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目前大多数公司尚未能统观全局地审视风险
博思艾伦咨询有限公司大中华区总裁
就企业的根本价值来说，风险的本质是什么？风险究竟涉及了多少范围？而企业又将如何应对？
风险无处不在
当下整个商界，层出不穷的创新技术、全球化进程的纵深发展以及现代融资方式的灵活多变，都为竞争前景带来更多叵测；日渐扩大的企业版图间加剧复杂的相互依存性，亦使得同类危机于今日造成的损失加倍放大。对于众多董事会成员及高层管理人员来说，风险管理的价值及地位就愈发重要了。
回顾过往的风险案例，自2002年1月起一年间苏伊士（Suez）多份地区性水务合约因遭致抗议受阻 ；2002年2月BMS被指控高管层严重违规操作；2002年初麦当劳(McDonald’s)由于饮食理念和服务设施饱受指责，陷入了持续近两年的形象危机；2004年8月墨克（Merck）因其药品副作用遭遇几千起诉讼纠结；2006年3月BP更因其炼油厂爆炸引发伤亡事故被迫中止相关营业……这些分别来自技术、商业道德和内部合规性的风险已使企业付出了沉重代价，而风险的范畴与影响力度尚远不止此。
风险不仅局限在技术、商业道德与合规性上，也有来自网络安全、人力资源、市场产业链、货币流通等方面的风险，更有诸如重大疫情灾情、恐怖袭击、能源危机等全球性系统风险。
然而目前大多公司尚未能统观全局地审视风险，他们倾向于将风险的定义局限在内部合规性或决策层的范畴，风险界定与评估与战略目标的关系也不明朗，所以即便划分了风险优先级，也仅着眼于缩减即刻发生的成本，忽略了威胁到核心价值的大部分潜在因素。
谋求抗风险的出路
为找到解答的钥匙，我们需要从以下六个方面统筹考虑：一是以业务为核心综合地界定风险；二是基于风险对股东价值和战略目标的威胁力度划分处理优先级；三是对处理风险所需的相应实力进行系统评估；四是配合战略目标规划出旨在依次提升各项实力的管理议程；五是实施相应组织、流程的变动以构建风险管理体系；六是强化企业文化，力保员工的行为驱动与风险管理宗旨一致。
如何更有效地执行风险管理？关键环节是做好风险管理议程和风险管理体系、强化企业文化：风险管理流程重在高层人员之间深入的切磋与协商，以保全在风险中受到威胁的股东价值；风险管理体系则强调由上至下瀑布型地贯穿整个组织进程，清晰界定各环节角色以及角色间的联动关系；增强企业文化，则需要深入体察决策层意向、对外与股东建立战略同盟、正确使用激励凝聚员工行动力“三管齐下”。
一个理想的风险管理架构是组织结构、文化和操作流程三者的平衡。它们相互依存制衡，任何一方的良好状态均有赖他方的鼎力支持，而单独偏重任何一项因素都会适得其反：因为过分倚重组织结构，战略思想就变得孤立片面；过分倚重文化，企业面对规模膨胀则无所适从；过分倚重流程则更会引致教条主义盛行。