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“美国有硅谷,中国有太阳谷”。
“美国有硅谷,中国有太阳谷”。这短短11字不仅是皇明太阳能在央视的广告词,更是其对太阳能利用事业的长远战略规划。梳理皇明太阳能集团十年的发展轨迹,可以看到其一直在围绕这11个字布局——包括可再生能源的研发检测、生产制造、科普教育、旅游观光、会议交流,甚至饱受外界非议的太阳能房地产——蔚来城。而于2010年在德州召开的第四届世界太阳城大会似乎更是对“太阳谷”或者这11个字的肯定。如果将这11个字看作皇明的核心竞争力,那一点都不为过。
皇明在进入太阳能领域时几乎是在荒漠上盖房子,整个产业内无参照、外无引进,工业体系的基础几乎是一片空白。面对市场对太阳能的零认知,皇明首先做的就是普及太阳能知识,原始投入几乎全部用于太阳能科普,启动了“全国太阳能科普车队万里行活动”,带着自己编辑的《太阳能科普报》,逐个城市“传道”。济南、南京、无锡、上海、福州、厦门……皇明的“路演”很快席卷了半个中国。至今,皇明科普宣传队行程已经达8000多万公里,发放了9000多万份《太阳能科普报》,建立了10000多个营销网点。
皇明太阳能产业集团公司坚持不打价格战,在某种程度上就像是在火中取栗。1996年到1999年,作为一个新兴行业的开创者,皇明销售额连年翻番增长,可因为低技术门槛和行业标准的缺乏,皇明身后紧跟上来7000余家追随者。如你所料,价格战在这个行业里开始了。皇明内部执行层面的降价派主张:以皇明的实力,正可以趁势展开大规模低价销售迅速占领市场。因为在他们看来,身处一个产品高度同质化的行业,似乎除了低价销售,已无更好的发展策略。虽然多数人都很清楚,低价犹如慢性毒药。
当时,降价派的支持者都是一些当年与黄鸣一起艰苦创业的员工和经销商,而这部分群体在有了一定收入后,不再像当年一般富有激情。“遇到打击,自信心首先消磨,没有自信再去突破。趋利没有信心,于是避害,而害又不太严重。”黄鸣对当时弥漫在团队内的气氛极为痛恨。
但在黄鸣力挺的改革派看来,这“害”非常严重,因为降低价格就意味着降低产品品质,包括性能、寿命、配件、服务等。黄鸣也难以接受,他说:“这是在跟行业为敌。”可对皇明的营销部门和经销商而言,竞争对手带来的销售压力日渐增大:“咱们2000元的产品人家1000元做出来了,规格一样,怎么干?”
在长远利益与眼前利益的绞斗中,往往“眼前利益”总是轻易获胜,而“长期利益”却总要在鲜血淋淋的现实面前才会被尊重。幸运的是,这一幕没有在皇明身上上演,在抛却了往昔旧情后,黄鸣坚定地站在改革派阵营,不再做解释,思想不换就换人,于是1000人离职事件上演。
在这场战争中,皇明选择走“质量战”路线,砍掉了占总销售额70%的小规格产品,主推大规格产品,用技术和质量优势占据行业高端。皇明最终践行了“对客户负责”的道德准则。
事实上,当一个行业里所有企业在“不堕落白不堕落”的信念驱使下争先恐后的堕落,争先恐后的“无痛自残”时,整个行业即使不崩盘,也会迅速成为夕阳产业,哪怕它本来是一个“朝阳产业”。这就是所谓的“公地的悲剧”。“公地”制度曾经是英国的一种土地制度——封建主在自己的领地中划出一片尚未耕种的土地作为牧场,无偿提供给当地牧民。由于放牧没有代价,每一个牧民都尽可能地增加自己的牛羊数量,随着牛羊数量无节制的增加,牧场最终因过度放牧而成为不毛之地。皇明当然不能让太阳能热利用行业成为不毛之地,于是才有了其上的选择。在黄鸣看来:“市场竞争的最基础就是谁更对消费者负责任。”(摘自:《当代经理人》2009年10月29日 编辑:王露)
点评: 2008年,皇明把橄榄枝伸向了追逐其十年之久的风险投资商高盛和鼎晖,融资一亿美元。融资后的皇明让越来越多的人看不懂,很多人对皇明发展的评价是超越了一个企业应尽责任的范畴。其实,融资后的皇明仍然保持着其朴素的经营之道,只不过是在其11字战略的指引下,离其目标越来越近。
“美国有硅谷,中国有太阳谷”。这短短11字不仅是皇明太阳能在央视的广告词,更是其对太阳能利用事业的长远战略规划。梳理皇明太阳能集团十年的发展轨迹,可以看到其一直在围绕这11个字布局——包括可再生能源的研发检测、生产制造、科普教育、旅游观光、会议交流,甚至饱受外界非议的太阳能房地产——蔚来城。而于2010年在德州召开的第四届世界太阳城大会似乎更是对“太阳谷”或者这11个字的肯定。如果将这11个字看作皇明的核心竞争力,那一点都不为过。
皇明在进入太阳能领域时几乎是在荒漠上盖房子,整个产业内无参照、外无引进,工业体系的基础几乎是一片空白。面对市场对太阳能的零认知,皇明首先做的就是普及太阳能知识,原始投入几乎全部用于太阳能科普,启动了“全国太阳能科普车队万里行活动”,带着自己编辑的《太阳能科普报》,逐个城市“传道”。济南、南京、无锡、上海、福州、厦门……皇明的“路演”很快席卷了半个中国。至今,皇明科普宣传队行程已经达8000多万公里,发放了9000多万份《太阳能科普报》,建立了10000多个营销网点。
皇明太阳能产业集团公司坚持不打价格战,在某种程度上就像是在火中取栗。1996年到1999年,作为一个新兴行业的开创者,皇明销售额连年翻番增长,可因为低技术门槛和行业标准的缺乏,皇明身后紧跟上来7000余家追随者。如你所料,价格战在这个行业里开始了。皇明内部执行层面的降价派主张:以皇明的实力,正可以趁势展开大规模低价销售迅速占领市场。因为在他们看来,身处一个产品高度同质化的行业,似乎除了低价销售,已无更好的发展策略。虽然多数人都很清楚,低价犹如慢性毒药。
当时,降价派的支持者都是一些当年与黄鸣一起艰苦创业的员工和经销商,而这部分群体在有了一定收入后,不再像当年一般富有激情。“遇到打击,自信心首先消磨,没有自信再去突破。趋利没有信心,于是避害,而害又不太严重。”黄鸣对当时弥漫在团队内的气氛极为痛恨。
但在黄鸣力挺的改革派看来,这“害”非常严重,因为降低价格就意味着降低产品品质,包括性能、寿命、配件、服务等。黄鸣也难以接受,他说:“这是在跟行业为敌。”可对皇明的营销部门和经销商而言,竞争对手带来的销售压力日渐增大:“咱们2000元的产品人家1000元做出来了,规格一样,怎么干?”
在长远利益与眼前利益的绞斗中,往往“眼前利益”总是轻易获胜,而“长期利益”却总要在鲜血淋淋的现实面前才会被尊重。幸运的是,这一幕没有在皇明身上上演,在抛却了往昔旧情后,黄鸣坚定地站在改革派阵营,不再做解释,思想不换就换人,于是1000人离职事件上演。
在这场战争中,皇明选择走“质量战”路线,砍掉了占总销售额70%的小规格产品,主推大规格产品,用技术和质量优势占据行业高端。皇明最终践行了“对客户负责”的道德准则。
事实上,当一个行业里所有企业在“不堕落白不堕落”的信念驱使下争先恐后的堕落,争先恐后的“无痛自残”时,整个行业即使不崩盘,也会迅速成为夕阳产业,哪怕它本来是一个“朝阳产业”。这就是所谓的“公地的悲剧”。“公地”制度曾经是英国的一种土地制度——封建主在自己的领地中划出一片尚未耕种的土地作为牧场,无偿提供给当地牧民。由于放牧没有代价,每一个牧民都尽可能地增加自己的牛羊数量,随着牛羊数量无节制的增加,牧场最终因过度放牧而成为不毛之地。皇明当然不能让太阳能热利用行业成为不毛之地,于是才有了其上的选择。在黄鸣看来:“市场竞争的最基础就是谁更对消费者负责任。”(摘自:《当代经理人》2009年10月29日 编辑:王露)
点评: 2008年,皇明把橄榄枝伸向了追逐其十年之久的风险投资商高盛和鼎晖,融资一亿美元。融资后的皇明让越来越多的人看不懂,很多人对皇明发展的评价是超越了一个企业应尽责任的范畴。其实,融资后的皇明仍然保持着其朴素的经营之道,只不过是在其11字战略的指引下,离其目标越来越近。