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摘 要：成本管理是施工企业利润最大化的重要手段，随着市场的规范和开放、企业竞争日益加剧。企业之间的竞争表象是价格竞争，实质上是成本的竞争。本文根据自己多年从事市政给水管道施工管理的实践，分析影响项目成本管理的因素，对做好成本管理工作进行一点探讨。
关键词：成本控制；项目管理；施工企业
一、引 言
随着国家规范建设市场的力度越来越大，市场监管不断完善，低价中标已是必然选择，施工企业进入一个微利时代。施工企业之间的竞争表现为价格竞争，其背后主要是成本竞争。先进的成本管理理念和完善的成本管理体系是企业获得市场主动权和竞争优势的基础，成本领先是企业取胜的关键之一，施工企业如何加强成本管理，降低成本，增加效益，实现企业持续健康发展，已经成为必须解决的问题。
二、施工项目成本管理存在的主要问题
虽然大部分施工企业不断加强企业管理，努力降低成本，但因企业的情况各异，很多企业在项目成本管理方面还存在一些问题：
1、成本管理理念没有完全形成，具体表现是：第一，项目部成本目标不明确，成本责任不明，不了解自身成本方面的工作任务；第二，质量、工期、安全、成本关系不顺畅，为了成本不惜偷工减料，过分强调质量忽视成本，为赶工期不惜成本，甚至忽视安全。
2、成本管理的环节不完整，一般情况下，企业把项目成本管理重点放在施工阶段的人工费、机械费用、物料的控制上，忽视了投标阶段成本、施工准备、竣工期间、竣工验收后期的控制，没有形成完整的控制体系。
3成本计划粗糙，跟踪不到位，拿到项目后，成本费用往往以投标阶段为参照，或者虽然有成本预测，但很难做到实时跟踪适时调整，没有“先算后干”的思路，项目部凭借经验进行处理。
4、成本控制观念落后，技术人员没有经济观念，管理人员成本控制靠经验，没有把最佳技术手段与施工相结合。忽视企业内部定额编制工作，内部成本策划缺少支撑。
5、忽视项目结算和尾款回收，项目部职责没有尽到，只干活不算账，工程结算和财务对账不及时、给尾款回收造成困难，损失了应有的利润。
三、影响施工企业成本管理的主要环节 成本管理贯穿于项目管理活动的全过程，从招标、项目签约、施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。
1、投标前评估必须严谨。不少施工企业采取压低报来竞标，标前成本风险预测显得原来越重要，不重视标前勘察调研和文件研究，對项目难度、风险估计不足，就会导致成本预算不到位，造成漏项错误等，即使中标也会造成亏损。
2、项目经理的选择须谨慎。项目经理作为项目的第一负责人，是施工项目成本有效控制的关键，其责任心、组织经验、职业素养及专业水平对工程影响极大。项目做得好好不好，项目经理很重要。
3、施工组织设计须合理。实施性施工组织设计编制是否科学、合理、有效，直接影响工程安全是否保证、质量是否达标、工期能否兑现、效益是否实现，因此施工组织设计的好坏是项目盈亏的重要前提。
4、成本过程管控须加强。项目成本控制是一个动态管理过程。包含安全管理、质量管理、技术管理、劳务管理、机械管理、物资管理、财务管理等多个环节，任何一个环节的疏忽，都会对项目成本产生不良影响。
5、变更索赔须力争。索赔是挽回成本损失的重要手段，应据理力争，把握变更、索赔机会，索赔事实和充分的依据，这是施工索赔成功的关键。
6、工程结算须及时，工程决算是项目成果得以实现的最后环节，决算拖后会给企业带来不可预见的损失。
三、加强企业成本管理工作的措施
企业以利润为中心，项目以成本为中心。要树立施工项目全成本概念，合理预测施工项目风险，从标前、施工实施、竣工收尾全过程对施工成本进行动态管理，真正做到事前预测、事中控制、事后总结。
1、加强标前的充分研究和科学评估。
企业要建立标前会审机制，注重成本和效益分析。在具体投标前企业必须实际的调查，仔细研判招标项目风险，由企业经营、财务、工程技术等部门，开展标前成本预测和经济评估，合理确定投标策略，慎重决策，对于一些限价低、风险大、条件苛刻的项目主动放弃。
2、注重项目管理团队的组建。择优选用项目经理，按照和谐、精简、高效、专业的原则搭建管理班子，明确分工和责权利。公司要和项目部签订项目成本目标责任书，加强成本考核，防止造成对施工成本失控。
3、编制好实施性施工组织设计。施工方案的优化完善是项目施工中降低工程成本的主要途径。实施性施工组织设计是标前方案的优化和深化，是指导施工纲领性文件，是工程建设的质量和技术保障。要体现出可操作性、灵活性、完善性、全局性及全面性。做到重点突出，技术先进，经济合理，确保质量，安全适用，动态调整，计划安排留有余地，施工方案详尽可行，技术组织措施可靠，与提高项目经济效益相结合。
4、加强项目施工全过程的管控。
4.1认真做好图纸会审工作。在图纸会审时，要善于发现问题，及时进行质询，进而减少差错完善设计，以利于现场施工和节约成本。
4.2编制施工成本计划。结合组织设计编制成本计划，优化技术措施和生产要素配置，分析工、料、机消耗，制定出节约和挖潜措施。
4.3施工成本的过程控制
（1）安全管理。增强安全意识，完善安全管理制度，落实安全生产责任制，开展安全教育工作，加大安全投入，完善安全防护设施，落实好安全防护措施。加强安全检查，坚持查改结合，消除安全隐患。避免事故是项目管理最大的节约。
（2）质量管理。增强质量意识，建立质量奖罚考核制度，坚持技术交底制度和质量交底。做好材料的质量控制，加强工艺管理，遵守操作规程 ，实行标准化作业，坚持三检制度，避免发生返工现象和质量事故。 （3）材料管理。给水工程材料费一般占到施工总成本55%左右，对材料控制尤为重要。做好集中采购和按计划供料，强化用料监管。防止虚报冒领和损坏丢失，降低成本费用。
（4）劳务分包管理。一是选择有资质有实力的劳务分包方，合理确定分包单价，力求双赢。二是通过竞争方式选择分包方，尽量降低分包工程合同价。三是严格审核分包工程实际工作量，工程款与质量、进度挂钩。
（5）机械设备管理。根据工程特点、工期要求及工程量大小来选配设备，没必要购置的机械以租借的形式解决。在机械设备使用过程中，应合理安排施工负荷，减少设备闲置时间，降低机械台班使用成本。
（6）进度计划管理。
以工期目标为控制节点，合理调配使用资源，科学安排工作面，及时掌握进度信息，建立协调会制度，发现问题随时解决，避免工期拖延，力求节约成本。
（7）现场经费管理。精简机构层次，合理配置人力资源，控制好临时设施和措施性费用，把好现场经费的支出关，控制非生产性支出。
5、加大变更索赔的力度。一方面要重视对业主方的索赔，抓好合同机会，注重索赔证据的收集，及时催促确认，通过索赔来提高项目的收入，同时要增强自身履行合同的意识，杜绝违法转包分包，杜绝施工中的偷工减料、以次充好、恶意欠款等信用缺失行为，防止遭业主反索赔。
6、高度重视项目收尾及竣工验收工作。专人负责组建精干的移交、验收、资料归档小组，具体实施以移交验收和竣工归档为主的收尾工作。确保资料正确、完整、及时。
工程竣工后，要及时进行项目决算，指定专人负责与业主沟通，加强决算审计和催款力度。
3）项目竣工决算后，应对整个项目施工成本、项目绩效情况进行总结、分析，总结经验教训。
7、完善项目成本管理制度
加强成本管理是降低成本，提高经济效益的重要途径。要建立健全具体可行的成本管理制度，在完善成本管理制度时要注意做到以下几点：第一，在施工过程中，凡发生的人工、机械、财物消耗的各环节、各岗位都要有章可循，有指标可以考核，要求与企业预算定额挂钩、具体量化；第二，把具体项目的成本管理内容与量化指标列入岗位责任制中；第三，在考核中明确具体的、量化的奖罚条款，及时把成本和美味施工員工的实际收益结合起来，把成本降低作为主要考核指标列入年度考核。
四、结束语
加强施工项目成本管理，降低成本是保证实现目标利润的重要手段，所以必须全方位、全过程、全员参与，施工必须坚持安全、质量、工期、成本、效益的有机结合，通过严格的过程成本管控，才可以获取较大的经济效益，为企业的发展提供有力支撑。
参考文献
[1] 丁士昭等.建设工程项目管理，中国建筑工业出版社，2011年4月.
[2] 安玉华.施工项目成本管理，化学工业出版社，2010年8月.
关键词：成本控制；项目管理；施工企业
一、引 言
随着国家规范建设市场的力度越来越大，市场监管不断完善，低价中标已是必然选择，施工企业进入一个微利时代。施工企业之间的竞争表现为价格竞争，其背后主要是成本竞争。先进的成本管理理念和完善的成本管理体系是企业获得市场主动权和竞争优势的基础，成本领先是企业取胜的关键之一，施工企业如何加强成本管理，降低成本，增加效益，实现企业持续健康发展，已经成为必须解决的问题。
二、施工项目成本管理存在的主要问题
虽然大部分施工企业不断加强企业管理，努力降低成本，但因企业的情况各异，很多企业在项目成本管理方面还存在一些问题：
1、成本管理理念没有完全形成，具体表现是：第一，项目部成本目标不明确，成本责任不明，不了解自身成本方面的工作任务；第二，质量、工期、安全、成本关系不顺畅，为了成本不惜偷工减料，过分强调质量忽视成本，为赶工期不惜成本，甚至忽视安全。
2、成本管理的环节不完整，一般情况下，企业把项目成本管理重点放在施工阶段的人工费、机械费用、物料的控制上，忽视了投标阶段成本、施工准备、竣工期间、竣工验收后期的控制，没有形成完整的控制体系。
3成本计划粗糙，跟踪不到位，拿到项目后，成本费用往往以投标阶段为参照，或者虽然有成本预测，但很难做到实时跟踪适时调整，没有“先算后干”的思路，项目部凭借经验进行处理。
4、成本控制观念落后，技术人员没有经济观念，管理人员成本控制靠经验，没有把最佳技术手段与施工相结合。忽视企业内部定额编制工作，内部成本策划缺少支撑。
5、忽视项目结算和尾款回收，项目部职责没有尽到，只干活不算账，工程结算和财务对账不及时、给尾款回收造成困难，损失了应有的利润。
三、影响施工企业成本管理的主要环节 成本管理贯穿于项目管理活动的全过程，从招标、项目签约、施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。
1、投标前评估必须严谨。不少施工企业采取压低报来竞标，标前成本风险预测显得原来越重要，不重视标前勘察调研和文件研究，對项目难度、风险估计不足，就会导致成本预算不到位，造成漏项错误等，即使中标也会造成亏损。
2、项目经理的选择须谨慎。项目经理作为项目的第一负责人，是施工项目成本有效控制的关键，其责任心、组织经验、职业素养及专业水平对工程影响极大。项目做得好好不好，项目经理很重要。
3、施工组织设计须合理。实施性施工组织设计编制是否科学、合理、有效，直接影响工程安全是否保证、质量是否达标、工期能否兑现、效益是否实现，因此施工组织设计的好坏是项目盈亏的重要前提。
4、成本过程管控须加强。项目成本控制是一个动态管理过程。包含安全管理、质量管理、技术管理、劳务管理、机械管理、物资管理、财务管理等多个环节，任何一个环节的疏忽，都会对项目成本产生不良影响。
5、变更索赔须力争。索赔是挽回成本损失的重要手段，应据理力争，把握变更、索赔机会，索赔事实和充分的依据，这是施工索赔成功的关键。
6、工程结算须及时，工程决算是项目成果得以实现的最后环节，决算拖后会给企业带来不可预见的损失。
三、加强企业成本管理工作的措施
企业以利润为中心，项目以成本为中心。要树立施工项目全成本概念，合理预测施工项目风险，从标前、施工实施、竣工收尾全过程对施工成本进行动态管理，真正做到事前预测、事中控制、事后总结。
1、加强标前的充分研究和科学评估。
企业要建立标前会审机制，注重成本和效益分析。在具体投标前企业必须实际的调查，仔细研判招标项目风险，由企业经营、财务、工程技术等部门，开展标前成本预测和经济评估，合理确定投标策略，慎重决策，对于一些限价低、风险大、条件苛刻的项目主动放弃。
2、注重项目管理团队的组建。择优选用项目经理，按照和谐、精简、高效、专业的原则搭建管理班子，明确分工和责权利。公司要和项目部签订项目成本目标责任书，加强成本考核，防止造成对施工成本失控。
3、编制好实施性施工组织设计。施工方案的优化完善是项目施工中降低工程成本的主要途径。实施性施工组织设计是标前方案的优化和深化，是指导施工纲领性文件，是工程建设的质量和技术保障。要体现出可操作性、灵活性、完善性、全局性及全面性。做到重点突出，技术先进，经济合理，确保质量，安全适用，动态调整，计划安排留有余地，施工方案详尽可行，技术组织措施可靠，与提高项目经济效益相结合。
4、加强项目施工全过程的管控。
4.1认真做好图纸会审工作。在图纸会审时，要善于发现问题，及时进行质询，进而减少差错完善设计，以利于现场施工和节约成本。
4.2编制施工成本计划。结合组织设计编制成本计划，优化技术措施和生产要素配置，分析工、料、机消耗，制定出节约和挖潜措施。
4.3施工成本的过程控制
（1）安全管理。增强安全意识，完善安全管理制度，落实安全生产责任制，开展安全教育工作，加大安全投入，完善安全防护设施，落实好安全防护措施。加强安全检查，坚持查改结合，消除安全隐患。避免事故是项目管理最大的节约。
（2）质量管理。增强质量意识，建立质量奖罚考核制度，坚持技术交底制度和质量交底。做好材料的质量控制，加强工艺管理，遵守操作规程 ，实行标准化作业，坚持三检制度，避免发生返工现象和质量事故。 （3）材料管理。给水工程材料费一般占到施工总成本55%左右，对材料控制尤为重要。做好集中采购和按计划供料，强化用料监管。防止虚报冒领和损坏丢失，降低成本费用。
（4）劳务分包管理。一是选择有资质有实力的劳务分包方，合理确定分包单价，力求双赢。二是通过竞争方式选择分包方，尽量降低分包工程合同价。三是严格审核分包工程实际工作量，工程款与质量、进度挂钩。
（5）机械设备管理。根据工程特点、工期要求及工程量大小来选配设备，没必要购置的机械以租借的形式解决。在机械设备使用过程中，应合理安排施工负荷，减少设备闲置时间，降低机械台班使用成本。
（6）进度计划管理。
以工期目标为控制节点，合理调配使用资源，科学安排工作面，及时掌握进度信息，建立协调会制度，发现问题随时解决，避免工期拖延，力求节约成本。
（7）现场经费管理。精简机构层次，合理配置人力资源，控制好临时设施和措施性费用，把好现场经费的支出关，控制非生产性支出。
5、加大变更索赔的力度。一方面要重视对业主方的索赔，抓好合同机会，注重索赔证据的收集，及时催促确认，通过索赔来提高项目的收入，同时要增强自身履行合同的意识，杜绝违法转包分包，杜绝施工中的偷工减料、以次充好、恶意欠款等信用缺失行为，防止遭业主反索赔。
6、高度重视项目收尾及竣工验收工作。专人负责组建精干的移交、验收、资料归档小组，具体实施以移交验收和竣工归档为主的收尾工作。确保资料正确、完整、及时。
工程竣工后，要及时进行项目决算，指定专人负责与业主沟通，加强决算审计和催款力度。
3）项目竣工决算后，应对整个项目施工成本、项目绩效情况进行总结、分析，总结经验教训。
7、完善项目成本管理制度
加强成本管理是降低成本，提高经济效益的重要途径。要建立健全具体可行的成本管理制度，在完善成本管理制度时要注意做到以下几点：第一，在施工过程中，凡发生的人工、机械、财物消耗的各环节、各岗位都要有章可循，有指标可以考核，要求与企业预算定额挂钩、具体量化；第二，把具体项目的成本管理内容与量化指标列入岗位责任制中；第三，在考核中明确具体的、量化的奖罚条款，及时把成本和美味施工員工的实际收益结合起来，把成本降低作为主要考核指标列入年度考核。
四、结束语
加强施工项目成本管理，降低成本是保证实现目标利润的重要手段，所以必须全方位、全过程、全员参与，施工必须坚持安全、质量、工期、成本、效益的有机结合，通过严格的过程成本管控，才可以获取较大的经济效益，为企业的发展提供有力支撑。
参考文献
[1] 丁士昭等.建设工程项目管理，中国建筑工业出版社，2011年4月.
[2] 安玉华.施工项目成本管理，化学工业出版社，2010年8月.