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多年前，有一本非常畅销的管理类图书，是美国人吉姆·柯林斯写的《从优秀到卓越》。这本书中提出了“先人后事”的观点。所谓先人后事，就是把合适的人请上车，让大家各就各位，然后请不合适的人下车，这样之后才决定把车开向哪里。那么，什么是合适的人？即具有相同价值观、目标清晰一致、乐意投身于工作并且具备相应技能的人。一家企业从优秀到卓越的跨越，离不开合适的人；一个项目要想获得成功，同样离不开合适的人。
对于项目经理来说，那些在工作中绩效突出的骨干成员，往往在很大程度上能影响甚至决定一个项目的最终成败。因此，如何管理合适的人，特别是团队中的骨干成员，就成了项目经理最为关心，也是最令其头疼的事情。
我们每个人都有一个逃不掉的标签：年龄。“70后”“80后”“90后”“00后”，虽然只有10年的间隔，但彼此之间的差异却格外明显。“70后”习惯服从，“80后”开始强调个性，到“90后”和“00后”，更多人的脸上写着“自我”。随着团队里年轻人比例的不断增加，那种简单、粗暴的“派任务”“给压力”的管理方式已经不能满足团队的要求。管好团队、留住人，考验的是项目经理的情商。怎样才能管好团队中的骨干成员呢？项目经理不妨试试以下几种方法。
策略一：以情感人
通常情况下，团队中的骨干成员、“牛人”，都很爱面子，有强烈的获得尊重的需要。他们一旦感觉受到冷落，就会对项目经理产生严重的抵触情绪，甚至拒绝合作。项目经理可以抓住他们的抵触心理特征，不要以“管理者”“领导”自居，以礼贤下士的姿态，给予团队骨干成员足够的尊重。项目经理要有意识地主动放低身段，拿出谦虚、请教的态度，征求骨干成员的意见和建议，让骨干成员体会到被重视、被尊重的感觉，由此获得心理上的满足，这将有利于项目经理获得他们的认可与支持。
比如，家喻户晓的“三顾茅庐”的故事，孔明先生可谓三国时期靠实力上位的绝对骨干成员，一边“抱膝危坐，自比管乐”，让天下人都知道自己是“牛人”，一边又自称“苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯”，摆出一副与世无争的样子，这实际也正是“牛人”爱面子的表现。最终，刘备靠求贤若渴的谦卑态度打动了孔明先生，才有后来孔明先生的“鞠躬尽瘁，死而后已”，为刘备开创了三足鼎立的一方霸业。俗话说，抬手不打笑脸人。如果项目经理能做到以情感人，骨干成员一般也会投桃报李，收起傲慢的态度，用自己的能力为项目工作贡献力量。
此外，项目经理还应该设身处地为包括骨干成员在内的全体成员尽可能地解决实际问题（包括工作中的和生活中的），从而赢得他们的认可和信任。
策略二：以理服人
尽管骨干成员可能有个性、有脾气，但是作为成年人，绝大多数人都应该是明白事理的。團队中如果拥有专家级别的骨干成员，足以说明领导对项目的重视和项目工作自身的重要性，项目经理要尽早且积极主动地向他们说明项目工作的重要意义，让他们对项目的目标、意义有更清晰的理解，也就是让他们对自己将要承担的责任有更明确的认识。项目经理通过确定严肃的工作责任，让骨干成员感受到责任带给他自己的压力，进而认识到问题的严重性，这有助于他们端正自己的态度，将精力集中在项目工作上，这对项目经理的管理会起到很好的帮助作用。
策略三：以事验人
骨干成员一般不是技术专家就是管理专家，为他们提供合理、必要的工作条件与环境，让他们的才华在项目工作中得以施展和体现，通常是最能被骨干成员所接受和欢迎的。俗话说，是骡子是马拉出来溜溜。骨干成员通常在某个行业、领域中拥有丰富的经验或高超的技能，这些经验和技能正是他们引以为傲的资本。这些资本的含金量究竟有大？是不是真的能让他们成为当之无愧的“牛人”？
项目经理可以针对他们的专业特长，将项目中的对应工作交给他们去完成。如果确实能取得非常好的效果，证明他们是当之无愧的“牛人”，对他们报以鲜花和掌声是应该的，这些骨干成员也能从工作的结果中体会到更多的成就感。反之，如果工作的结果与骨干成员的专家级别身份不相符，那么他们只能算是“伪牛人”。现实工作中，有些人确实曾经是某个领域的骨干、精英，然而那已经是多年前的事情。随着新技术突飞猛进的发展，原来的知识、技术早已过时甚至被淘汰，而他们却始终沉醉在自己当年的成就光环中，不能自拔，喜欢摆“老资格”，并以骨干成员自居。针对这些人要用实际工作结果说话，这也是对骨干成员们最好的检验，更是对 “伪牛人”最好的回应。
策略四：以利诱人
除了感情上的安抚，项目经理还应该从满足骨干成员利益需求的角度出发，说明项目将实现的收益，包括组织、团队和个人将获得的利益，这对于唤起他们的积极性和主动性也会起到非常有效的促进作用。
趋利避害是人性的特点，公平、公正的奖惩制度是留住骨干成员并提高项目绩效最直接、最有效的驱动力。通过合理的规划分配，做到按劳取酬、多劳多得，明确团队成员将在项目活动中获得的收益，会有效增强包括骨干成员在内的所有项目活动参与者的积极性。这里所说的收益不仅指物质上的，也包括经验、荣誉、升职机会等。项目经理要了解骨干成员在利益上的需求，并通过项目活动，在一定程度上给予满足，可以有效调动他们的工作热情。“节约的每一分钱都是利润”，这是百分之百的真理，但只有让利润里一定比例的收益落到项目团队成员的口袋里，大家才会真的去主动节约，去主动创造利润。既然骨干成员为项目、为组织创造了更大的价值，就应该理所当然地获得更多的回报。很多企业为了提升自己的管理水平，增强竞争力，都在学华为、学阿里巴巴。学什么呢？学习华为的拼搏、奉献精神，学习阿里巴巴的“996”。在行业竞争激烈，市场环境缺乏规范性的背景下，拼搏、奉献、加班在一定程度上是必要的，甚至是必需的。但是，能不能同时也学学它们的薪酬制度和激励手段呢？答案是肯定的。
策略五：以权压人
项目经理要想最终实现项目目标，就必须得到高层管理者的支持，只有这样，才能在获得项目必需的资源、管理项目必要的权力等方面得到保障。当团队中出现了不听话、不服管的情况时，项目经理的权力就会受到直接的挑战。如果不能及时改变这种情况，必将造成非常严重的负面示范效果：骨干成员可以不听从安排，其他团队成员凭什么就一定要听呢？骨干成员可以破坏团队规章制度，凭什么其他人要严格遵守？一旦让其他团队成员产生不公平的感觉，整个团队将面临解体的危险。所以，项目经理必须迅速扭转这种被动的局面。
对于那种傲慢、摆老资格、破坏团队氛围的“伪牛人”，项目经理应该通过私下沟通的方式给予劝导。如果上面所说的各种方法都不能起到有效作用，就应该及时从高层领导那里获得必要的支持，甚至请领导亲自出面，对那些破坏团队秩序的行为，以组织的名义要求、命令他们服从团队安排，执行团队任务。让包括骨干成员在内的所有团队成员清楚地知道：在团队规则和制度面前，人人平等。
结语
一个项目要想获得成功，不但要选择合适的人，更要留住并管理合适的人，让合适的人在合适的岗位上发挥出最大的效能。对人的管理是技术，更是艺术，每个人可能都有自己独到、有效的见解和方法，还需要通过实践不断总结和优化。