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初心的西瓜做着做着就丢了，边缘的芝麻却塞满了裤兜
从2015年底到2017年初，我的人生经历了第一次不留后路的正式创业，做了两款主要服务女性用户的产品，一款高校颜值社区应用，一款1对1视频语音聊天应用。
五百多个日日夜夜，从种子轮到天使轮，从第一个产品迷失方向到新产品实现转型，从合伙人出走到团队稳定，从两三用户充值到十万流水，从较大幅度补贴到正向收成，为了活下来背离初心从一个方向转到另一个方向……仅仅一年半的时间，我承受了从未有过的压力，历经了从未有过的体验。
失败的那一刻，反倒找不到任何借口，锅是自己的，甩不掉，要怪只能怪我们自己不行。毕竟，即使不是资本寒冬，外部环境增加成功的可能性，也未必改变得了我们内部环境导致失败的必然性。
初心的西瓜做着做着就丢了，边缘的芝麻做着做着却塞满了裤兜。
创业的头半年，激情可能大于沉下心思考，冲锋陷阵、豪言壮语，满屏都是鸡血。原本从0到1的过程，变成了从0到1再到n。1是初心，n是我们自认为不错的各种1的集合。在1上蜻蜓点水，在n上永无止境。人性贪婪使然。
先抛开路径依赖的假设，为什么会出现这种丢了西瓜捡了芝麻还沉湎其中自认为吃起来很有营养的问题？相信创过业的人会感同身受。
在资源稀缺不惜代价拼时间抢占各种价值点的心境下，我们过于看重产品初期数据的维度增长，而忘记了未来用户的归向；我们太看重婴儿时期用户要什么，拼命加功能、加奶喂饱他们而忽略了需求的主线；我們未做充分的用户画像，纯粹沉湎意淫于大胆的臆想和反复无价值的讨论之中；我们颠倒了主次，把内容生产者当作我们的用户，让他们过得很爽却忽略了内容消费者这群真正的爹娘……
虽然后期我们捡回了初心，产品转型有所起色甚至有了收入，但半年时间和精力的浪费对于一家初创公司而言是莫大的损失。给予我们试错的机会已经不多，再迈错一步将无力回天。最后，我们在收入未形成突破，融资快烧完的夹击中败下阵来。
商业模式只会有一个，如果有多个，证明在战略上你已经失败了。
记得拿天使轮的时候，投资者反复问了我们的商业模式，我们给予了大盘的思考，甚至扬言在一个模糊的框架下，可能会延伸出多个商业模式。这个做法看似很热血，毕竟可能性很多，发展空间貌似很大。但正因为如此，大框架主向导的模糊，直接影响了产品在相当长一段时间内无根据式、野路子式发展。
2016年第一季度，公司就这样浑浑噩噩趟过来。核心团队发现不对，又花了一两个月时间边探索边思考，中间吹了水，也吹了牛，依然没有一个明确的结果。我承认，产品是做出来的，不是想出来的，但做也是需要一定根据的。
前半年时间，我们自信在做一件大事：社区。殊不知做好社区尤其是做好社区的商业模式需要至少半年甚至一年的探索，离金钱比较遥远。而且在2016年这个手机直播元年，用户的胃口已经被拉高，其在社交领域的使用习惯、认知和期待发生变化，最终我们不得不忍痛割“爱”。
90后被资本和媒体推向神坛，公司很可能走不长远
我们公司11人，除了我一个80后，剩下全是鲜活的90后。90后年轻、有活力、思维敏捷、容易接受新鲜事物、想法大胆，不管是在大公司还是创业公司，他们给予了我很多灵感和创意。
但是，他们需要时间去积累和沉淀，提高执行力，养好工作习惯，形成工作方法论，尤为重要的是，完善他们的知识结构与格局观。这些在新成立的创业公司是很难实现的。
如果缺少这些前提，想驾驭一家公司绝非轻松之事。尤其是公司到了更成熟的阶段，他们较难凭借足够的领导力带领公司往一个更高的方向发展。我不反对他们创业，但只是时间问题。当资本把他们推向神坛，其本身不完备、不稳定的知识结构和宏观视野，可能直接影响了公司未来发展的层次突破。
宁选以一敌三的干将，不选三个普通皮匠，这也是对皮匠们负责。
难招人是所有初创公司都会面临的问题。初创公司的不稳定印象，加上其本身对于员工的差异化要求，决定了招人的难度。这个世界，我认为很少存在一个求职者因为CEO或合伙人的个人魅力而决定入职的。他们选择留下来的原因无非是：不匹配成熟公司的人才需求只好选择一家相对合适的创业公司；氛围自由适合自己，毕竟开心最重要；待业状态先养活自己再说；朋友介绍；薪水不错等。
在一个初创公司，除了合伙人级别的，员工较少有经历过长时间的系统化职业训练和积累，他们进入创业公司背负了两大使命：一个是积累，一个是执行。相应地，创业公司也背负了两大使命：一个是给任务和目标，一个是带他们成长。而带他们成长，在我看来，只能算画了一张饼。为什么？
在变化如此快速，执行如此强劲，压力如此繁重的创业环境下，根本没有人有时间手把手教你，你只能靠自己在观察和执行中主动式成长。毕竟即使是核心的合伙人每天也都在做执行，甚至连思考的时间都没有。
从这个角度来看，招干将更适合创业公司。无奈的是，干将可能看不上你，那么招三个普通皮匠行不行？战术上算行，总得有人做执行。但最终的结果既是对公司不负责，也是对皮匠不负责。因为你不可能期待一个创业公司的员工有多大的自驱力，你也不能指望员工在你家获得多大的成长。既没有自驱力，又缺乏强大的执行力，于私于己都将是伤害。在创业公司，自驱力强、执行力强的只会是合伙人，创业公司成长最大最快的也许只有CEO。
产品是屠龙刀 运营是倚天剑
社交类产品玩的是人性，产品设计再好，运营的短板也许会逐渐消耗掉产品的元气。
移动互联网野蛮发展到今日，产品为王的时代已经过去。产品可以复制，运营想抄也抄不到灵魂。在我的理解中，产品更偏“阳”，运营更偏“阴”，一把屠龙刀，一把倚天剑。产品是相对看得见的，运营却是时而润物细无声如涓涓细流，时而如倾盆暴雨变化莫测。你看到的只是最终呈现的结果，而过程却是运营最大的魅力所在，也是最难琢磨的地方。 正如市面上所有的手机直播产品都大同小异，可为什么偏偏是映客火了？这里运营的功劳可能最大。你只是看到几个广告、几个通知、几篇文章，你看不到他们内容生产者的来源，看不到他们内容产出的策略，看不到他们活跃用户的手段，看不到他们拉新的战术，看不到他们目标的拆解，看不到他们运营的节奏等等。
“一个好的运营，即使产品是坨翔，你也能运营起来”这句话侧面说明了运营的重要性。尤其体现在泛娱乐和社交类产品领域，因为这类产品玩的就是人性，对运营的要求相应也变得苛刻。即使你的产品做得再好，痛点抓得再准，运营的缺陷可能会导致产品停滞不前，找不到突破，最终慢慢消耗了产品的元气和种子用户的热情，遭遇滑铁卢。
合伙人同质化与残缺，江山注定不稳
我们最开始是三个合伙人，除了我这个产品合伙人，剩下两位在职能与个人能力结构上有较大重叠，主要偏运营和市场。考虑到内部核心技术的能力不错，外部招聘技术合伙人的难度，以及产品未来的重心在运营，最后没有招技术合伙人，技术团队由我这个产品合伙人统筹。
后来合伙人出走，原本不够专业的运营工作遭遇人员危机。在没有运营合伙人的情况下，我们纯粹凭着对用户的理解和三脚猫功夫开展了后续的运营。我们自信地认为，可以依靠大家的学习和实践扛住运营大旗。最终的结果是，运营工作不紧不慢，稳抓稳打，吃了苦力却收获平平，甚至和产品的结合度也只是到了挠痒痒的地步。合伙人的同质化，结构的残缺与不稳定，造成了我们在很多重大执行方面合力的无奈。明明知道要做什么，就是执行不到想要的地步，终究覆水难收。
在创业公司，除了合伙人级别的核心人物具有天然的自我驱动力，你期待员工具备很强的自驱力和自律心是不可能的。他们的驱动力更多来自于产品的正向發展效果以及稳定的工资入账，可这种影响力也不会高到哪儿去，毕竟初创公司对于员工的绩效考核评估是严重缺乏且无力推进的。
也许外人看来，创业公司氛围自由、好玩，这仅仅是臆想式的褒奖。殊不知，所谓的自由、随意、好玩，它的前提是员工具有很强大的自律和自驱力。如果没有，公司自由了、随意了、好玩了，团队则容易变得懒散。团队的懒散直接导致的结果是员工对于执行结果的不彻底和不负责，对于目标的不尊重，对于时间概念的模糊，对于自我管理的忽略。
产品在半年内未形成自传播效应
突破的可能性甚微
好的产品到达一定阶段是不需要做推广的，用户会自传播。我们也知道这个道理，只是我们做了一个带情感服务的私密性产品，使用过的用户像捡到宝，怕跟别人分享，又乐于独自享受。虽然用户也出现过同一个寝室一起玩的情况，但依然没有出现持续性、规模性的自传播，比如较为公开性的朋友圈传播，用户自然增长缓慢。再加上来不及为提高用户ARPU值（每用户平均收入）做更多的产品试错，最终公司发展受限。毕竟，互联网都是在做流量生意。
我和CEO常聊天惋惜，要是第二步转型来得更早一些，有可能会是另一番景象。这终究只是意淫罢了。2015年，投资方在我们产品未上线的情况下投资了三百多万元天使，我们感受到了信任和鼓励。只是三百多元万，也直接决定了我们犯错试错的空间。一年多的时间，烧三百多万元，我相信在整个互联网创业界也算个奇葩了。尤其在推广层面，我们都是以比较保守的姿态运作，毕竟稳定地活下去才是关键。
每个月的推广成本相对稳定的情况下，我们也做了各种社交分享的尝试，期待某一天，天空砸下大馅饼掀起一波用户自传播浪潮。可是，整个互联网界都在想着如何守株待兔，在流量为王的时代，这样的成功案例凤毛麟角。
依然清晰地记得，2017年2月8日晚上，我们坐在餐厅仅剩的一个hello kitty主题包厢里很尴尬也很沉重地宣布了创业失败遣散员工的消息。那一晚，大家都喝了很多，聊得很开心。最后我们玩了一个游戏，让在座所有人轮流说每个人的缺点，想着这也许是公司送给大家最后的礼物，希望大家带着身边人对自己的客观评价上路，正视自己的缺点，不断完善自我。这次创业虽然失败了，有很多遗憾，但也得到了成长，结识了挚友。
一次失败的背后，变量太多，成败看天命，过程看人为。
从2015年底到2017年初，我的人生经历了第一次不留后路的正式创业，做了两款主要服务女性用户的产品，一款高校颜值社区应用，一款1对1视频语音聊天应用。
五百多个日日夜夜，从种子轮到天使轮，从第一个产品迷失方向到新产品实现转型，从合伙人出走到团队稳定，从两三用户充值到十万流水，从较大幅度补贴到正向收成，为了活下来背离初心从一个方向转到另一个方向……仅仅一年半的时间，我承受了从未有过的压力，历经了从未有过的体验。
失败的那一刻，反倒找不到任何借口，锅是自己的，甩不掉，要怪只能怪我们自己不行。毕竟，即使不是资本寒冬，外部环境增加成功的可能性，也未必改变得了我们内部环境导致失败的必然性。
初心的西瓜做着做着就丢了，边缘的芝麻做着做着却塞满了裤兜。
创业的头半年，激情可能大于沉下心思考，冲锋陷阵、豪言壮语，满屏都是鸡血。原本从0到1的过程，变成了从0到1再到n。1是初心，n是我们自认为不错的各种1的集合。在1上蜻蜓点水，在n上永无止境。人性贪婪使然。
先抛开路径依赖的假设，为什么会出现这种丢了西瓜捡了芝麻还沉湎其中自认为吃起来很有营养的问题？相信创过业的人会感同身受。
在资源稀缺不惜代价拼时间抢占各种价值点的心境下，我们过于看重产品初期数据的维度增长，而忘记了未来用户的归向；我们太看重婴儿时期用户要什么，拼命加功能、加奶喂饱他们而忽略了需求的主线；我們未做充分的用户画像，纯粹沉湎意淫于大胆的臆想和反复无价值的讨论之中；我们颠倒了主次，把内容生产者当作我们的用户，让他们过得很爽却忽略了内容消费者这群真正的爹娘……
虽然后期我们捡回了初心，产品转型有所起色甚至有了收入，但半年时间和精力的浪费对于一家初创公司而言是莫大的损失。给予我们试错的机会已经不多，再迈错一步将无力回天。最后，我们在收入未形成突破，融资快烧完的夹击中败下阵来。
商业模式只会有一个，如果有多个，证明在战略上你已经失败了。
记得拿天使轮的时候，投资者反复问了我们的商业模式，我们给予了大盘的思考，甚至扬言在一个模糊的框架下，可能会延伸出多个商业模式。这个做法看似很热血，毕竟可能性很多，发展空间貌似很大。但正因为如此，大框架主向导的模糊，直接影响了产品在相当长一段时间内无根据式、野路子式发展。
2016年第一季度，公司就这样浑浑噩噩趟过来。核心团队发现不对，又花了一两个月时间边探索边思考，中间吹了水，也吹了牛，依然没有一个明确的结果。我承认，产品是做出来的，不是想出来的，但做也是需要一定根据的。
前半年时间，我们自信在做一件大事：社区。殊不知做好社区尤其是做好社区的商业模式需要至少半年甚至一年的探索，离金钱比较遥远。而且在2016年这个手机直播元年，用户的胃口已经被拉高，其在社交领域的使用习惯、认知和期待发生变化，最终我们不得不忍痛割“爱”。
90后被资本和媒体推向神坛，公司很可能走不长远
我们公司11人，除了我一个80后，剩下全是鲜活的90后。90后年轻、有活力、思维敏捷、容易接受新鲜事物、想法大胆，不管是在大公司还是创业公司，他们给予了我很多灵感和创意。
但是，他们需要时间去积累和沉淀，提高执行力，养好工作习惯，形成工作方法论，尤为重要的是，完善他们的知识结构与格局观。这些在新成立的创业公司是很难实现的。
如果缺少这些前提，想驾驭一家公司绝非轻松之事。尤其是公司到了更成熟的阶段，他们较难凭借足够的领导力带领公司往一个更高的方向发展。我不反对他们创业，但只是时间问题。当资本把他们推向神坛，其本身不完备、不稳定的知识结构和宏观视野，可能直接影响了公司未来发展的层次突破。
宁选以一敌三的干将，不选三个普通皮匠，这也是对皮匠们负责。
难招人是所有初创公司都会面临的问题。初创公司的不稳定印象，加上其本身对于员工的差异化要求，决定了招人的难度。这个世界，我认为很少存在一个求职者因为CEO或合伙人的个人魅力而决定入职的。他们选择留下来的原因无非是：不匹配成熟公司的人才需求只好选择一家相对合适的创业公司；氛围自由适合自己，毕竟开心最重要；待业状态先养活自己再说；朋友介绍；薪水不错等。
在一个初创公司，除了合伙人级别的，员工较少有经历过长时间的系统化职业训练和积累，他们进入创业公司背负了两大使命：一个是积累，一个是执行。相应地，创业公司也背负了两大使命：一个是给任务和目标，一个是带他们成长。而带他们成长，在我看来，只能算画了一张饼。为什么？
在变化如此快速，执行如此强劲，压力如此繁重的创业环境下，根本没有人有时间手把手教你，你只能靠自己在观察和执行中主动式成长。毕竟即使是核心的合伙人每天也都在做执行，甚至连思考的时间都没有。
从这个角度来看，招干将更适合创业公司。无奈的是，干将可能看不上你，那么招三个普通皮匠行不行？战术上算行，总得有人做执行。但最终的结果既是对公司不负责，也是对皮匠不负责。因为你不可能期待一个创业公司的员工有多大的自驱力，你也不能指望员工在你家获得多大的成长。既没有自驱力，又缺乏强大的执行力，于私于己都将是伤害。在创业公司，自驱力强、执行力强的只会是合伙人，创业公司成长最大最快的也许只有CEO。
产品是屠龙刀 运营是倚天剑
社交类产品玩的是人性，产品设计再好，运营的短板也许会逐渐消耗掉产品的元气。
移动互联网野蛮发展到今日，产品为王的时代已经过去。产品可以复制，运营想抄也抄不到灵魂。在我的理解中，产品更偏“阳”，运营更偏“阴”，一把屠龙刀，一把倚天剑。产品是相对看得见的，运营却是时而润物细无声如涓涓细流，时而如倾盆暴雨变化莫测。你看到的只是最终呈现的结果，而过程却是运营最大的魅力所在，也是最难琢磨的地方。 正如市面上所有的手机直播产品都大同小异，可为什么偏偏是映客火了？这里运营的功劳可能最大。你只是看到几个广告、几个通知、几篇文章，你看不到他们内容生产者的来源，看不到他们内容产出的策略，看不到他们活跃用户的手段，看不到他们拉新的战术，看不到他们目标的拆解，看不到他们运营的节奏等等。
“一个好的运营，即使产品是坨翔，你也能运营起来”这句话侧面说明了运营的重要性。尤其体现在泛娱乐和社交类产品领域，因为这类产品玩的就是人性，对运营的要求相应也变得苛刻。即使你的产品做得再好，痛点抓得再准，运营的缺陷可能会导致产品停滞不前，找不到突破，最终慢慢消耗了产品的元气和种子用户的热情，遭遇滑铁卢。
合伙人同质化与残缺，江山注定不稳
我们最开始是三个合伙人，除了我这个产品合伙人，剩下两位在职能与个人能力结构上有较大重叠，主要偏运营和市场。考虑到内部核心技术的能力不错，外部招聘技术合伙人的难度，以及产品未来的重心在运营，最后没有招技术合伙人，技术团队由我这个产品合伙人统筹。
后来合伙人出走，原本不够专业的运营工作遭遇人员危机。在没有运营合伙人的情况下，我们纯粹凭着对用户的理解和三脚猫功夫开展了后续的运营。我们自信地认为，可以依靠大家的学习和实践扛住运营大旗。最终的结果是，运营工作不紧不慢，稳抓稳打，吃了苦力却收获平平，甚至和产品的结合度也只是到了挠痒痒的地步。合伙人的同质化，结构的残缺与不稳定，造成了我们在很多重大执行方面合力的无奈。明明知道要做什么，就是执行不到想要的地步，终究覆水难收。
在创业公司，除了合伙人级别的核心人物具有天然的自我驱动力，你期待员工具备很强的自驱力和自律心是不可能的。他们的驱动力更多来自于产品的正向發展效果以及稳定的工资入账，可这种影响力也不会高到哪儿去，毕竟初创公司对于员工的绩效考核评估是严重缺乏且无力推进的。
也许外人看来，创业公司氛围自由、好玩，这仅仅是臆想式的褒奖。殊不知，所谓的自由、随意、好玩，它的前提是员工具有很强大的自律和自驱力。如果没有，公司自由了、随意了、好玩了，团队则容易变得懒散。团队的懒散直接导致的结果是员工对于执行结果的不彻底和不负责，对于目标的不尊重，对于时间概念的模糊，对于自我管理的忽略。
产品在半年内未形成自传播效应
突破的可能性甚微
好的产品到达一定阶段是不需要做推广的，用户会自传播。我们也知道这个道理，只是我们做了一个带情感服务的私密性产品，使用过的用户像捡到宝，怕跟别人分享，又乐于独自享受。虽然用户也出现过同一个寝室一起玩的情况，但依然没有出现持续性、规模性的自传播，比如较为公开性的朋友圈传播，用户自然增长缓慢。再加上来不及为提高用户ARPU值（每用户平均收入）做更多的产品试错，最终公司发展受限。毕竟，互联网都是在做流量生意。
我和CEO常聊天惋惜，要是第二步转型来得更早一些，有可能会是另一番景象。这终究只是意淫罢了。2015年，投资方在我们产品未上线的情况下投资了三百多万元天使，我们感受到了信任和鼓励。只是三百多元万，也直接决定了我们犯错试错的空间。一年多的时间，烧三百多万元，我相信在整个互联网创业界也算个奇葩了。尤其在推广层面，我们都是以比较保守的姿态运作，毕竟稳定地活下去才是关键。
每个月的推广成本相对稳定的情况下，我们也做了各种社交分享的尝试，期待某一天，天空砸下大馅饼掀起一波用户自传播浪潮。可是，整个互联网界都在想着如何守株待兔，在流量为王的时代，这样的成功案例凤毛麟角。
依然清晰地记得，2017年2月8日晚上，我们坐在餐厅仅剩的一个hello kitty主题包厢里很尴尬也很沉重地宣布了创业失败遣散员工的消息。那一晚，大家都喝了很多，聊得很开心。最后我们玩了一个游戏，让在座所有人轮流说每个人的缺点，想着这也许是公司送给大家最后的礼物，希望大家带着身边人对自己的客观评价上路，正视自己的缺点，不断完善自我。这次创业虽然失败了，有很多遗憾，但也得到了成长，结识了挚友。
一次失败的背后，变量太多，成败看天命，过程看人为。