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摘 要：房地产企业，特别是对中小型房地产企业，要在国家对房地产市场日趋收紧的政策性调控和日益激烈的行业竞争中提升企业核心竞争力和经营收益，行之有效的成本管理非常重要。本文分析了中小型房地产企业成本管理的现状和问题，探讨可适用的成本管理理论和措施。
关键词：房地产；企业；成本管理
房地产业一直是国民经济重要的支柱行业，但是随着近年国家对房地产行业一轮又一轮政策调控的实施，房地产市场竞争日趋激烈，房地产业的暴利时代已经终结，数量众多的中小房地产企业要想在激烈的市场竞争中生存下来并持续发展，很有必要加强成本管理，从粗放式经营向精细化、规范化的现代企业管理转型。
一、中小型房地产企业成本管理的重要性分析
（一）成本管理可以有效降低开发成本，保障经营利润
成本是确定开发项目价格的基本要素之一，应该作为中小房地产企业重要的管理目标。一方面通过成本管理可以直接控制和减少费用损耗，进而可以降低开发项目价格，使中小房地产企业在市场竞争中争取价格优势，提高企业竞争力。另一方面可以通过价值工程研究，在成本不增或有限增加的情况下达到提高开发项目售价的目的，以保障或增加项目利润。
（二）成本管理可以有效改进经营管理过程，提高企业管理水平
开发成本是一项综合性指标，企业的各项工作最终都综合体现于成本指标。它能够直接反映出企业生产、经营、管理过程中各个方面的业绩。通过对成本进行管理和监督，能够及时发现企业在经营管理过程中存在的问题，以及在生产、经营过程中的各种不必要支出，尽快全面的反馈给企业领导者，以便及时做出补救和改进措施，减少损耗，降低成本，提高利润水平。因此，可以通过对成本的计划、控制、监督、考核和分析等来促使房地产企业及企业内各部门加强成本核算，改进管理方式，降低成本，提高经济效益。
（三）成本管理可以加强企业资源管理，保障企业健康持续发展
房地产企业对成本进行管理的目的是为了成本最小化、利润最大化、资本累积最优化，从而保障企业健康持续的发展，其中关键在于及时足额补偿企业在生产经营过程中的损费和满足未来生产经营的需求。具体而言，也就对人力、资源和资金等资源占用和消耗的有效控制，即能够合理进行资源利用、资金周转，能够按照既定规模进行再生产，支持企业持续合理运营，持续提高企业竞争力。
二、中小型房地产企业成本管理的现状和问题
（一）成本管理模式粗放
我国的中小型房地产企业大多数还处于粗放式经营管理阶段，并没有意识到成本管理对企业发展的积极作用，或是虽然有意加强成本管理，但成本管理工作流于表面，缺乏有效规范的管理手段。多数中小型房地产企业开发项目数量不多，规模不大，经营决策权集中，还处在能人管理、经验管理的传统管理模式中。即便有的中小房地产企业意识到成本管理的积极作用，初步实施了成本管理，但没有建立相应规范的管理制度和流程；或已有制度形同虚设，实际对成本控制只进行简单的计划和核算，成本管理比较基础，缺乏系统性。
（二）成本管理意识薄弱
由于前期房地产行业的高速发展态势，中小房地产企业只要按部就班完成项目开发就能取得较高的盈利，这就掩盖了企业在成本管理方面存在的各种问题，企业管理者也缺乏改进管理方法、提高企业盈利能力的思维和动力。中小房地产企业规模不大，吸引高素质人才的引力不够，专业的成本管理人员储备不足，有时候只是简单的由财务人员、造价人员进行成本核算，没有设立专门的成本管理部门。同时企业员工成本管理意识普遍不强，缺乏成本管理知识，分工不精细，责任不明晰，即便企业有意推行全员成本管理，其成本控制执行的能力不能匹配，实行效果不佳。
（三）成本管理范畴狭窄
中小型房地产开发企业由于经营规模不大，一般不具有、也不适应大型企业的组织结构和管理模式。在企业成本管理过程中往往只注重施工阶段的生产成本管理，忽视产品开发、设计、销售、物业服务等前后期各环节的成本费用的控制；只关注短期项目利润，不注重企业长期规划和发展；主要控制手段是事后对成本进行核算分析，事前与事中的评估和控制不足，往往引起较大的成本变更或超出限额，缺乏全过程全生命周期成本管理的系统管理思维。
（四）成本管理制度体系不健全
目前，大部分中小房地产企业都尚未建立起一个严格全面的成本管理制度，或是空有管理制度但缺乏执行，这类制度只是一些简单的框架和理论，缺乏实质内容，没有制定对应的职责权利和奖惩制度，对员工的监管和激励作用不强，没有细化成本管理工作的流程和操作程序，实施起来效果不佳。
（五）成本信息化管理层级较低
随着计算机技术的发展和成熟，信息化逐渐成为房地产企业成本管理的重要工具和平台。信息化管理软件运行费用投入较大，系统应用和推广需要以业务流程及制度为基础，并针对企业实际情况加以设置和适配，因而上线前的准备工作复杂，企业应用的期望值较低。目前，不少中小房地产企业主要还是通过手工操作对成本管理进行成本数据的统计管理，如财务记账、工程造价审核、工程结算决算、项目成本核算分析等。人工记录、计算难免会存在错误、遗漏，影响信息反馈的准确性；人工计算也比较耗时，需要多次复核，不能及时反馈成本费用实际情况和变动情况，由于陷入了这种单调、繁杂的重复性工作，成本管理人员往往缺乏探索成本管理的新方法的动力。人工积累历史成本数据库容量有限，对比性差，不利于企业对新项目成本的分析和决策。
三、加强中小房地产企业成本管理的对策
（一）提高企业全员成本管理意识和管理素质
成本管理始于领导层，领导者是中小型房地产企业成本管理战略和政策的制定者和计划者，是企业成本管理制度化的倡导者，同时也应当是成本管理履行的典范，以其整体的成本管理思维和价值取向来倡导和促进的企业成本管理的变革。也就是说，企业除了有专门的成本管理部门和专职成本管理人员外，领导者应当是企业成本管理的核心和第一人。成本管理的另一个核心是企业内的各组织层次的人员对成本管理工作的观念、态度和执行方式，即企业成本管理的关键在于成本计划拥有广泛的群众基础和集体认同，成本实施需要员工的有效执行，这就需要企业不断加强员工认识成本管理，树立成本理念，把握好技术结合经济、生产并重管理准则，进行全面成本管理，培养全员成本管理意识，激励全员参与成本管理，提高全体员工的成本管理素质和专业技能，进而提高成本管理效率和水平。 （二）建立和完善科学合理的现代企业成本管理制度体系
成本管理制度体系是成本管理的有效保障。成本管理制度体系既要符合国家省市法规政策，还要结合企业的经营方针目标和实际情况，满足企业生产技术、经营管理过程中的各项需要，并根据市场和企业的发展需要不断优化，紧紧围绕企业的战略发展目标，严格按标准体系的内在联系，及时调整，不断补充，形成科学合理的成本管理制度体系。一是要在匹配企业管控模式的基础上采用相适应的成本管理组织层级和架构；二是要基于企业成本管理水平和目标规划不同层级的成本管理职责，明确责任体系，形成成本管理制度和细则；三是根据组织边界、业务分工，设计优化成本控制流程和操作程序，提高成本管理的应用性；四是完善成本管理责任制及监督考核奖惩机制。
（三）构建目标成本管理控制模式
中小房地产企业管理成熟度不足，项目开发经验有限，如果一开始就实施全过程的成本管理难度较大。如果一味追求中海、万科等标杆企业成本管理方面的成熟经验，生搬硬造，不能形成符合自身发展阶段和实际情况的成本管理体系，将会导致制度落地实施效果不理想。中小房地产企业应当从目标成本管理模式入手，逐步形成成本计划、确定成本控制目标、定期成本跟踪及修正的目标成本管理体系，强调成本实际执行过程中的动态纠偏，首先实现成本的事中管控，再逐步建立起适合企业自身发展阶段的全成本、全过程成本管理体系。
（四）推进企业成本管理信息化进程
中小房地产企业企业应提高计算机技术在成本管理体系中的应用，计算机技术的运用有利于资料、数据的传递、交换、处理，更能做到实时监控，快速分析，及时反馈成本变化，并能构建成本数据库，加强成本历史信息沉淀和分析，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程。
四、结语
目前大多数中小房地产企业的成本管理还都处于成本核算阶段或成本控制型的发展阶段，今后有必要加强企业文化、市场拓展、品牌建设等隐性成本的价值研究，在降低成本的同时，注重提高因企业长期竞争优势和成本策划创新而带来的价值。
参考文献：
[1]夏友群.房地产企业的成本管理体系[J].房地产导刊，2015（5）.
[2]柯于勋.房地产企业现代成本管理体系探讨[J].企业研究.2012（18）.
关键词：房地产；企业；成本管理
房地产业一直是国民经济重要的支柱行业，但是随着近年国家对房地产行业一轮又一轮政策调控的实施，房地产市场竞争日趋激烈，房地产业的暴利时代已经终结，数量众多的中小房地产企业要想在激烈的市场竞争中生存下来并持续发展，很有必要加强成本管理，从粗放式经营向精细化、规范化的现代企业管理转型。
一、中小型房地产企业成本管理的重要性分析
（一）成本管理可以有效降低开发成本，保障经营利润
成本是确定开发项目价格的基本要素之一，应该作为中小房地产企业重要的管理目标。一方面通过成本管理可以直接控制和减少费用损耗，进而可以降低开发项目价格，使中小房地产企业在市场竞争中争取价格优势，提高企业竞争力。另一方面可以通过价值工程研究，在成本不增或有限增加的情况下达到提高开发项目售价的目的，以保障或增加项目利润。
（二）成本管理可以有效改进经营管理过程，提高企业管理水平
开发成本是一项综合性指标，企业的各项工作最终都综合体现于成本指标。它能够直接反映出企业生产、经营、管理过程中各个方面的业绩。通过对成本进行管理和监督，能够及时发现企业在经营管理过程中存在的问题，以及在生产、经营过程中的各种不必要支出，尽快全面的反馈给企业领导者，以便及时做出补救和改进措施，减少损耗，降低成本，提高利润水平。因此，可以通过对成本的计划、控制、监督、考核和分析等来促使房地产企业及企业内各部门加强成本核算，改进管理方式，降低成本，提高经济效益。
（三）成本管理可以加强企业资源管理，保障企业健康持续发展
房地产企业对成本进行管理的目的是为了成本最小化、利润最大化、资本累积最优化，从而保障企业健康持续的发展，其中关键在于及时足额补偿企业在生产经营过程中的损费和满足未来生产经营的需求。具体而言，也就对人力、资源和资金等资源占用和消耗的有效控制，即能够合理进行资源利用、资金周转，能够按照既定规模进行再生产，支持企业持续合理运营，持续提高企业竞争力。
二、中小型房地产企业成本管理的现状和问题
（一）成本管理模式粗放
我国的中小型房地产企业大多数还处于粗放式经营管理阶段，并没有意识到成本管理对企业发展的积极作用，或是虽然有意加强成本管理，但成本管理工作流于表面，缺乏有效规范的管理手段。多数中小型房地产企业开发项目数量不多，规模不大，经营决策权集中，还处在能人管理、经验管理的传统管理模式中。即便有的中小房地产企业意识到成本管理的积极作用，初步实施了成本管理，但没有建立相应规范的管理制度和流程；或已有制度形同虚设，实际对成本控制只进行简单的计划和核算，成本管理比较基础，缺乏系统性。
（二）成本管理意识薄弱
由于前期房地产行业的高速发展态势，中小房地产企业只要按部就班完成项目开发就能取得较高的盈利，这就掩盖了企业在成本管理方面存在的各种问题，企业管理者也缺乏改进管理方法、提高企业盈利能力的思维和动力。中小房地产企业规模不大，吸引高素质人才的引力不够，专业的成本管理人员储备不足，有时候只是简单的由财务人员、造价人员进行成本核算，没有设立专门的成本管理部门。同时企业员工成本管理意识普遍不强，缺乏成本管理知识，分工不精细，责任不明晰，即便企业有意推行全员成本管理，其成本控制执行的能力不能匹配，实行效果不佳。
（三）成本管理范畴狭窄
中小型房地产开发企业由于经营规模不大，一般不具有、也不适应大型企业的组织结构和管理模式。在企业成本管理过程中往往只注重施工阶段的生产成本管理，忽视产品开发、设计、销售、物业服务等前后期各环节的成本费用的控制；只关注短期项目利润，不注重企业长期规划和发展；主要控制手段是事后对成本进行核算分析，事前与事中的评估和控制不足，往往引起较大的成本变更或超出限额，缺乏全过程全生命周期成本管理的系统管理思维。
（四）成本管理制度体系不健全
目前，大部分中小房地产企业都尚未建立起一个严格全面的成本管理制度，或是空有管理制度但缺乏执行，这类制度只是一些简单的框架和理论，缺乏实质内容，没有制定对应的职责权利和奖惩制度，对员工的监管和激励作用不强，没有细化成本管理工作的流程和操作程序，实施起来效果不佳。
（五）成本信息化管理层级较低
随着计算机技术的发展和成熟，信息化逐渐成为房地产企业成本管理的重要工具和平台。信息化管理软件运行费用投入较大，系统应用和推广需要以业务流程及制度为基础，并针对企业实际情况加以设置和适配，因而上线前的准备工作复杂，企业应用的期望值较低。目前，不少中小房地产企业主要还是通过手工操作对成本管理进行成本数据的统计管理，如财务记账、工程造价审核、工程结算决算、项目成本核算分析等。人工记录、计算难免会存在错误、遗漏，影响信息反馈的准确性；人工计算也比较耗时，需要多次复核，不能及时反馈成本费用实际情况和变动情况，由于陷入了这种单调、繁杂的重复性工作，成本管理人员往往缺乏探索成本管理的新方法的动力。人工积累历史成本数据库容量有限，对比性差，不利于企业对新项目成本的分析和决策。
三、加强中小房地产企业成本管理的对策
（一）提高企业全员成本管理意识和管理素质
成本管理始于领导层，领导者是中小型房地产企业成本管理战略和政策的制定者和计划者，是企业成本管理制度化的倡导者，同时也应当是成本管理履行的典范，以其整体的成本管理思维和价值取向来倡导和促进的企业成本管理的变革。也就是说，企业除了有专门的成本管理部门和专职成本管理人员外，领导者应当是企业成本管理的核心和第一人。成本管理的另一个核心是企业内的各组织层次的人员对成本管理工作的观念、态度和执行方式，即企业成本管理的关键在于成本计划拥有广泛的群众基础和集体认同，成本实施需要员工的有效执行，这就需要企业不断加强员工认识成本管理，树立成本理念，把握好技术结合经济、生产并重管理准则，进行全面成本管理，培养全员成本管理意识，激励全员参与成本管理，提高全体员工的成本管理素质和专业技能，进而提高成本管理效率和水平。 （二）建立和完善科学合理的现代企业成本管理制度体系
成本管理制度体系是成本管理的有效保障。成本管理制度体系既要符合国家省市法规政策，还要结合企业的经营方针目标和实际情况，满足企业生产技术、经营管理过程中的各项需要，并根据市场和企业的发展需要不断优化，紧紧围绕企业的战略发展目标，严格按标准体系的内在联系，及时调整，不断补充，形成科学合理的成本管理制度体系。一是要在匹配企业管控模式的基础上采用相适应的成本管理组织层级和架构；二是要基于企业成本管理水平和目标规划不同层级的成本管理职责，明确责任体系，形成成本管理制度和细则；三是根据组织边界、业务分工，设计优化成本控制流程和操作程序，提高成本管理的应用性；四是完善成本管理责任制及监督考核奖惩机制。
（三）构建目标成本管理控制模式
中小房地产企业管理成熟度不足，项目开发经验有限，如果一开始就实施全过程的成本管理难度较大。如果一味追求中海、万科等标杆企业成本管理方面的成熟经验，生搬硬造，不能形成符合自身发展阶段和实际情况的成本管理体系，将会导致制度落地实施效果不理想。中小房地产企业应当从目标成本管理模式入手，逐步形成成本计划、确定成本控制目标、定期成本跟踪及修正的目标成本管理体系，强调成本实际执行过程中的动态纠偏，首先实现成本的事中管控，再逐步建立起适合企业自身发展阶段的全成本、全过程成本管理体系。
（四）推进企业成本管理信息化进程
中小房地产企业企业应提高计算机技术在成本管理体系中的应用，计算机技术的运用有利于资料、数据的传递、交换、处理，更能做到实时监控，快速分析，及时反馈成本变化，并能构建成本数据库，加强成本历史信息沉淀和分析，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程。
四、结语
目前大多数中小房地产企业的成本管理还都处于成本核算阶段或成本控制型的发展阶段，今后有必要加强企业文化、市场拓展、品牌建设等隐性成本的价值研究，在降低成本的同时，注重提高因企业长期竞争优势和成本策划创新而带来的价值。
参考文献：
[1]夏友群.房地产企业的成本管理体系[J].房地产导刊，2015（5）.
[2]柯于勋.房地产企业现代成本管理体系探讨[J].企业研究.2012（18）.