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多年以前，当有人第一次问王兴创业的优势是什么时，他愣了许久挤出两个字“勇敢”，2003年他中断美国特拉华大学的学业，拉着大学寝室上下铺的兄弟王慧文开始创业，他说“创业对我来说是改变世界的方式，我希望活在一个更希望生活的世界里，但我等不及让别人去打造这个世界。”这个奇妙的作用力正在发生：美团之所以能成功，不仅仅是因为王兴改变了商业，而在于他也被商业所改变。
两个王兴
2005年底，当校内网上线的时候，王兴早已不是外界印象中那个“坐在电脑后面的键盘创业者”了。他甚至加入到线下的推广宣传团队中。校内网的早期没有任何收入，唯一一笔广告收入来自当时清华东南角的阿目眼镜。2006年，校内网因为融资失败，王兴被迫以200万美元的价格卖给陈一舟，两年之后，校内网获得了软银3.4亿美元的融资。今天去回顾那件事，王兴显得平静“员工是需要拿工资的，SNS前途非常大，但是需要时间很长，需要投入钱很多，可能没法直接赚钱。”
在一次次的磕磕碰碰中，一个“王兴”不断变得强大，那个极客王兴保持着初心和永不停歇的折腾，另一个“王兴”则一直在学习产品之外从融资推广运营到管理的一整套商业智慧。青春永远不白费，所有的积累都是在为将来的爆发积蓄能量。
走出融资乱局
“王兴的每一分钱都会花在刀刃上，美团最终能率先上岸也是赢在综合运营效率。”美团COO干嘉伟说。
在美团刚刚起步的时候现金恰恰是他们最大的劣势。
2010年6月，拉手、糯米等对手们已经纷纷拿到融资，这意味着，竞争者可以用更快的速度进行市场推广和地面扩张。
那是美团第一次低谷期。当时美团10个销售有4个去了糯米，离开的销售还带走了美团跟万达谈好的单子。当时美团每单销售最高纪录才几千份。在各大团购网站纷纷一天上很多单的情况下，王兴也坚持每天只上一单。将所有的流量都导入一个商家。当商家发现在美团的流量和业务数倍于其他团购网站时，合作意愿也更加强烈。
直到2010年9月，王兴拿到红杉的第一笔投资，美团创立后的“第一个生死劫”终于跨越过去了。
随后王兴却做出了一個与他之前的“吝啬”完全相反的举动——2011年3月率先推出“过期退款”。过期退款对于团购网站沉淀资金和现金流周转是一个巨大考验。美团推出“过期退款”后，账上的沉淀资金很快少了1000万元。短期上看来，过期退款可能存在风险，但王兴认为，当竞争对手用广告启迪了消费者对团购的认知，如果当消费者提起团购会想起美团是做的最好的，以这种口碑传播的方式赢取人心才是长远之道。
极客式的数据管理
在美团的办公区里，每个部门上方都悬挂着一个液晶显示屏。可以看到每分钟注册了多少用户，用户来自安卓、iPhone和iPad的数量及比例，每一分钟各个终端的成交量，以及每天不同时段成交量的变化趋势，还可以在客服部门看到今天客服电话的接通比例，用户满意度比例，闲置客服人数。
王兴每天早晨的第一件工作是看前一天的数据，然后与高管开会分析问题，各业务部门的业绩在表格中一目了然。王兴不认为自己是什么管理奇才，他所做的只是在坚守常识，他自己的说法是，只要把账算清楚，谁都能做英明决策。
一个团购网站的合作伙伴这样评论美团：“如果是其他团购的商家和客服出问题，一般流程繁琐，需要销售找客服找各总监签字，慢的可以拖上一个星期，但美团只需要线上提交，当天下午就可以解决。”
如今，美团的毛利率也只有5%左右。包括王兴在内的所有高管都认为，团购的性质与超市很像，所有人都只看到了沃尔玛的“天天低价”，但能做到低价的本质是“高效率，低成本”。
看好互联网第三产业
高盛有句名言：“我们是贪婪的，但我们是长期贪婪的。”
王兴认为用这句话来形容美团十分合适，他以亚马逊做类比：“亚马逊直到今天还不盈利，但它的市值却不断增长，它把所有赚的钱都投入进去。”
团购已经进入稳定状态但同时也面临增长的天花板。“团购是一个伪概念，如果大家全部做团购，团购的价格最终会回归市场的均衡价格，相当于没有团购”。
王兴认为第三产业作为互联网的最后一个处女地前景广阔。于是他选取了电影、外卖和酒店三大行业为发力点。比如最先深度拓展的猫眼电影，可以在线选座，还可以看影评，2013年的交易量达6000万张，全国每10张电影票中有一张出自美团。
另一匹黑马是酒店业。根据美团内部的数据，美团酒店业务规模已经超过去哪儿，王兴选取酒店业重点拓展的核心秘诀在于团购是预付模式，所有的账都会经过平台，颠覆了去哪儿、携程、艺龙等OTA的到付模式，这实际上是在改变消费者的消费习惯。
近几年，美团外卖风靡，“只要大家遵守游戏规则，最后在一个公平的市场里面看消费者选择谁，这是我喜欢市场经济的原因，消费者用钱投票是最民主的。”不管王兴是否能在这种新的商业形态中成功，当大家都在谈互联网颠覆的今天，一个完全相信“技术和创新”力量的人正在主动深入传统企业寻求融合。
王兴这样总结他正在做的事：“美团要做的是通过互联网去改变本地吃喝玩乐产业。从校内到饭否到美团表面上看做的事情不一样，本质还是相信互联网根本性的变革力量。”
性格上，王兴依旧善于学习、不世俗不讨巧。伴随着美团的成功，他依然相信“科技创新和市场的自由竞争会改变一切”。
两个王兴
2005年底，当校内网上线的时候，王兴早已不是外界印象中那个“坐在电脑后面的键盘创业者”了。他甚至加入到线下的推广宣传团队中。校内网的早期没有任何收入，唯一一笔广告收入来自当时清华东南角的阿目眼镜。2006年，校内网因为融资失败，王兴被迫以200万美元的价格卖给陈一舟，两年之后，校内网获得了软银3.4亿美元的融资。今天去回顾那件事，王兴显得平静“员工是需要拿工资的，SNS前途非常大，但是需要时间很长，需要投入钱很多，可能没法直接赚钱。”
在一次次的磕磕碰碰中，一个“王兴”不断变得强大，那个极客王兴保持着初心和永不停歇的折腾，另一个“王兴”则一直在学习产品之外从融资推广运营到管理的一整套商业智慧。青春永远不白费，所有的积累都是在为将来的爆发积蓄能量。
走出融资乱局
“王兴的每一分钱都会花在刀刃上，美团最终能率先上岸也是赢在综合运营效率。”美团COO干嘉伟说。
在美团刚刚起步的时候现金恰恰是他们最大的劣势。
2010年6月，拉手、糯米等对手们已经纷纷拿到融资，这意味着，竞争者可以用更快的速度进行市场推广和地面扩张。
那是美团第一次低谷期。当时美团10个销售有4个去了糯米，离开的销售还带走了美团跟万达谈好的单子。当时美团每单销售最高纪录才几千份。在各大团购网站纷纷一天上很多单的情况下，王兴也坚持每天只上一单。将所有的流量都导入一个商家。当商家发现在美团的流量和业务数倍于其他团购网站时，合作意愿也更加强烈。
直到2010年9月，王兴拿到红杉的第一笔投资，美团创立后的“第一个生死劫”终于跨越过去了。
随后王兴却做出了一個与他之前的“吝啬”完全相反的举动——2011年3月率先推出“过期退款”。过期退款对于团购网站沉淀资金和现金流周转是一个巨大考验。美团推出“过期退款”后，账上的沉淀资金很快少了1000万元。短期上看来，过期退款可能存在风险，但王兴认为，当竞争对手用广告启迪了消费者对团购的认知，如果当消费者提起团购会想起美团是做的最好的，以这种口碑传播的方式赢取人心才是长远之道。
极客式的数据管理
在美团的办公区里，每个部门上方都悬挂着一个液晶显示屏。可以看到每分钟注册了多少用户，用户来自安卓、iPhone和iPad的数量及比例，每一分钟各个终端的成交量，以及每天不同时段成交量的变化趋势，还可以在客服部门看到今天客服电话的接通比例，用户满意度比例，闲置客服人数。
王兴每天早晨的第一件工作是看前一天的数据，然后与高管开会分析问题，各业务部门的业绩在表格中一目了然。王兴不认为自己是什么管理奇才，他所做的只是在坚守常识，他自己的说法是，只要把账算清楚，谁都能做英明决策。
一个团购网站的合作伙伴这样评论美团：“如果是其他团购的商家和客服出问题，一般流程繁琐，需要销售找客服找各总监签字，慢的可以拖上一个星期，但美团只需要线上提交，当天下午就可以解决。”
如今，美团的毛利率也只有5%左右。包括王兴在内的所有高管都认为，团购的性质与超市很像，所有人都只看到了沃尔玛的“天天低价”，但能做到低价的本质是“高效率，低成本”。
看好互联网第三产业
高盛有句名言：“我们是贪婪的，但我们是长期贪婪的。”
王兴认为用这句话来形容美团十分合适，他以亚马逊做类比：“亚马逊直到今天还不盈利，但它的市值却不断增长，它把所有赚的钱都投入进去。”
团购已经进入稳定状态但同时也面临增长的天花板。“团购是一个伪概念，如果大家全部做团购，团购的价格最终会回归市场的均衡价格，相当于没有团购”。
王兴认为第三产业作为互联网的最后一个处女地前景广阔。于是他选取了电影、外卖和酒店三大行业为发力点。比如最先深度拓展的猫眼电影，可以在线选座，还可以看影评，2013年的交易量达6000万张，全国每10张电影票中有一张出自美团。
另一匹黑马是酒店业。根据美团内部的数据，美团酒店业务规模已经超过去哪儿，王兴选取酒店业重点拓展的核心秘诀在于团购是预付模式，所有的账都会经过平台，颠覆了去哪儿、携程、艺龙等OTA的到付模式，这实际上是在改变消费者的消费习惯。
近几年，美团外卖风靡，“只要大家遵守游戏规则，最后在一个公平的市场里面看消费者选择谁，这是我喜欢市场经济的原因，消费者用钱投票是最民主的。”不管王兴是否能在这种新的商业形态中成功，当大家都在谈互联网颠覆的今天，一个完全相信“技术和创新”力量的人正在主动深入传统企业寻求融合。
王兴这样总结他正在做的事：“美团要做的是通过互联网去改变本地吃喝玩乐产业。从校内到饭否到美团表面上看做的事情不一样，本质还是相信互联网根本性的变革力量。”
性格上，王兴依旧善于学习、不世俗不讨巧。伴随着美团的成功，他依然相信“科技创新和市场的自由竞争会改变一切”。