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本文将着重论述对虚拟团队会议至关重要的几个关键问题。我们一起逐一审视这些关键问题，以便让接下来的任何会议都取得成功。
情境
你首先要考虑的是会议是否合适和有必要。
大多数虚拟团队的工作都是在会议之外，使用协作工具进行的。虚拟团队的会议是相对复杂的，特别是当参会人跨多个时区、多种语言、不同文化和不同代际的时候。虽然会议可以让参会人员更好地互相了解，并实时互动，但并不是每种类型的工作都需要通过会议完成。例如，许多人使用虚拟团队会议来共享幻灯片上的信息——其实这并不需要实时分享，可以在会前直接发给参会人。还有些人只选择使用虚拟团队会议，从不考虑其他工作方式。所以，请扪心自问：“为什么需要开虚拟团队会议，并且，仅开一次会就能达到我想要的结果吗？”
参会人
当你想清楚为什么要开会并选择开会，接下来就要考虑需要参会的人员了。是否需要每个人都参加？他们的角色是什么？他们能给会议带来什么？他们需要使用何种资源来参加会议（可能需要特定登录技术或翻译）？参会人会给你带来怎样的复杂的问题需要你处理？在这里回顾一下团队成员的文化差异、身份背景和相互的信任度等是很有用的。
等级和办公室政治
当你确定了虚拟团队会议的参会人后，需要考虑以下这些问题。
参会人在组织中处于不同层级吗？如果是的话，级别差异会干扰会议吗？可以考虑通过匿名发言或小组讨论得出结论，而不是强调是谁具体贡献了何种想法。你可以安排一个中立人员收集每位参会人的意见，然后将这些意见公布到共享屏幕上。会议引导者必须保持中立态度，并得到每位参会人的信任，否则思想的流动就会停止。另一种有效方式是安排人们提前匿名提交他们的想法。请记住，如果以电子文件形式提交，有些人可能觉得自己会被追责，从而阻碍他们的参与和投入。匿名提交也可以降低办公室政治对会议产出的影响。
如果即将召开的会议特别重要，或者对其内容大家有争议，那么虚拟团队会议领导者最好提前与每位参会人进行一对一的电话沟通，这将会很有帮助。当你设计会议时，请充分考虑你所关注的问题、特定观点和关键症结。虽然将讨论局限于少数几位资深参会人是很诱人的，但这可能给未来留下隐患，所以，最好提前与每位参会人都进行沟通。
技术
虚拟团队会议需要技术的支持，这种技术允许不同地方的人同时进行交流。一些可能的同步技术包括即时消息、视频、共享屏幕+音/视频会议、智能白板+音视频会议、共创工具、视频直播、高清視频会议室和虚拟世界。作为虚拟团队领导者，请确保所有的参会人都能够使用要用的技术，并获得相同的服务质量和体验。
讲话的语调语气与音频质量
人们说话交流其实包含了3种交流方式：所用词语本身、说话的语调语气和肢体语言。如果你看不见肢体语言，单靠说话声音，就像参加电话会议，那么，最重要的事情是人们既能听清发言者的每句话，也能听清所使用的语调语气。我建议，虚拟团队领导者需确保他们开会时的音频质量尽可能高，无论他们使用哪种技术。
风险和问题
可能出现什么问题？在你的会议上，有什么比计划的会议内容更重要？风险绝对是最需要考虑的不确定因素。它们可以是正面的机会，也可以是负面的威胁，所以，考虑一下可能会发生的问题，以及你的应对方案。是否有其他人能够比你更好地处理一些风险？回顾一下你面对的风险，看看什么已经改变，什么需要做必要的调整。
我发现，虚拟团队会议中的许多风险来自参会人（或没参会的人）和技术。大多数虚拟团队会议都会由于某种技术故障而延迟几分钟开始，即使这里有最有经验的参会人和最可靠的技术。因此，我习惯在会议正式开始前5分钟接通电话，并且看看有谁已经加入会议和他们身在何处。这使得会议正式开始前，任何技术问题都能有时间进行解决。
我们不是机器
当你计划召开虚拟团队会议时，请记住我们是人，不是机器。这一事实常被忽视，甚至被遗忘。我想知道，你是否参加过这样的虚拟团队会议，会议持续了几个小时，人们需要一直看着屏幕而没有中场休息。我坚信，肯定不止我一个曾在虚拟团队会议中，悄悄起身去洗手间。当我问人们在电话会议里听到冲厕所的声音是否介意时，大多数人都表示介意。
你应该计划好休息时间，让人们可以喝点东西，去个洗手间。会议时间可能对你来说不是用餐时间，可对于其他时区的同事，可能正好是他们的用餐时间。如果他们不渴、不饿，或者盘腿而坐，肯定会更集中注意力参会。我有一个经验法则，虚拟团队会议每开1小时要休息一下，最长90分钟必须稍事休息。
一个会议还是多个会议？
最好确认一下，虚拟团队会议是否需要分成一系列较短的会议。因为随着时间的推移，只举办一次长时间的会议，往往会对虚拟团队工作产生反作用。
我采访了一家英国公司的设计工程师汤姆，他被要求参加在美国日间举行的会议，他的同事都参会。起初汤姆很高兴能远程参加，这意味着他不必旅行，不用倒时差，也不用耽误好几天的工作。但实际上，会议是电话会议，这意味着他需要从英国时间下午2：00到晚上10：00一直坐在办公室的办公桌前打电话。他是唯一的远程参与者，因为其他人都在纽约。他告诉我，在会议的大部分时间里，同事们似乎把他忘得一干二净，除了同事们需要他提供意见的时候。但在那时，他已经失去了兴趣，在办公室枯坐8小时之后，他都快睡着了。同事们喊他的名字，他才参加谈话。这是很好地利用了汤姆的时间吗？绝对不是！
美国的同事们怎么才能让汤姆的贡献最大化呢？他们其实可以改变一下会议方式，比如，下午3：00在办公室和汤姆开个会，晚上9：00再开一次会，这样汤姆可以从家里接入电话，看看同事们还需要他做哪些说明。这样做很容易，也可以节省汤姆很多时间。一个虚拟团队的领导者需要想出更好的会议设计方案，能够站在每个参会人的角度安排会议，尤其是当有人需要远程参加，而其他人则在同一个房间的时候。
多个项目让人很难集中精力
许多虚拟团队成员会同时负责好几个项目。请记住，你的会议并不是他们唯一的焦点，而且他们很容易分心。与很多项目经理合作的经验告诉我，大约有2/3的项目经理同时负责多个项目。大约有30%的人同时负责5个或更多项目。有那么多事情需要同时考虑，虚拟团队项目很容易被忽略，相比之下，本地面对面的工作更容易得到更多关注。无可厚非，本地项目会获得更多支持，因为团队成员可以直接走过去看看事情进展得如何。所以，如果你的会议参会人有许多其他事情萦绕在他们的脑海中，你需要更加努力地确保在你的会议期间，让他们集中注意力参加会议。
重在互动，而非演讲
很多时候，虚拟团队会议全都是演讲和演示。人们开不了多长时间就离开了，特别是当他们忙着做多个项目的时候。团队工作回顾会议似乎特别容易发生这种情况，人们往往用太长的时间来展示自己的工作细节。请记住，如果没有互动，人们很容易丧失注意力，所以，工作细节这类信息可以在团队内异步共享，而不需要所有团队成员实时在线聆听。
凯文·霍尔（Kevan Hall）建议以一种更好的方式来进行项目工作回顾会：每个成员只能用5分钟展示3张PPT。这3张PPT需要包括：工作概况；自己的工作给他人带来的启示；工作中引以为傲的事。
你可以让人们列出需要得到别人什么支持（需求），同时，他们还可列出可以为其他团队成员提供什么支持（贡献），这种做法很有用。凯文还建议，精简参加回顾会的人数，最好控制在最低限度。
注：本文选编自中国电力出版社出版的图书《虚拟团队领导力》。
彭妮·普兰（Penny Pullan），剑桥大学博士学位，具有多个商业分析、项目和项目集管理方面的专业资质，著作有《商业分析与领导力：影响变革》（Business Analysis and Leadership： Influencing Change）、《虚拟团队领导力》（Virtual Leadership）等。
情境
你首先要考虑的是会议是否合适和有必要。
大多数虚拟团队的工作都是在会议之外，使用协作工具进行的。虚拟团队的会议是相对复杂的，特别是当参会人跨多个时区、多种语言、不同文化和不同代际的时候。虽然会议可以让参会人员更好地互相了解，并实时互动，但并不是每种类型的工作都需要通过会议完成。例如，许多人使用虚拟团队会议来共享幻灯片上的信息——其实这并不需要实时分享，可以在会前直接发给参会人。还有些人只选择使用虚拟团队会议，从不考虑其他工作方式。所以，请扪心自问：“为什么需要开虚拟团队会议，并且，仅开一次会就能达到我想要的结果吗？”
参会人
当你想清楚为什么要开会并选择开会，接下来就要考虑需要参会的人员了。是否需要每个人都参加？他们的角色是什么？他们能给会议带来什么？他们需要使用何种资源来参加会议（可能需要特定登录技术或翻译）？参会人会给你带来怎样的复杂的问题需要你处理？在这里回顾一下团队成员的文化差异、身份背景和相互的信任度等是很有用的。
等级和办公室政治
当你确定了虚拟团队会议的参会人后，需要考虑以下这些问题。
参会人在组织中处于不同层级吗？如果是的话，级别差异会干扰会议吗？可以考虑通过匿名发言或小组讨论得出结论，而不是强调是谁具体贡献了何种想法。你可以安排一个中立人员收集每位参会人的意见，然后将这些意见公布到共享屏幕上。会议引导者必须保持中立态度，并得到每位参会人的信任，否则思想的流动就会停止。另一种有效方式是安排人们提前匿名提交他们的想法。请记住，如果以电子文件形式提交，有些人可能觉得自己会被追责，从而阻碍他们的参与和投入。匿名提交也可以降低办公室政治对会议产出的影响。
如果即将召开的会议特别重要，或者对其内容大家有争议，那么虚拟团队会议领导者最好提前与每位参会人进行一对一的电话沟通，这将会很有帮助。当你设计会议时，请充分考虑你所关注的问题、特定观点和关键症结。虽然将讨论局限于少数几位资深参会人是很诱人的，但这可能给未来留下隐患，所以，最好提前与每位参会人都进行沟通。
技术
虚拟团队会议需要技术的支持，这种技术允许不同地方的人同时进行交流。一些可能的同步技术包括即时消息、视频、共享屏幕+音/视频会议、智能白板+音视频会议、共创工具、视频直播、高清視频会议室和虚拟世界。作为虚拟团队领导者，请确保所有的参会人都能够使用要用的技术，并获得相同的服务质量和体验。
讲话的语调语气与音频质量
人们说话交流其实包含了3种交流方式：所用词语本身、说话的语调语气和肢体语言。如果你看不见肢体语言，单靠说话声音，就像参加电话会议，那么，最重要的事情是人们既能听清发言者的每句话，也能听清所使用的语调语气。我建议，虚拟团队领导者需确保他们开会时的音频质量尽可能高，无论他们使用哪种技术。
风险和问题
可能出现什么问题？在你的会议上，有什么比计划的会议内容更重要？风险绝对是最需要考虑的不确定因素。它们可以是正面的机会，也可以是负面的威胁，所以，考虑一下可能会发生的问题，以及你的应对方案。是否有其他人能够比你更好地处理一些风险？回顾一下你面对的风险，看看什么已经改变，什么需要做必要的调整。
我发现，虚拟团队会议中的许多风险来自参会人（或没参会的人）和技术。大多数虚拟团队会议都会由于某种技术故障而延迟几分钟开始，即使这里有最有经验的参会人和最可靠的技术。因此，我习惯在会议正式开始前5分钟接通电话，并且看看有谁已经加入会议和他们身在何处。这使得会议正式开始前，任何技术问题都能有时间进行解决。
我们不是机器
当你计划召开虚拟团队会议时，请记住我们是人，不是机器。这一事实常被忽视，甚至被遗忘。我想知道，你是否参加过这样的虚拟团队会议，会议持续了几个小时，人们需要一直看着屏幕而没有中场休息。我坚信，肯定不止我一个曾在虚拟团队会议中，悄悄起身去洗手间。当我问人们在电话会议里听到冲厕所的声音是否介意时，大多数人都表示介意。
你应该计划好休息时间，让人们可以喝点东西，去个洗手间。会议时间可能对你来说不是用餐时间，可对于其他时区的同事，可能正好是他们的用餐时间。如果他们不渴、不饿，或者盘腿而坐，肯定会更集中注意力参会。我有一个经验法则，虚拟团队会议每开1小时要休息一下，最长90分钟必须稍事休息。
一个会议还是多个会议？
最好确认一下，虚拟团队会议是否需要分成一系列较短的会议。因为随着时间的推移，只举办一次长时间的会议，往往会对虚拟团队工作产生反作用。
我采访了一家英国公司的设计工程师汤姆，他被要求参加在美国日间举行的会议，他的同事都参会。起初汤姆很高兴能远程参加，这意味着他不必旅行，不用倒时差，也不用耽误好几天的工作。但实际上，会议是电话会议，这意味着他需要从英国时间下午2：00到晚上10：00一直坐在办公室的办公桌前打电话。他是唯一的远程参与者，因为其他人都在纽约。他告诉我，在会议的大部分时间里，同事们似乎把他忘得一干二净，除了同事们需要他提供意见的时候。但在那时，他已经失去了兴趣，在办公室枯坐8小时之后，他都快睡着了。同事们喊他的名字，他才参加谈话。这是很好地利用了汤姆的时间吗？绝对不是！
美国的同事们怎么才能让汤姆的贡献最大化呢？他们其实可以改变一下会议方式，比如，下午3：00在办公室和汤姆开个会，晚上9：00再开一次会，这样汤姆可以从家里接入电话，看看同事们还需要他做哪些说明。这样做很容易，也可以节省汤姆很多时间。一个虚拟团队的领导者需要想出更好的会议设计方案，能够站在每个参会人的角度安排会议，尤其是当有人需要远程参加，而其他人则在同一个房间的时候。
多个项目让人很难集中精力
许多虚拟团队成员会同时负责好几个项目。请记住，你的会议并不是他们唯一的焦点，而且他们很容易分心。与很多项目经理合作的经验告诉我，大约有2/3的项目经理同时负责多个项目。大约有30%的人同时负责5个或更多项目。有那么多事情需要同时考虑，虚拟团队项目很容易被忽略，相比之下，本地面对面的工作更容易得到更多关注。无可厚非，本地项目会获得更多支持，因为团队成员可以直接走过去看看事情进展得如何。所以，如果你的会议参会人有许多其他事情萦绕在他们的脑海中，你需要更加努力地确保在你的会议期间，让他们集中注意力参加会议。
重在互动，而非演讲
很多时候，虚拟团队会议全都是演讲和演示。人们开不了多长时间就离开了，特别是当他们忙着做多个项目的时候。团队工作回顾会议似乎特别容易发生这种情况，人们往往用太长的时间来展示自己的工作细节。请记住，如果没有互动，人们很容易丧失注意力，所以，工作细节这类信息可以在团队内异步共享，而不需要所有团队成员实时在线聆听。
凯文·霍尔（Kevan Hall）建议以一种更好的方式来进行项目工作回顾会：每个成员只能用5分钟展示3张PPT。这3张PPT需要包括：工作概况；自己的工作给他人带来的启示；工作中引以为傲的事。
你可以让人们列出需要得到别人什么支持（需求），同时，他们还可列出可以为其他团队成员提供什么支持（贡献），这种做法很有用。凯文还建议，精简参加回顾会的人数，最好控制在最低限度。
注：本文选编自中国电力出版社出版的图书《虚拟团队领导力》。
彭妮·普兰（Penny Pullan），剑桥大学博士学位，具有多个商业分析、项目和项目集管理方面的专业资质，著作有《商业分析与领导力：影响变革》（Business Analysis and Leadership： Influencing Change）、《虚拟团队领导力》（Virtual Leadership）等。