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很多双子座有一个很大的“特点”：喜欢在做事的时候，忽然来一句——“老子不干了”；或者干脆连这句话都没有就耍消失，这在职场肯定是个短板，除非遇到开放的公司和欣赏你的老板，可以对你的放弃给予宽容，再次给你机会——不然这种撂挑子的人在职场中将寸步难行。现在企业管理中，“当责”如何运作和建立，已经是公司对所有员工的一项迫切需要。
“人生最大的意义和价值所在，乃是藉由一己力量的发挥，能够对社会做出实质贡献，为人群创造更为美好的发展前景。”这是台湾“经营之神”王永庆辞世前的人生告白。乍一看，这样的说法似乎略显苍白无力，但细心审视他的一生，从一个15岁的米店学徒到台湾工业界的龙头老大，他用自己的行动向人们讲述了成功的真谛——当责。
王永庆年轻时卖米的故事。展现出他跟其他人不同的经营理念：主动淘捡米中杂物、按客户需要送米上门、记录客户家庭人数和购米量、刷洗米缸、重新摆放新旧大米……当时市场背景下，就算他不这么做，客户也会接受，他也能赚到钱，但他却做得更多更细致，做得更好。王永庆用对自己近乎于苛刻的要求去满足客户已经存在和潜在的需要，构筑起自己商业帝国的根基。
这个故事，体现了现代管理学中的一个观点——“当责”(Accountabiljlv)，这个词是相对于“负责”(Responsibity)而提出的。
不只要负责，更要当责
实际上，在职场中，对于自己岗位的要求，不同的人体现出三种不同的态度。
第一种：只关心自己的工作方式，完全不在乎客户需要或成果。
第二种是负责：有责任感的人会确实执行被交付的任务，并产出结果，不过通常不愿承担额外过失责任。
第三级是当责：不只交出成果，更常会“Under Promise。Over Delivery”，会给顾客意料之外的满意。例如，计算机受损送回给原厂维修，客服人员告知你。维修时间需要7天，但3天后你就收到通知。说计算机已经维修完毕，这时你一定对于业者的服务质量大大加分。相反地，若是到了第7天还没有响应，就算客服提出任何理由，客户都是听不进去的。
过去人们强调责任时总是提到“负责”，要担负起责任，这是一个基本职业素养。而“当责”。更是一种承诺。所以。“当责者”不是说被交付任务后已全力以赴，对得起自己良心、做多少是多少就好。更是一种个人自主性的抉择，去执行任务并交出结果。
当然，当责也不是“唯成果是问”或是“不择手段非交出成果来”，而是一种工作者是如何看待自己，对自己与他人所许下的承诺的概念。凡是重承诺的人，就会“想尽办法”达成任务，而非“用遍借口”推诿塞责；即使最终未能使命必达，也不会逃避推托，把责任都归罪到别人身上，而是会积极地构思补救之道。
当责的人不一定非要是领导，在当责的文化制度下，员工不再只是听命的“螺丝钉”，更像是内部创新与创业制度中的“小老板”，在杜邦、GE、3M、惠普、微软等跨国企业中，当责已被视为组织文化的价值核心。如何提出相对应的制度规划与文化建设的观念和工具以及如何运作、如何建立是组织内每一个人应“当责不让”的责任。
当责能够带来什么?做一个简单的数学计算：如果一个人对待工作的责任心是50％，那么0.5的N次方很快会趋近于0；如果一个人的责任心是80％，0.8的N次方也会慢慢趋近于0，只是时间不同；如果一个人100％的负责，1的N次方永远是1。但只要责任心大于100％，哪怕是一点点，1.x的N次方也会逐渐趋近于正无穷。不管“1.X，的“X”是多少，只要它在不断地增加，那么一定能够取得成绩。
为什么人难以当责?
当责的精神令人满意甚至感动，但为什么职场中大部分人做不到甚至没有这个意识呢?
与“当责者”相对的是“受害者”。大部分的人习惯性地选择了这个角色。
约翰·米勒在《QBQ!问题背后的问题》书中提到了以下的例子：一次我在加油站的便利商店，想找杯咖啡喝，当时咖啡壶是空的，于是我跟柜台后的先生说：“抱歉，没咖啡了。”他指着距离不到15尺的同事说：“咖啡归她的部门管!”米勒听后大为感叹：“部门?在一个跟我家客厅同样大小的路边加油站?”
另外还有一次，披萨外卖店漏掉了米勒点的餐，他只好踱步等待，饥肠辘辘的家人则待在车上，就在此时，柜台后的年轻人出其不意地说：“嘿，别怪我，我才刚换班呢!”
无论身处大企业、小公司，如果你思考问题的方式不一样，总是觉得大家没有承担自己的责任，而额外让你承担别人的错误而造成损失。你就可能陷入了“受害者循环”中。每当你落入了“被害情结”，就只会跟其他成员相互指责、踢皮球、打太极拳、寻找代罪羔羊。诚如管理学家戴维·迪利和安德鲁·托马斯在《当责式管理》书中所言，人们通常对事情并不太会有承诺的，他们只是很自然地做了他们所当做的。
然而。切记GE教父杰克·韦尔奇在《致胜》一书所说的话：“商场上，不管是什么状况，视自己为受害者，只会自取其败……这种态度会断了你所有的出路，这甚至是职涯死亡漩涡的开端。”
把当责当成“动词”
真正做到当责。就要确保当责是立即能启动的“行动”，否则当责很容易流于“耍嘴皮子”，成为永久无法付诸行动的“名词”。
设定并写下清楚而又务实的期望值：有成效的经理人，绝不会让事情出现模糊不清或模棱两可的情形，因此，目标的设定要尽量明确、精准，让责任感能够很确切。确定“对自己而言，这个期望值是务实的”而非遥不可及、不切实际的梦想。
而在执行的过程中，要注意以下几点。
磨刀不误砍柴工：一名工头询问一位勤奋砍树的伐木工人，为什么总是达不到规定的伐木量?工人回答：“我一直很努力工作，所以忘了磨利斧头。”磨利斧头是一件小事情，但是却很重要。磨刀不误砍柴工的道理谁都懂，但是不一定谁都能做到。
懂得分享和团结互助：一个人不可能完成所有的工作，想要工作更有效率，必须有其他人参与。
做好各种准备：如同蚂蚁会在冬眠之前将粮食囤积妥当一般，在心里有一种准备，时刻面临计划外的情况在阻碍自己完成承诺。这样才不会在临时出事时手足无措而撂挑子。
“人生最大的意义和价值所在，乃是藉由一己力量的发挥，能够对社会做出实质贡献，为人群创造更为美好的发展前景。”这是台湾“经营之神”王永庆辞世前的人生告白。乍一看，这样的说法似乎略显苍白无力，但细心审视他的一生，从一个15岁的米店学徒到台湾工业界的龙头老大，他用自己的行动向人们讲述了成功的真谛——当责。
王永庆年轻时卖米的故事。展现出他跟其他人不同的经营理念：主动淘捡米中杂物、按客户需要送米上门、记录客户家庭人数和购米量、刷洗米缸、重新摆放新旧大米……当时市场背景下，就算他不这么做，客户也会接受，他也能赚到钱，但他却做得更多更细致，做得更好。王永庆用对自己近乎于苛刻的要求去满足客户已经存在和潜在的需要，构筑起自己商业帝国的根基。
这个故事，体现了现代管理学中的一个观点——“当责”(Accountabiljlv)，这个词是相对于“负责”(Responsibity)而提出的。
不只要负责，更要当责
实际上，在职场中，对于自己岗位的要求，不同的人体现出三种不同的态度。
第一种：只关心自己的工作方式，完全不在乎客户需要或成果。
第二种是负责：有责任感的人会确实执行被交付的任务，并产出结果，不过通常不愿承担额外过失责任。
第三级是当责：不只交出成果，更常会“Under Promise。Over Delivery”，会给顾客意料之外的满意。例如，计算机受损送回给原厂维修，客服人员告知你。维修时间需要7天，但3天后你就收到通知。说计算机已经维修完毕，这时你一定对于业者的服务质量大大加分。相反地，若是到了第7天还没有响应，就算客服提出任何理由，客户都是听不进去的。
过去人们强调责任时总是提到“负责”，要担负起责任，这是一个基本职业素养。而“当责”。更是一种承诺。所以。“当责者”不是说被交付任务后已全力以赴，对得起自己良心、做多少是多少就好。更是一种个人自主性的抉择，去执行任务并交出结果。
当然，当责也不是“唯成果是问”或是“不择手段非交出成果来”，而是一种工作者是如何看待自己，对自己与他人所许下的承诺的概念。凡是重承诺的人，就会“想尽办法”达成任务，而非“用遍借口”推诿塞责；即使最终未能使命必达，也不会逃避推托，把责任都归罪到别人身上，而是会积极地构思补救之道。
当责的人不一定非要是领导，在当责的文化制度下，员工不再只是听命的“螺丝钉”，更像是内部创新与创业制度中的“小老板”，在杜邦、GE、3M、惠普、微软等跨国企业中，当责已被视为组织文化的价值核心。如何提出相对应的制度规划与文化建设的观念和工具以及如何运作、如何建立是组织内每一个人应“当责不让”的责任。
当责能够带来什么?做一个简单的数学计算：如果一个人对待工作的责任心是50％，那么0.5的N次方很快会趋近于0；如果一个人的责任心是80％，0.8的N次方也会慢慢趋近于0，只是时间不同；如果一个人100％的负责，1的N次方永远是1。但只要责任心大于100％，哪怕是一点点，1.x的N次方也会逐渐趋近于正无穷。不管“1.X，的“X”是多少，只要它在不断地增加，那么一定能够取得成绩。
为什么人难以当责?
当责的精神令人满意甚至感动，但为什么职场中大部分人做不到甚至没有这个意识呢?
与“当责者”相对的是“受害者”。大部分的人习惯性地选择了这个角色。
约翰·米勒在《QBQ!问题背后的问题》书中提到了以下的例子：一次我在加油站的便利商店，想找杯咖啡喝，当时咖啡壶是空的，于是我跟柜台后的先生说：“抱歉，没咖啡了。”他指着距离不到15尺的同事说：“咖啡归她的部门管!”米勒听后大为感叹：“部门?在一个跟我家客厅同样大小的路边加油站?”
另外还有一次，披萨外卖店漏掉了米勒点的餐，他只好踱步等待，饥肠辘辘的家人则待在车上，就在此时，柜台后的年轻人出其不意地说：“嘿，别怪我，我才刚换班呢!”
无论身处大企业、小公司，如果你思考问题的方式不一样，总是觉得大家没有承担自己的责任，而额外让你承担别人的错误而造成损失。你就可能陷入了“受害者循环”中。每当你落入了“被害情结”，就只会跟其他成员相互指责、踢皮球、打太极拳、寻找代罪羔羊。诚如管理学家戴维·迪利和安德鲁·托马斯在《当责式管理》书中所言，人们通常对事情并不太会有承诺的，他们只是很自然地做了他们所当做的。
然而。切记GE教父杰克·韦尔奇在《致胜》一书所说的话：“商场上，不管是什么状况，视自己为受害者，只会自取其败……这种态度会断了你所有的出路，这甚至是职涯死亡漩涡的开端。”
把当责当成“动词”
真正做到当责。就要确保当责是立即能启动的“行动”，否则当责很容易流于“耍嘴皮子”，成为永久无法付诸行动的“名词”。
设定并写下清楚而又务实的期望值：有成效的经理人，绝不会让事情出现模糊不清或模棱两可的情形，因此，目标的设定要尽量明确、精准，让责任感能够很确切。确定“对自己而言，这个期望值是务实的”而非遥不可及、不切实际的梦想。
而在执行的过程中，要注意以下几点。
磨刀不误砍柴工：一名工头询问一位勤奋砍树的伐木工人，为什么总是达不到规定的伐木量?工人回答：“我一直很努力工作，所以忘了磨利斧头。”磨利斧头是一件小事情，但是却很重要。磨刀不误砍柴工的道理谁都懂，但是不一定谁都能做到。
懂得分享和团结互助：一个人不可能完成所有的工作，想要工作更有效率，必须有其他人参与。
做好各种准备：如同蚂蚁会在冬眠之前将粮食囤积妥当一般，在心里有一种准备，时刻面临计划外的情况在阻碍自己完成承诺。这样才不会在临时出事时手足无措而撂挑子。