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【摘要】企业管理的核心在于财务管理，财务管理的核心在于资金管理，资金管理的关键在于集中管理。本文从集团公司财务管理的实践经验出发，研究集团公司资金集中管理的相关策略，旨在加强和控制集团企业资金的运营，提高集团企业的经济效益。
企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理，可见资金是企业生命中的血液。国务院国资委主任李荣融多次强调，企业的生存和发展，向内要靠加强财务资金管理，向外要靠技术进步，搞好企业最基本的就这两条。因此，加强财务管理，不只是事后算账、记账和报账，而必须牢固树立资金管理的理念，说到底是对资金流量的集中管理与控制。如何加强资金的集中管理，提高资金使用效率是每个集团公司所面临的重要课题。
一、财务资金集中管理提出的背景
（一）制约公司发展的瓶颈
到2002年底，山西煤炭进出口集团公司（以下简称集团公司）财务状况一度恶化，资产负债率高达108%，累计亏损4.1个亿,净资产为-1.49亿元，已到了资不抵债的程度。财务状况的恶化，导致集团公司融资渠道受阻，资金链面临断裂，无力实施业务规模的扩大和实体化建设，公司的发展几乎停滞不前。各子公司之间的资金使用存在旱涝不均的情况，且子公司在资金使用上存在诸多漏洞，集团公司对子公司的资金流向不能及时掌控，无法采取有效措施对风险进行控制，使得正常的经营活动陷入困境，直接制约了公司的健康发展。
财务管理方面的问题，主要突出表现在财务预算管理“虚无”，资金结算管理“松散”，监督考核环节“薄弱”和管理手段“落后”，工作效率“低下”等。如母子公司之间产权确定上存在模糊；母子公司之间在会计账目核对上存在差异；母子公司在会计核算的方法和口径存在不一致；各子公司在会计数据的收集、整理、加工和输出方面存在参差不齐等等。财务会计基础工作上的这些问题得不到及时解决，在很大程度上影响着企业正常的生产经营活动。
（二）寻找发展瓶颈的根源
从财务管理理念上，集团公司的大部分财务人员受传统管理理念和惯性思维的约束，对财务工作的重要性认识不足，对管理创新的意识不强，是导致财务管理工作薄弱的主要原因。
从财务管理体制上，集团公司对子公司的财务管理模式不清，权责不明，会计核算体制不很规范、财务控制体制不太健全，是财务管理不能发挥其职能的主要原因。
从财务管理机制上，集团公司缺乏完善的财务报告机制、资金预算管理机制和资金集中管理机制是财务管理难以确立公司经营管理核心地位的主要原因。
从财务管理制度上，集团公司的财务管理制度好几年未做制定和修订，已不能适应公司发展的需要。不健全和不完善的财务管理制度是公司不能有效控制经营风险和财务风险的主要原因。
从财务管理的手段上，集团公司财务管理手段相对落后，计算机设备陈旧，财务信息化技术应用较少，财务信息无法实现网络化管理是公司资金不能得到有效配置和不能提高其使用效率的主要原因。
从以上的根源分析来看，路子已逐步明确。集团公司高层领导应确定这样的理念：企业的关键在管理，管理的核心在财务，财务的重点在资金。解决这一重大课题的关键是加强制度创新和管理创新。国外的大企业和跨国公司对遍布全球的上千家子公司、分公司进行管理，使用的都是统一软件、规范的程序和先进的网络技术。
二、财务资金集中管理的模式
财务资金集中管理模式的选择实质上是集团公司采取集权还是分权管理策略的体现，是由其行业特点和资金运行规律决定的。资金管理集权和分权的程度是资金管理中的基本策略问题。高度集权的资金控制策略对资金的集中控制和统一调配有利，但不利于发挥子公司的积极性。子公司在资金运作上过分依赖集团公司，如果相关措施不到位，可能影响资金的周转速度，影响其对市场的应变能力。对于经营品种单一、现金流稳定、有比较固定的上下游资金链的集团公司来说，可以优先选用集权程度较高的资金集中管理策略。集权程度较低的资金控制策略，有利于调动子公司的积极性，但又难以避免资金分散、资金使用率低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺陷。对于多元化经营的集团公司，或者是现金流不十分稳定的行业，为了使其经营能正常进行，往往采取集权程度较低的资金集中管理策略。集团公司只有根据自己的实际情况，把握资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、快而有序、动而平衡。
集团公司根据实际经营状况、行业属性和资金运行的特点，采用了现金集合库模式，即是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付划转和相应记账规则组成的。集团公司和其子公司均在中国银行开立账户，集团账户交集团公司结算中心管理，作为一级结算账户，子公司开立的账户作为二级结算账户，资金在开立的两级结算账户之间由协作的中国银行和集团结算中心自己根据管理需要或约定进行上划或下拨。集团公司在集团结算中心为参加集中结算的子公司建立对应的内部结算账户，用以记录一、二级结算账户之间的债权债务关系。子公司从系统外收款时，资金从二级结算账户上划到一级结算账户，集团结算中心增加该二级结算账户所对应的内部结算账户余额；子公司向系统外付款时，资金从一级结算账户下拨到二级结算账户，集团结算中心减少该二级结算账户所对应的内部结算账户余额。
这种模式不仅解决了预算对结算的控制问题，也解决了将资金按时、按量自动回拨的问题，提供了从根本上解决因资金集中结算而形成工作问题的可行方法。具体控制做法是子公司进行网上申报资金预算工作时，必须按集团公司统一制定的预算项目填报金额明细用途和具体金额，即一事一单地提交付款委托书，结算中心汇总各子公司的资金预算，报预算领导组，预算领导组审核批准后，返回结算中心，结算中心根据资金情况，安排支付和进行融资，可一次支付，也可以随时支付，结算中心三级把关进行付款，即银行员填写付款凭证，经审核员核准并由批准人批准后，由银行员支付；制证员根据付款凭证进行账务处理；银行员随时与各子公司进行对账。同时以预算项目为指标监控和考核额度执行情况。对于子公司上划资金，银行员每日下午将各子公司收入账户的资金上划结算中心账户。
三、财务资金集中管理的相关措施
集团公司将最基础的财务管理和最高端的财务管理作为工作的两大切入点。首先从财务管理的基础工作入手，抓基础工作又是从最简单的工作做起，最简单的问题往往是最重要的。抓基础管理的主要方法是财务管理规范化。其次，公司从最高端的财务管理出手，紧紧抓住会计核算电算化、财务信息网络化、资金管理银行化。
（一）实施基础管理规范化
基础管理的具体做法是进行三个统一，解决三大问题。三个统一是指“账、证、表统一，核算办法统一，会计制度统一”；解决三大问题是指清产核资、投资确权、解决遗留问题。清产核资是将集团公司本部和所有子公司的固定资产进行盘点和清理，核实所有的往来账户；投资确权是将所有母子公司往来的每笔款项，重新进行确认，是投资的记入投资账户，是借款的进行清理，重新办理手续；解决遗留问题是将母子公司单方挂账，或是历史遗留问题，或是产权不清的问题，进行处理。在此基础上，对所有子公司重新进行内部产权登记，集团公司与子公司签订资产保值增值责任协议书。通过以上工作，规范和统一了会计基础核算，摸清了家底，理清了产权关系，为实现财务管理信息化奠定了基础，创造了条件。
（二）实现管理手段现代化
1．会计核算电算化。所有子公司全部实行会计电算化，统一财务软件，统一科目代码，统一会计政策。使用统一软件，加强对企业财务资金的集中统一管理，有利于提高企业财务信息的真实性；有利于提高企业资金运作的透明度；有利于提高企业资金使用的效益；有利于提高整个企业的管理水平，加快与国际经济接轨。
2．财务信息网络化。首先是建立集团系统内的局域网，将所有子公司的财务全部联网，在此基础上再实施三个联网，即财务系统与网络系统的互联、财务系统与业务系统的互联、财务系统与银行系统的互联。财务信息网络化解决了信息收集、加工、处理、汇总的问题，使财务数据变成了动态的信息。
财务信息网络化的特点主要体现在快、即、准、全、控。快，就是快捷，全部子公司的财务状况在几分钟内即可完成汇总；即，是即时，随时可以提供全集团公司的财务信息、财务报表；准，准确，财务数据的处理、收集、汇总全部由计算机自动完成；全，全面，财务报表、报表附注、财务分析可自动生成。控，监控，对各子公司的账、证、表及资金流向、经营情况、财务状况做到尽收眼底。
3．资金管理银行化。资金管理银行化就是在集团内部成立资金结算中心，模拟银行的管理办法，借助外部银行运行，实行收支两条线和资金的有偿使用。这样做的目的，是集中管理资金，统贷统还，统一调配；是盘活子公司存量资金，加速资金周转，提高资金使用率；是节约财务费用，监控资金使用。
四、财务资金集中管理取得的成效
（一）提高了效率
首先是工作效率，财务管理的信息化，使财务人员从账簿和报表中解放出来，在极短的时间里，他们就可以对大量信息和数据进行处理和分析，并即刻完成收付划转等业务，随时都可以进行决算，包括报告附注说明和财务分析。另外对子公司经理而言，也不再需要一天忙于找集团公司批款，只需每月初在网上申报预算资金，不仅省时、省力、省钱，而且可以一心一意抓生产、抓经营；集团公司领导也从事务性的工作中解脱出来，能够全神贯注谋发展，干大事。其次是资金使用效率，结算中心把母子公司分散的资金集中起来，统一筹划集团内部资金的使用，及时调剂余缺，使子公司浪费资金的现象得到遏制，资金的使用趋于合理，整体资金的有效使用率达到95%。2005年底，公司业务量达到了3000万吨，增加了4个亿的流动资金周转额，在国内市场疲软，回款明显不如上年的情况下，资金周转次数却提高了2.5次。再次是管理决策效率，财务管理模式运行后，财务信息做到了及时准确，而且避免了人为因素的影响，使决策速度有了明显提高，而且决策失误率大大降低，规避了企业的经营风险和财务风险。
（二）增加了效益
集团公司结算中心成立以后，每年能减少银行贷款3个多亿，能节约财务费用2000多万元，同时减少各子公司在人力、物力和财力上的支出，大大节约了其他费用，从而增加了集团公司的收益。由于与银行实现了联网，对于集团公司账户上的结余资金，可以在一天或七天以后才需要的情况下，及时通知银行，进行理财，银行存款利率可提高50%。同时集团公司对子公司的资金流向和使用状况做到了随时监控，有效规避了财务风险，减少了潜在的损失，增加了企业的利润。
（三）取得了效果
公司实施财务管理信息化以后，逐步实现了财务与业务的无缝对接，实现了财务的集中管理和交易的集中管理，实现了有效的财务控制系统，实现了集体决策和民主理财的运行机制，实现了较高的社会知名度和资信度。
五、关于财务资金集中管理工作的几点心得
（一）计算机网络技术和统一的财务管理软件是实施资金集中管理和有效监督控制的必然选择。财务管理软件的推广使用，不单纯是推广软件本身，更重要的是推广一种科学、先进的管理理念、管理方法和管理技术。财务管理的最高层次是业务和财务的完美结合，即财务和业务的一体化，逐步实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化。
（二）用哲学的思想统领财务，用科学的方法管理财务。任何事物都是相互联系的，财务必须与公司的发展战略、经营策略、管理体制、经营模式、业务运行相联系，要将财务置身于国际、国内的大环境，去认识和管理财务。一切事物都在发展变化中，公司在发展，市场在变化，国家政策在调整，因此财务管理必须做到以变应变，以变治变。事物的矛盾无时不在，无处不在，财务管理会产生一些矛盾、冲突和抵触，我们要实现矛盾的统一，要抓住主要矛盾，才能纲举目张。任何事物的发展都遵循质量互变规律，财务管理工作要从基础工作做起，循序渐进，不断提升管理水平，实现管理的飞跃。
李廷赫同志简介及主要业绩
李廷赫，男，朝鲜族，生于1948年2月，吉林省吉林市人，大学本科，中共党员。1968年参加工作，1995年2月任山西省煤炭运销总公司副总经理，2001年8月至今任山西煤炭进出口集团公司党委书记兼董事长。
李廷赫同志长期从事煤炭事业，积累了丰富的经验，在实践中不断开拓创新，带领山西煤炭进出口集团公司披荆斩棘，锐意进取，做出了辉煌的业绩，实现了跨越式的发展。在其2001年-2005年任职期间，山西煤炭进出口集团公司总资产由2000年的9.99亿元增加到了67.05亿元，增长了571.2%；净资产由2000年的0.56亿元增加到了14.03亿元，增长了2405.4%；公司贸易量由2000年的1047.4万吨增加到了3074.33万吨，增长了193.5%；销售收入由2000年的21.58亿元增加到了106.62亿元，增长了394.1%；利润总额由2000年的-2.11亿元增加到了4.36亿元。2004年公司在山西省13家省管A类企业经营业绩考核中名列第一并获得山西省五一劳动奖状，同年被中国企业联合会评为全国12家最具成长性企业之一；2005年公司被评为山西省省级文明单位、全国企业500强第348位、全国和谐劳动关系优秀企业及2005年最具影响力企业。
李廷赫同志在其任职期间，认真贯彻执行党的各项路线、方针、政策，根据公司的实际情况，科学制定公司发展战略，紧紧抓住了一条主线（即：谁占有资源，谁占有通道，谁就占有二十一世纪无限商机），致力于实现“四个突破”（即：企业快转型、公司必改制、产权应多元、身份要变更），坚定不移地进行体制改革和机制创新，坚持不懈地推进产业基地开发和市场开发，积极推进“五化”步伐（即：集团化、实体化、公司化、市场化、信息化），在完善煤炭营销体系和提高产销一体化水平上狠下功夫，在探索企业产权制度改革和发展混合所有制经济上大胆实践，使公司的改革发展取得了历史性成就，开展的主要工作具体如下：
一、积极争取政策，为公司发展创造有利条件。2001年上任伊始，李廷赫同志凭借多年煤炭运销工作经验，敏锐地指出公司运行体系上存在的弊端，紧锣密鼓地进行运销体系的建立和完善，以最快的速度实现了出口煤运输计划单列，突破了束缚煤炭出口的计划制约和条块分割的体制障碍；2003年7月取得内销煤经销资格，开通煤炭国内销售，使公司得以“两条腿走路”，可以充分利用国际国内两个市场，配置两种资源；同年向省政府争取调整了原能源基金挂账政策，在弥补因历年基金挂账出现的政策性亏损后转增企业资本金，使公司实收资本、资产负债率等各项财务指标明显向好，企业资信大幅度提高。
二、理顺了组织体系，实现了财务管理一本账，建立了两元经营体系，形成了独立完善的内外贸运销体系。尽管公司于1995年年底更名为“山西煤炭进出口集团公司”，名义上组建了集团，但内部地市公司仍处于条块分割管理局面，人事及产权关系没有根本理顺，企业集团名不副实。李廷赫同志克服一切困难，排除一切阻力，将所有子公司的人财物收归集团垂直管理，建立了自上而下的煤炭经营组织体系。到目前共有全资子公司27个（其中港口公司6个、地市及市场经营型公司16个、驻外机构5个），煤矿8座，发运站点78个，形成了覆盖煤炭主产区、遍布重要运输线、占据主要出海口的独立完善的煤炭内外贸运销体系。在全面清产核资的基础上，形成了以母子公司制为主要形式的公司构架，建立了“统分结合、安全管住、经营放开”的管理体制和“一级代理、二级经销”的两元经营体系，使所有子公司彻底脱离收费职能，从“文件公司”真正走向市场；在此基础上建立了统一的集团化财务管理体系，实现了集团财务管理一本账。
三、加快产权多元化调整，大力发展混合经济。在深刻领会和准确把握十六大及十六届三中全会精神后，李廷赫同志以巨大的探索勇气和求真务实的实践精神，有针对性地选择了一些发展前景广、管理基础好、投融资能力强、具有一定规模的优势企业进行股份制合作，放胆、放手并率先在全省国有大型企业中发展以混合所有制为主的股份制经济，结出了丰硕的实践成果。截至2005年底，公司各种“试验田”的贸易量和实现利润分别占到集团公司总量的56.89％和85％，总投资回报率达37.81％。混合所有制经济在公司布局优化、结构调整和规模扩张中发挥了巨大作用。
四、推进产业多元化，大力发展循环经济。针对公司缺乏产业依托，市场竞争力弱的实际，李廷赫同志将企业的可持续发展作为工作中的重中之重，以“基础不牢，地动山摇”的紧迫感和危机感，以“谁占有资源，谁占有通道，谁就占有二十一世纪煤炭市场无限商机”的战略眼光，果敢决策，迅速行动。2001年-2005年在实体化建设上累计投资10.61亿元，建设了一批资源利用好、技术装备好、经济效益好、生态环境好、安全保障好的新型矿井，形成产能约700万吨，可采资源量达14.56亿吨，开通发运站点78个，年发运能力逾1亿吨，率先在全省地方煤站中开通万吨大列，截至目前具备万吨大列发运条件的站台有15个，占太原路局北区管内万吨列车发运站的41％。同时紧紧抓住石油化工向煤化工转移这一千载难逢的历史机遇，加大完善煤炭产业链条的力度，选择优势企业，与金海洋集团和榆社化工强强联合，优势互补，全力建设循环经济工业园区。同时大力倡导多元化经营，适度开展了焦炭贸易、煤矿机械制造、机电设备进口、房地产开发等与主业相配套的非煤产业，累计实现销售收入9.77亿元，形成了公司新的利润增长点。
五、加强文明建设，构建和谐企业。李廷赫同志始终贯彻以人为本的经营理念，始终坚持把企业发展利益与员工利益的统一作为践行“三个代表”重要思想和坚持科学发展观、构筑和谐企业的根本内容，大力弘扬“执著、务实、开放、卓越”的企业精神，着力打造和谐企业，开创了三个文明和谐发展的良好局面，实现了职工自由而全面的发展。公司2003年、2004年获省国资委文明单位标兵称号，2005年又被评为省级文明单位。“十五”期间，职工人均工资收入增长了5.18倍，年均增长44％；集团公司职工户均住房面积由95.59平方米增长到137.74平方米。
如何把企业做长是李廷赫同志工作的着眼点，而把企业做强、做大是他追求的目标。自他任职以来，把全部的精力投入到了企业的发展上，使山西煤炭进出口集团公司这个名不见经传的公司发生了根本性转变，由原先依靠事业收费管理的所谓“公司”成为了参与市场经营的真正意义上的企业，全面推进了公司集团化、实体化、市场化、公司化、信息化变革的进程，带领公司向特大型煤炭产销企业迈进，实现了公司的快速、协调和可持续发展。在2006年——“十一五”规划的开局之年，李廷赫同志以科学的发展观统领全局，制定了切合公司自身实际的“十一五”发展规划，全力落实山西省政府的“三大方阵”战略，争取到“十一五”末实现总资产逾100亿元，销售收入200亿元，自产煤炭和有效控制煤炭资源量达4000万吨，煤炭贸易量突破5000万吨，职工平均年收入递增5%。
李廷赫同志具有极强的事业心和进取心，数十年如一日地勤奋敬业有口皆碑。出差办事朝出夕归甚至日夜兼程是家常便饭，星期天、节假日从来都在办公室处理公务或学习思考。他对自己要求严格，清正廉洁。在近四年的领导实践中，李廷赫同志表现出了较强的政治敏锐性和政治鉴别力，表现出了较高的理论修养和政策水平，表现出了优秀的领导智慧和管理才能。他具有世界眼光和战略思维，善于顺势而为、未雨绸缪，能够把握市场先机，争取竞争主动。他勤于学习，善于思考，勇于创新。
企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理，可见资金是企业生命中的血液。国务院国资委主任李荣融多次强调，企业的生存和发展，向内要靠加强财务资金管理，向外要靠技术进步，搞好企业最基本的就这两条。因此，加强财务管理，不只是事后算账、记账和报账，而必须牢固树立资金管理的理念，说到底是对资金流量的集中管理与控制。如何加强资金的集中管理，提高资金使用效率是每个集团公司所面临的重要课题。
一、财务资金集中管理提出的背景
（一）制约公司发展的瓶颈
到2002年底，山西煤炭进出口集团公司（以下简称集团公司）财务状况一度恶化，资产负债率高达108%，累计亏损4.1个亿,净资产为-1.49亿元，已到了资不抵债的程度。财务状况的恶化，导致集团公司融资渠道受阻，资金链面临断裂，无力实施业务规模的扩大和实体化建设，公司的发展几乎停滞不前。各子公司之间的资金使用存在旱涝不均的情况，且子公司在资金使用上存在诸多漏洞，集团公司对子公司的资金流向不能及时掌控，无法采取有效措施对风险进行控制，使得正常的经营活动陷入困境，直接制约了公司的健康发展。
财务管理方面的问题，主要突出表现在财务预算管理“虚无”，资金结算管理“松散”，监督考核环节“薄弱”和管理手段“落后”，工作效率“低下”等。如母子公司之间产权确定上存在模糊；母子公司之间在会计账目核对上存在差异；母子公司在会计核算的方法和口径存在不一致；各子公司在会计数据的收集、整理、加工和输出方面存在参差不齐等等。财务会计基础工作上的这些问题得不到及时解决，在很大程度上影响着企业正常的生产经营活动。
（二）寻找发展瓶颈的根源
从财务管理理念上，集团公司的大部分财务人员受传统管理理念和惯性思维的约束，对财务工作的重要性认识不足，对管理创新的意识不强，是导致财务管理工作薄弱的主要原因。
从财务管理体制上，集团公司对子公司的财务管理模式不清，权责不明，会计核算体制不很规范、财务控制体制不太健全，是财务管理不能发挥其职能的主要原因。
从财务管理机制上，集团公司缺乏完善的财务报告机制、资金预算管理机制和资金集中管理机制是财务管理难以确立公司经营管理核心地位的主要原因。
从财务管理制度上，集团公司的财务管理制度好几年未做制定和修订，已不能适应公司发展的需要。不健全和不完善的财务管理制度是公司不能有效控制经营风险和财务风险的主要原因。
从财务管理的手段上，集团公司财务管理手段相对落后，计算机设备陈旧，财务信息化技术应用较少，财务信息无法实现网络化管理是公司资金不能得到有效配置和不能提高其使用效率的主要原因。
从以上的根源分析来看，路子已逐步明确。集团公司高层领导应确定这样的理念：企业的关键在管理，管理的核心在财务，财务的重点在资金。解决这一重大课题的关键是加强制度创新和管理创新。国外的大企业和跨国公司对遍布全球的上千家子公司、分公司进行管理，使用的都是统一软件、规范的程序和先进的网络技术。
二、财务资金集中管理的模式
财务资金集中管理模式的选择实质上是集团公司采取集权还是分权管理策略的体现，是由其行业特点和资金运行规律决定的。资金管理集权和分权的程度是资金管理中的基本策略问题。高度集权的资金控制策略对资金的集中控制和统一调配有利，但不利于发挥子公司的积极性。子公司在资金运作上过分依赖集团公司，如果相关措施不到位，可能影响资金的周转速度，影响其对市场的应变能力。对于经营品种单一、现金流稳定、有比较固定的上下游资金链的集团公司来说，可以优先选用集权程度较高的资金集中管理策略。集权程度较低的资金控制策略，有利于调动子公司的积极性，但又难以避免资金分散、资金使用率低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺陷。对于多元化经营的集团公司，或者是现金流不十分稳定的行业，为了使其经营能正常进行，往往采取集权程度较低的资金集中管理策略。集团公司只有根据自己的实际情况，把握资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、快而有序、动而平衡。
集团公司根据实际经营状况、行业属性和资金运行的特点，采用了现金集合库模式，即是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付划转和相应记账规则组成的。集团公司和其子公司均在中国银行开立账户，集团账户交集团公司结算中心管理，作为一级结算账户，子公司开立的账户作为二级结算账户，资金在开立的两级结算账户之间由协作的中国银行和集团结算中心自己根据管理需要或约定进行上划或下拨。集团公司在集团结算中心为参加集中结算的子公司建立对应的内部结算账户，用以记录一、二级结算账户之间的债权债务关系。子公司从系统外收款时，资金从二级结算账户上划到一级结算账户，集团结算中心增加该二级结算账户所对应的内部结算账户余额；子公司向系统外付款时，资金从一级结算账户下拨到二级结算账户，集团结算中心减少该二级结算账户所对应的内部结算账户余额。
这种模式不仅解决了预算对结算的控制问题，也解决了将资金按时、按量自动回拨的问题，提供了从根本上解决因资金集中结算而形成工作问题的可行方法。具体控制做法是子公司进行网上申报资金预算工作时，必须按集团公司统一制定的预算项目填报金额明细用途和具体金额，即一事一单地提交付款委托书，结算中心汇总各子公司的资金预算，报预算领导组，预算领导组审核批准后，返回结算中心，结算中心根据资金情况，安排支付和进行融资，可一次支付，也可以随时支付，结算中心三级把关进行付款，即银行员填写付款凭证，经审核员核准并由批准人批准后，由银行员支付；制证员根据付款凭证进行账务处理；银行员随时与各子公司进行对账。同时以预算项目为指标监控和考核额度执行情况。对于子公司上划资金，银行员每日下午将各子公司收入账户的资金上划结算中心账户。
三、财务资金集中管理的相关措施
集团公司将最基础的财务管理和最高端的财务管理作为工作的两大切入点。首先从财务管理的基础工作入手，抓基础工作又是从最简单的工作做起，最简单的问题往往是最重要的。抓基础管理的主要方法是财务管理规范化。其次，公司从最高端的财务管理出手，紧紧抓住会计核算电算化、财务信息网络化、资金管理银行化。
（一）实施基础管理规范化
基础管理的具体做法是进行三个统一，解决三大问题。三个统一是指“账、证、表统一，核算办法统一，会计制度统一”；解决三大问题是指清产核资、投资确权、解决遗留问题。清产核资是将集团公司本部和所有子公司的固定资产进行盘点和清理，核实所有的往来账户；投资确权是将所有母子公司往来的每笔款项，重新进行确认，是投资的记入投资账户，是借款的进行清理，重新办理手续；解决遗留问题是将母子公司单方挂账，或是历史遗留问题，或是产权不清的问题，进行处理。在此基础上，对所有子公司重新进行内部产权登记，集团公司与子公司签订资产保值增值责任协议书。通过以上工作，规范和统一了会计基础核算，摸清了家底，理清了产权关系，为实现财务管理信息化奠定了基础，创造了条件。
（二）实现管理手段现代化
1．会计核算电算化。所有子公司全部实行会计电算化，统一财务软件，统一科目代码，统一会计政策。使用统一软件，加强对企业财务资金的集中统一管理，有利于提高企业财务信息的真实性；有利于提高企业资金运作的透明度；有利于提高企业资金使用的效益；有利于提高整个企业的管理水平，加快与国际经济接轨。
2．财务信息网络化。首先是建立集团系统内的局域网，将所有子公司的财务全部联网，在此基础上再实施三个联网，即财务系统与网络系统的互联、财务系统与业务系统的互联、财务系统与银行系统的互联。财务信息网络化解决了信息收集、加工、处理、汇总的问题，使财务数据变成了动态的信息。
财务信息网络化的特点主要体现在快、即、准、全、控。快，就是快捷，全部子公司的财务状况在几分钟内即可完成汇总；即，是即时，随时可以提供全集团公司的财务信息、财务报表；准，准确，财务数据的处理、收集、汇总全部由计算机自动完成；全，全面，财务报表、报表附注、财务分析可自动生成。控，监控，对各子公司的账、证、表及资金流向、经营情况、财务状况做到尽收眼底。
3．资金管理银行化。资金管理银行化就是在集团内部成立资金结算中心，模拟银行的管理办法，借助外部银行运行，实行收支两条线和资金的有偿使用。这样做的目的，是集中管理资金，统贷统还，统一调配；是盘活子公司存量资金，加速资金周转，提高资金使用率；是节约财务费用，监控资金使用。
四、财务资金集中管理取得的成效
（一）提高了效率
首先是工作效率，财务管理的信息化，使财务人员从账簿和报表中解放出来，在极短的时间里，他们就可以对大量信息和数据进行处理和分析，并即刻完成收付划转等业务，随时都可以进行决算，包括报告附注说明和财务分析。另外对子公司经理而言，也不再需要一天忙于找集团公司批款，只需每月初在网上申报预算资金，不仅省时、省力、省钱，而且可以一心一意抓生产、抓经营；集团公司领导也从事务性的工作中解脱出来，能够全神贯注谋发展，干大事。其次是资金使用效率，结算中心把母子公司分散的资金集中起来，统一筹划集团内部资金的使用，及时调剂余缺，使子公司浪费资金的现象得到遏制，资金的使用趋于合理，整体资金的有效使用率达到95%。2005年底，公司业务量达到了3000万吨，增加了4个亿的流动资金周转额，在国内市场疲软，回款明显不如上年的情况下，资金周转次数却提高了2.5次。再次是管理决策效率，财务管理模式运行后，财务信息做到了及时准确，而且避免了人为因素的影响，使决策速度有了明显提高，而且决策失误率大大降低，规避了企业的经营风险和财务风险。
（二）增加了效益
集团公司结算中心成立以后，每年能减少银行贷款3个多亿，能节约财务费用2000多万元，同时减少各子公司在人力、物力和财力上的支出，大大节约了其他费用，从而增加了集团公司的收益。由于与银行实现了联网，对于集团公司账户上的结余资金，可以在一天或七天以后才需要的情况下，及时通知银行，进行理财，银行存款利率可提高50%。同时集团公司对子公司的资金流向和使用状况做到了随时监控，有效规避了财务风险，减少了潜在的损失，增加了企业的利润。
（三）取得了效果
公司实施财务管理信息化以后，逐步实现了财务与业务的无缝对接，实现了财务的集中管理和交易的集中管理，实现了有效的财务控制系统，实现了集体决策和民主理财的运行机制，实现了较高的社会知名度和资信度。
五、关于财务资金集中管理工作的几点心得
（一）计算机网络技术和统一的财务管理软件是实施资金集中管理和有效监督控制的必然选择。财务管理软件的推广使用，不单纯是推广软件本身，更重要的是推广一种科学、先进的管理理念、管理方法和管理技术。财务管理的最高层次是业务和财务的完美结合，即财务和业务的一体化，逐步实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化。
（二）用哲学的思想统领财务，用科学的方法管理财务。任何事物都是相互联系的，财务必须与公司的发展战略、经营策略、管理体制、经营模式、业务运行相联系，要将财务置身于国际、国内的大环境，去认识和管理财务。一切事物都在发展变化中，公司在发展，市场在变化，国家政策在调整，因此财务管理必须做到以变应变，以变治变。事物的矛盾无时不在，无处不在，财务管理会产生一些矛盾、冲突和抵触，我们要实现矛盾的统一，要抓住主要矛盾，才能纲举目张。任何事物的发展都遵循质量互变规律，财务管理工作要从基础工作做起，循序渐进，不断提升管理水平，实现管理的飞跃。
李廷赫同志简介及主要业绩
李廷赫，男，朝鲜族，生于1948年2月，吉林省吉林市人，大学本科，中共党员。1968年参加工作，1995年2月任山西省煤炭运销总公司副总经理，2001年8月至今任山西煤炭进出口集团公司党委书记兼董事长。
李廷赫同志长期从事煤炭事业，积累了丰富的经验，在实践中不断开拓创新，带领山西煤炭进出口集团公司披荆斩棘，锐意进取，做出了辉煌的业绩，实现了跨越式的发展。在其2001年-2005年任职期间，山西煤炭进出口集团公司总资产由2000年的9.99亿元增加到了67.05亿元，增长了571.2%；净资产由2000年的0.56亿元增加到了14.03亿元，增长了2405.4%；公司贸易量由2000年的1047.4万吨增加到了3074.33万吨，增长了193.5%；销售收入由2000年的21.58亿元增加到了106.62亿元，增长了394.1%；利润总额由2000年的-2.11亿元增加到了4.36亿元。2004年公司在山西省13家省管A类企业经营业绩考核中名列第一并获得山西省五一劳动奖状，同年被中国企业联合会评为全国12家最具成长性企业之一；2005年公司被评为山西省省级文明单位、全国企业500强第348位、全国和谐劳动关系优秀企业及2005年最具影响力企业。
李廷赫同志在其任职期间，认真贯彻执行党的各项路线、方针、政策，根据公司的实际情况，科学制定公司发展战略，紧紧抓住了一条主线（即：谁占有资源，谁占有通道，谁就占有二十一世纪无限商机），致力于实现“四个突破”（即：企业快转型、公司必改制、产权应多元、身份要变更），坚定不移地进行体制改革和机制创新，坚持不懈地推进产业基地开发和市场开发，积极推进“五化”步伐（即：集团化、实体化、公司化、市场化、信息化），在完善煤炭营销体系和提高产销一体化水平上狠下功夫，在探索企业产权制度改革和发展混合所有制经济上大胆实践，使公司的改革发展取得了历史性成就，开展的主要工作具体如下：
一、积极争取政策，为公司发展创造有利条件。2001年上任伊始，李廷赫同志凭借多年煤炭运销工作经验，敏锐地指出公司运行体系上存在的弊端，紧锣密鼓地进行运销体系的建立和完善，以最快的速度实现了出口煤运输计划单列，突破了束缚煤炭出口的计划制约和条块分割的体制障碍；2003年7月取得内销煤经销资格，开通煤炭国内销售，使公司得以“两条腿走路”，可以充分利用国际国内两个市场，配置两种资源；同年向省政府争取调整了原能源基金挂账政策，在弥补因历年基金挂账出现的政策性亏损后转增企业资本金，使公司实收资本、资产负债率等各项财务指标明显向好，企业资信大幅度提高。
二、理顺了组织体系，实现了财务管理一本账，建立了两元经营体系，形成了独立完善的内外贸运销体系。尽管公司于1995年年底更名为“山西煤炭进出口集团公司”，名义上组建了集团，但内部地市公司仍处于条块分割管理局面，人事及产权关系没有根本理顺，企业集团名不副实。李廷赫同志克服一切困难，排除一切阻力，将所有子公司的人财物收归集团垂直管理，建立了自上而下的煤炭经营组织体系。到目前共有全资子公司27个（其中港口公司6个、地市及市场经营型公司16个、驻外机构5个），煤矿8座，发运站点78个，形成了覆盖煤炭主产区、遍布重要运输线、占据主要出海口的独立完善的煤炭内外贸运销体系。在全面清产核资的基础上，形成了以母子公司制为主要形式的公司构架，建立了“统分结合、安全管住、经营放开”的管理体制和“一级代理、二级经销”的两元经营体系，使所有子公司彻底脱离收费职能，从“文件公司”真正走向市场；在此基础上建立了统一的集团化财务管理体系，实现了集团财务管理一本账。
三、加快产权多元化调整，大力发展混合经济。在深刻领会和准确把握十六大及十六届三中全会精神后，李廷赫同志以巨大的探索勇气和求真务实的实践精神，有针对性地选择了一些发展前景广、管理基础好、投融资能力强、具有一定规模的优势企业进行股份制合作，放胆、放手并率先在全省国有大型企业中发展以混合所有制为主的股份制经济，结出了丰硕的实践成果。截至2005年底，公司各种“试验田”的贸易量和实现利润分别占到集团公司总量的56.89％和85％，总投资回报率达37.81％。混合所有制经济在公司布局优化、结构调整和规模扩张中发挥了巨大作用。
四、推进产业多元化，大力发展循环经济。针对公司缺乏产业依托，市场竞争力弱的实际，李廷赫同志将企业的可持续发展作为工作中的重中之重，以“基础不牢，地动山摇”的紧迫感和危机感，以“谁占有资源，谁占有通道，谁就占有二十一世纪煤炭市场无限商机”的战略眼光，果敢决策，迅速行动。2001年-2005年在实体化建设上累计投资10.61亿元，建设了一批资源利用好、技术装备好、经济效益好、生态环境好、安全保障好的新型矿井，形成产能约700万吨，可采资源量达14.56亿吨，开通发运站点78个，年发运能力逾1亿吨，率先在全省地方煤站中开通万吨大列，截至目前具备万吨大列发运条件的站台有15个，占太原路局北区管内万吨列车发运站的41％。同时紧紧抓住石油化工向煤化工转移这一千载难逢的历史机遇，加大完善煤炭产业链条的力度，选择优势企业，与金海洋集团和榆社化工强强联合，优势互补，全力建设循环经济工业园区。同时大力倡导多元化经营，适度开展了焦炭贸易、煤矿机械制造、机电设备进口、房地产开发等与主业相配套的非煤产业，累计实现销售收入9.77亿元，形成了公司新的利润增长点。
五、加强文明建设，构建和谐企业。李廷赫同志始终贯彻以人为本的经营理念，始终坚持把企业发展利益与员工利益的统一作为践行“三个代表”重要思想和坚持科学发展观、构筑和谐企业的根本内容，大力弘扬“执著、务实、开放、卓越”的企业精神，着力打造和谐企业，开创了三个文明和谐发展的良好局面，实现了职工自由而全面的发展。公司2003年、2004年获省国资委文明单位标兵称号，2005年又被评为省级文明单位。“十五”期间，职工人均工资收入增长了5.18倍，年均增长44％；集团公司职工户均住房面积由95.59平方米增长到137.74平方米。
如何把企业做长是李廷赫同志工作的着眼点，而把企业做强、做大是他追求的目标。自他任职以来，把全部的精力投入到了企业的发展上，使山西煤炭进出口集团公司这个名不见经传的公司发生了根本性转变，由原先依靠事业收费管理的所谓“公司”成为了参与市场经营的真正意义上的企业，全面推进了公司集团化、实体化、市场化、公司化、信息化变革的进程，带领公司向特大型煤炭产销企业迈进，实现了公司的快速、协调和可持续发展。在2006年——“十一五”规划的开局之年，李廷赫同志以科学的发展观统领全局，制定了切合公司自身实际的“十一五”发展规划，全力落实山西省政府的“三大方阵”战略，争取到“十一五”末实现总资产逾100亿元，销售收入200亿元，自产煤炭和有效控制煤炭资源量达4000万吨，煤炭贸易量突破5000万吨，职工平均年收入递增5%。
李廷赫同志具有极强的事业心和进取心，数十年如一日地勤奋敬业有口皆碑。出差办事朝出夕归甚至日夜兼程是家常便饭，星期天、节假日从来都在办公室处理公务或学习思考。他对自己要求严格，清正廉洁。在近四年的领导实践中，李廷赫同志表现出了较强的政治敏锐性和政治鉴别力，表现出了较高的理论修养和政策水平，表现出了优秀的领导智慧和管理才能。他具有世界眼光和战略思维，善于顺势而为、未雨绸缪，能够把握市场先机，争取竞争主动。他勤于学习，善于思考，勇于创新。