次，那么实施时最好也是按照各类人员不同级别设定不同的考核指标，采取不同的绩效发放比例，半年组织对各岗位进行绩效评价，报公司领导审批。