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文化是一个民族的根，一个民族的魂。在广东省提出建设文化大省、深圳市推出“文化立市”的背景下，作为深圳市行政、文化、信息、国际展览和商务中心的福田，则用3年时间耗资13亿元打造出享誉全国的“一公里文化圈”。其中，福田区文化馆就属于“一公里文化圈”里的重头戏。
福田区文化馆成立于1996年，是广东省特级文化馆。曾先后被评为“国家一级文化馆”和“深圳市十佳文化馆站”。共拥有1个中心馆和6个分馆，是福田区公共文化体系中的重要枢纽。近年来，福田区文化馆强化创新理念，在人才的引进与培养、薪资、管理等方面引进企业式管理，改革体制、创新机制，为文化发展注入了不竭的活力。
改革人事制度 是活力之根活力之源
人才是文化发展的第一资源。为进一步提高文化工作者的整体素质，提升文化馆的整体实力，近年来，福田区文化馆加大力度建立健全文化人才的引进、选拔、培养和激励机制，实行市场化的员工聘任制和劳动合同制，建立起公开招聘、双向选择、竞争上岗、能上能下、能进能退的用人制度。该馆利用机动指标面向社会公开招聘各类文化人才，打破了以往由分配、安排带来的员工专业不对口、素质不高等弊端，吸纳了一批高层次的文化专业人才、文化管理人才和文化经营人才，充实了文艺骨干队伍。在聘任方式上，施行一年一聘制，年终进行实绩考核，工作出色的给予续聘，不能胜任本职的予以解聘。这不仅增强了员工的竞争意识，形成一种良性竞争，提高了员工的工作积极性，还为人才的不断引进、充实提供了活的源头。另外，该馆中层以上的干部实行竞争上岗，使整个干部队伍的素质得到了提高。福田区文化馆一系列人事制度的改革，使之形成了一支素质优良、结构合理、实力雄厚的文化人才队伍。
人说“师傅引进门，修行靠自身”。福田区文化馆在引进专业对口的文化人才之后，还注重对文化人才队伍的教育培养，不断给员工“充电”。走进福田区文化馆大门，正对一张醒目的红色标语牌，牌上写着：铁饭碗的真正含义不是在一个地方吃一辈子的饭，而是一辈子到哪都有饭吃。福田区文化馆注重员工的真才实学，并定期请来专家给员工们进行文化、业务等多方面的培训：新员工在前三个月进行制度方面的培训；中层以上的干部定期进行管理技术培训；全体员工定期进行文化知识、业务知识培训。每一季度还要对员工进行严格的业务考核，三次考核不合格就被开除。一套科学、严格的选拔、管理员工的制度是福田区文化馆不断发展的“基座”和“源泉”。如今，福田区文化馆已拥有一支包括音乐、舞蹈、戏剧、美术、文学等多种门类共计600多人的专、兼职人才队伍，形成了区、街道、社区三级文化网络，长年为辖区居民服务。
薪资改革 改出了动力改出了效率
为健全工资管理体系，建立公平、合理的分配制度，切实有效发挥薪酬分配机制的激励作用，福田区文化馆在薪资管理上实行“业绩优先”“按劳取酬，多劳多得”的分配原则，根据员工的工作岗位、职责、能力、贡献、考核成绩等情况综合考虑决定员工工资。
福田区文化馆把工资分为基本工资、岗位工资、绩效工资和其他补贴四部分。为了增强分配制度的激励作用，福田区文化馆尤其强调绩效工资的比重。绩效工资即根据绩效管理制度，把员工的薪资分配与工作能力、业务水平、工作绩效及考核成绩直接挂钩。薪资改革以前，员工的薪资只与工龄、职称有关，员工工作积极性不高，对辖区居民的文化业务辅导不积极，办事拖拉，效率不高。薪资改革后，最明显的作用就是打破了旧有的注重工龄、职称的工资体系，转向注重职责大小和素质要求；一改事业单位过去那种“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的旧体制，激活了员工的工作热情，竞争意识、岗位意识、责任意识普遍增强，工作成效显著提高，为文化馆的发展奠定了坚实基础。另外，福田区文化馆还把对员工的监督考核权下放给员工所服务的辖区居民，使监督权限得到真正的发挥，端正了员工的工作态度。近年来，福田区文化馆文艺专干积极深入基层、深入生活，到所辖文化站、街道、社区进行业务辅导，并创作出了一大批文艺精品。
三个管理技术造就一方文化平台
谈到管理，自修过管理专业的馆长姚靖滔滔不绝。他说：要发展，管理得先行，管理是一门技术也是一门艺术。在姚靖的办公桌上，记者看到了一系列管理方面的书籍。对福田区文化馆的管理，姚靖尤其强调三个管理技术。一个就是时间管理技术。正如一本书上所说：不论贫富贵贱，老天分配给每个人的时间均是一样的，24小时，1440分钟，为何结果会有不一样成就的人，那就在于他们把时间作了不一样的分配。为了合理高效地分配好时间，福田区文化馆革新了一系列陈规旧习：一是取消了不必要的例会，有效利用时间；二是要求员工在开会时做好会议记录，以便会后办事有的放矢，而不依赖于记忆浪费时间；三是要求员工拟订工作计划，做到“磨刀不误砍柴工”；四是要求管理干部搞好指挥，要有前瞻性，有计划地利用工作时间，合理地安排最主要的工作和最关键的问题。这些工作和问题，只要安排得适时和得当，就会像机器的主轴带动整个机器运转那样，促使其他的事情按时完成。
另一管理技术就是沟通管理。姚靖把整个文化馆比作一部大机器，把良好的沟通比作能使文化馆这部大机器快速运转的润滑济。他说人际之间借着沟通传达信息，成员之间如果缺乏沟通，轻者影响员工之间的和谐合作，造成效率低落，重者相互之间形成敌意。以前馆里的正式员工与聘用员工相比总有优越感，存在地位之别，彼此间缺少沟通。为了改变这一状况，福田区文化馆把该馆细分成7个部门，部门细分，首先拉近了员工的空间距离，增加了接触的机会；该馆还组织一些集体性的培训及其他文化活动，进一步加深了员工之间的交流沟通，整个单位逐渐形成了一股融洽的凝聚力。
目标管理技术是姚靖强调的第三个管理技术。该管理技术要求馆里的每个员工全力配合文化馆的目标，对于分内的工作自行设定目标，决定方针，以最有效能的方法达成，并经由绩效评核，评核目标达成状况及尚待改善之处作为后续目标的参考依据。每个部门按季度制订工作计划报告书，量化工作任务，制定高效、科学的工作程序，实行目标管理，其目标的完成将直接与薪资挂钩。目标管理技术的运用，不仅充分发挥出员工的潜能，消除本位意识，较好地激发团队意识，更使员工明确了工作目的性，做到有的放矢，节约时间，提升了组织效率。
三个管理技术，就像交汇的核心支架，稳固地搭建起了福田区文化馆这方文化平台。
以馆养馆文化与市场联姻获双赢
福田区文化馆由1个中心馆和6个分馆组成。中心馆是全区文化阵地活动中心、文艺作品创作中心、社区文化指导中心、文艺骨干培训中心、文艺演出策划中心和群众文化研究中心。其他6个分馆有的以青少年活动为主，有的以老年人活动为主，有的以艺术品收藏展览交易出口为主。
改革后的福田区文化馆肩挑两头重担：一方面是公益性文化事业的发展，一方面是与市场对接的文化经营活动。为保证将高质量文化服务奉献给社会，增强主体活力，福田区文化馆建立起与社会主义市场经济发展要求相适应的组织形式，在深圳率先实行了“总分馆制”。“总分馆制”即全区7个文化馆均按总分馆模式由文化馆中心馆统一领导、统一管理、统一经营，中心馆根据工作需要统一调配分馆的人力、物力资源。
近年来，在公益性文化事业方面，政府从养人、养单位转为养公益项目。福田区文化馆在充分发挥其政府文化场馆职能，积极开展各类社会公益活动的同时，利用市场搞活文化经营。在“总分馆模式”下，各个分馆由总馆统一领导，实行资源共享、优势互补，既完成公益性文化活动任务，每年举办各类公益文化活动500多场，又利用政府物业开展文化经营活动，按市场机制搞活经营，自我发展，其文化活动以有偿（低偿）创收形式开展服务，采取收支两条线的方式以馆养馆。今年福田区文化馆馆所承办的两场世界级钢琴大师理查德·克莱德曼钢琴演奏会，在没有政府财政拨款的情况下，各分馆运作良好，场场座无虚席，实现了社会效益与经济效益的共赢。
在创新中彰显活力文化活动灿烂如花
福田区文化馆自成立以来，就肩负起全区各种文化艺术活动的组织策划、辅导培训和艺术创作等各项社会任务，并设有培训中心。培训中心按照各种档期，如夜晚、周末、节假日及学生寒暑假，来开设不同时间段的培训课程，开设的培训项目共计20个，2005年共有3000多人次参加了培训。开设的培训项目有文化和艺术两大类别，包括成人和少儿项目，种类广涉语言培训、器乐、舞蹈、书画、声乐、棋类、跆拳道、太极拳、电脑培训等等。目前培训学员中，有在英语比赛和升学考试中成绩突出的，有在器乐比赛中崭露头角的，有在太极拳和跆拳道竞技中获得好成绩的，对这些教学成果，学生和家长们给予了较好的评价。来参加培训的人员逐年增多。
馆长姚靖认为，“文化立市”首先应着眼于人的需要、人的积极性和创造性，参与、创造、享受文化的权利，就是市民最重要的文化权利。福田区文化馆在开展这些培训活动时，尤其注重文化馆的政府文化场馆职能，始终坚持“让文化走进社区，贴近百姓，融入生活，提升环境”的理念，通过举办各种类型的群众文化活动，让老百姓乐在其中、学在其中、融入其中。据了解， 2005年福田区文化馆和文化中心共举办大型公益活动89场，小型公益活动近800场。其中包括颇具影响的“外来青工才艺大赛”、“禁毒宣传教育晚会”、每周一次的免费“英语沙龙”“钢琴之夜”“围棋之夜”、每月一次的广场音乐会、每日进行的广场太极拳晨练和晚练、每周两次的中老年舞蹈班和合唱班的活动等，许多活动已成为福田区的品牌公益活动。这些活动的开展，使得文化馆在附近居民的心目中成了真正的文化活动中心，每次活动都座无虚席，雅俗共赏的节目受到居民的广泛喜爱。该馆还围绕各大节庆组织群众性文化活动，每年元旦、春节、元宵、中秋、国庆等重大节庆期间，利用三级文化网络组织上千场文化活动，提高了社区文化活动水平。其组织创作的文艺作品曾获国家“五个一工程奖”“群星奖”“人口文
化奖”等奖项。近年来，还组织多次国内文化交流，并赴中国台湾、新加坡等地进行国际文化交流活动。