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摘要：我国各大企业广泛使用的全面预算管理模式，对企业的发展具有十分重要的影响作用。借助于全面预算管理模式，可以量化、明确企业经营目标，落实企业各个部门的责任，实现考核依据的明确，保证企业的持续、健康、深入发展。基于全面预算管理的绩效考核促进了企业经营管理的提升，但也出现了一些问题，包括局部指标与全体指标偏离，偏向费用使用而非效益提升等问题也影响了总体目标与局部目标的统一，以及各局部单位之间的协同。HH公司在全面预算管理体系中探索建立虚拟利润中心进行绩效考核及决策支持，通过投入-产出模型的建立，结合各局部单位的实际业务情况进行合理分解，搭建了总体与局部统一的虚拟利润中心，通过量化计量考核，比较科学地反映每个单位的效能情况。实践证明，虚拟利润中心考核机制是合理且有效能的，不仅提高了企业的绩效考核水平，还有助于提高员工的积极性，促进部门间的协同。同时，文章也提出了在全面预算管理体系中建立虚拟利润中心提高绩效考核效果需要注意考核指标数据获取、参数设定以及考核权重设置等问题，以帮助相关企业提升绩效考核效果。
关键词：全面预算管理;虚拟利润中心;绩效考核
一、案例背景
HH公司是中国知名航空公司，于1993年成立，起步于中国的经济特区海南省，致力于为旅客提供全方位无缝隙的航空服务。1993年至今，HH公司连续安全运营25年，累计安全运行超过660万飞行小时，拥有波音737、787系列和空客330系列为主的年轻豪华机队。HH公司于1999年A股主板上市，以精细管理与专业运营，极具影响力的安全管理品牌和极具知名度的服务品牌形成核心竞争力。
HH公司在2001年年底导入全面预算管理，并在公司进行了自上而下的彻底贯彻，经过三年的执行，全面预算管理已完全融入HH公司的管理体制中，在公司快速发展过程中，承担起了监控、指导、协调、平衡、服务等诸多职能，发挥了不可低估的作用。借助于全面预算的管理模式，可以量化、明确企业经营的目标，落实企业各个部门的责任，实现考核依据的明确，保证企业的持续、健康、深入發展。基于全面预算管理的绩效考核促进了企业经营管理的提升。
另一方面，在全面预算管理推行、细化和全面深化过程中，也出现了相关问题，包括局部指标与全体指标偏离，偏向费用使用而非效益提升等，上述问题也影响了总体目标与局部目标的统一，以及各局部单位之间的协同。
二、HH公司全面预算管理存在的问题
在HH公司实现全面预算管理初期，财务团队发现公司在实行全面预算管理中出现了以下问题。
（一）全面预算管理机构职能弱化
全面预算管理职能的发挥有赖于公司预算管理委员会积极履行其职责，经过三年左右时间的执行，预算管理委员会的作用还不够明显，其号召力、指挥力、执行力和监控力不够理想。委员会主要的职能基本停留在财务系统，没有延伸到各级管理层和各个生产链条中。
（二）绩效考核模式没有取得重大突破
绩效考核是全面预算管理的关键环节，没有有效的绩效考核模式，预算指标无论制订得多么详尽、科学、合理，均不能得到有效的贯彻落实。“考核什么，得到什么”，但由于考核指标设计和考核挂钩的对象均不够有针对性，在真正提升公司整体业绩这一关键想要得到的结果却不理想。
HH公司在一些行业比较优势正在被竞争对手一步步赶上甚至反超，其中最为明显的经营业绩方面也有明显表现。虽然这并不能全部归结为预算管理的不到位，但收益管理和成本控制两大预算管理职能在各部门的落实效果欠缺。
（三）全面预算管理还没有成为有效管理工具
全面预算管理自身虽然经过财务团队不断的完善，相关制度流程都有了比较清晰地规定，但由于经营者没有真正重视和利用起来，还没有在企业管理中体现出其作用。
各部门管理团队往往把自己视为生产的组织者而非企业的组织者，对生产任务的重视程度超过利润指标，甚至对利润缺乏概念，对费用的控制概念是不要超过预算而不是如何作到更少。
各部门管理团队渴望占据更多的资源，购买更多更好的设备、有更多的费用预算，获得总部更大的投资支持，但由于责权利不对等，不需要对资源的使用效用负全责，每年审定预算都意味着一场总部与成员单位的讨价还价。
三、虚拟利润中心在HH公司的具体应用
针对全面预算管理中出现的问题，特别是绩效考核面临的挑战，在财务主导下，HH公司探索建立虚拟利润中心以提升全面预算管理中绩效考核的效果。
（一）虚拟利润中心的确立
虚拟利润中心将具体的业务部门看成一个虚拟的独立盈利机构，其工作业绩等同于“产出”，各种费用支出即“投入”，利润为产出与投入的差额。即不仅考虑各部门工作业绩完成情况，同时还要考虑各部门所花费的资源情况。按照办多少事花多少钱这个思路设置核心模型：
产出-投入=利润
通过对各部门工作业绩及资金消耗情况的综合考虑，判断各部门是否为高效单位。例如：某一部门花费了年度资金预算的100%，完成了年度工作任务100%，则100%-100%=0，该部门“盈亏平衡”。若该部门花费了年度资金预算的80%，完成了年度任务目标的90%，则90%-80%=10%，该部门为“盈利”部门。
（二）完善考核指标体系
根据公司的实际运营情况将各部门考核指标分为3个层级：
1. 一级指标
一级指标主要为投入、产出、虚拟利润三个指标。投入即各部门的归口资金预算，反映各部门消耗的资源情况;产出即各部门的工作任务指标，反映各部门的工作业绩;虚拟利润即各部门的绩效指标，反映各部门的绩效水平;虚拟利润=产出-投入。 2. 二级指标
二级指标主要是对各部门产出指标的分解，产出指标分为安全、正点、服务、财务四个二级指标（可以根据不同公司战略进行调整）。但有一个原则，就是所有二级指标都应该是与公司为顾客创造价值直接相关的指标，即代表了公司创造价值获得收益的某个要素。
3. 三级指标
三级指标是对各二级指标的分解。安全指标包括：飞行事故、航空地面事故及工伤致死事故;事故征候万时率;劫机、炸机事件;严重工作差错万时率。正点指标包括：整体航班正常率;航班不正常千次率;航班计划编排不准确率。服务指标包括：百万人次投诉率;顾客满意度。财务指标即公司收入、利润。
（三）考核成绩的测算
1. 部门整体分数
设定目标值即“盈亏平衡点”：当部门各项工作任务均100%达到年初目标，则产出值为100，当该部门恰好使用年度资金计划的100%，则投入值为100，此时虚拟利润为100-100=0，该部门盈亏平衡。
2. 产出指标细化分解
各部门产出指标包含安全、正点、服务、财务四项二级指标，底下又包含多项三级指标，因此产出指标的值需根据三级指标的加权求和得出。即假设各项三级指标值分别为A、B、C、D、E，对应权重分别为a、b、c、d、e，则产出=A a+B b+C c+D d+E e，其中a+b+c+d+e=100%。
3. 各项三级指标值的测算
经过分析各项三级指标的特征，各项指标的业务值和分数之间函数关系。将三级指标分为两类：正面指标和负面指标。正面指标：指标的业务值越高，指标分数越高的指标。包含整体航班正常率、顾客满意度、公司收入和虚拟利润。正面指标可以用分段函数来表示：
（1）Y=k1（X-A）2+100 （Y是指某个正面指标的指标分数，X是该正面指标的实际业务值，A是该正面指标的预算值，当实际业务值小于等于预算值时，设定k1为该二次函数的系数，k1<0）
（2）Y=k2（X-A）2+100 （Y是指某個正面指标的考核分数，X是该正面指标的实际业务值，A是该正面指标的预算值，当实际值大于预算值时，设定k2为该二次函数的系数，k2>0）
设置分段函数是为了体现考核方案以激励为导向，k1、k2的值体现了公司的奖惩幅度。
案例分析：
顾客满意度指标分数计算。假设k1=-10000，k2=20000，公司预算值为顾客满意度≥88%。则
①Y=-10000（X-0.88）2+100（X≤A）
②Y=20000（X-0.88）2+100 （X>A）
当实际顾客满意度X=85%时，Y=91，即该指标考核分数为91分;当实际顾客满意度X=90%时，Y=108，即该指标考核分数为108分。
负面指标：指标的业务值越高，指标分数越低的指标。包含归口资金预算、飞行事故、航空地面事故及工伤致死事故、事故征候万时率、劫机、炸机事件、严重工作差错万时率、航班不正常千次率、航班计划编排不准确率、百万人次投诉率。负面指标可以用分段函数来表示：
Y=k1（X-A）2+100 （Y是指某个负面指标的指标分数，X是该负面指标的实际业务值，A是该负面指标的预算值，当实际业务值小于等于预算值时，设定k1为该二次函数的系数，k1>0）
Y=k2（X-A）2+100 （Y是指某个负面指标的考核分数，X是该负面指标的实际业务值，A是该正面指标的预算值，当实际值大于预算值时，设定k2为该二次函数的系数，k2<0）
设置分段函数是为了体现考核方案以激励为导向，k1、k2的值体现了公司的奖惩幅度。
案例分析：
航班不正常千次率指标分数计算。假设k1=20000，k2=-10000，公司预算值为航班不正常千次率≤0.2。则
①Y=20000（X-0.2）2+100 （X≤A）
②Y=-10000（X-0.2）2+100 （X>A）
当实际航班不正常千次率X=0.15时，Y=150，即该指标考核分数为150分;当实际航班不正常千次率X=0.25时，Y=75，即该指标考核分数为75分。
四、在全面预算管理体系中建立虚拟利润中心的意义
（一）建立投入-产出匹配观念
衡量公司整体运营状况最核心的指标即公司整体的损益状况，因此要将公司整体的收益水平和各部门具体工作任务关联起来，形成一个有机整体，从而使各部门均朝公司整体目标共同努力。通过分析、控制各个细节的投入产出，可以使每个部分提高效率，控制成本，最终增加收益。通过建立虚拟利润中心对各部门的考核，使各部门明确自己的工作目标及责任。将成本—收益的观念落实的具体的工作决策中，提升整个公司的运营品质。
（二）深化变革精神
虚拟利润中心为基础的绩效考核体系首先是一种有效的沟通工具，通过各部门甚至每个员工自身盈利模型的建立，既自身的产出指标和投入指标，使公司的战略分解到各个层级。由于以“虚拟利润”为中心，因此每个人都努力通过创新创造价值或者降低成本，从而改变员工的思想，这也深化了整个公司的变革精神。
（三）转变业务协作理念
在虚拟利润中心为基础的绩效考核体系作用下，公司各部门各业务环节之间的关系通过价值来衡量。即一线员工有客户，内部员工也有客户，市场的规律渗透到公司的每个环节。通过上下游的界定，梳理出公司的价值链，在各条相互关联的价值链上，每个员工都要努力让自己的顾客满意，这种激励使企业运营更有效率。 （四）建立標杆持续改进
通过以虚拟利润中心为基础的绩效考核体系的建立，使各种性质、内容、单位都不一样的指标在同一个指标体系中统一计算分数，从而形成数字化的评判体系。这是对公司各项业务的数字化，为利用6个西格玛等管理工具介入业务，改进流程提供了基础。同时在体系中引入行业领先企业的数据，使公司与先进企业的差距分析细化到各个业务流程，为持续改进提供了很好的方向。
五、建立虚拟利润中心需要注意的问题
在全面预算管理中建立虚拟利润中心，使各部门考核指标客观反映各部门的工作业绩，提升公司效益，需要注意以下几个问题。
（一）指标数据的获取
虚拟利润中心考核体系需要相关部门提供安全、正点、服务、财务历年预算数据、实际数据作为指标体系的数据基础，实际执行中也需要依据这些数据测算各部门虚拟利润，因此这些数据的获取需要相关部门配合，财务需要与相关部门做好沟通以获得完整的数据建立历史数据基础。
（二）系数k的设定
考核的核心目的是激励各部门朝公司预订目标努力，因此考核模型的设定应该基于往年实际情况，根据往年各项指标的完成情况和行业标杆水平的对比对各项指标的完成分数进行界定。根据历史数据测算出系数k的值，从而作为本年度函数的系数。
（三）各项三级指标权重的设定
产出指标包含多个三级指标，各部门对各个指标的作为程度不同，因此需要根据各部门对各个指标的作为程度确定各个三级指标的权重，权重的确定要结合各部门及企业领导的意见。
利用虚拟利润中心的思路对各部门进行考核，使各部门不仅关注业务成绩，也关注资源的消耗情况，通过两者兼顾真正做到价值增值。能够使企业运营效率进一步提高，从而提高企业的管理水平。相信随着考核指标体系的完善，财务会更加融入企业业务，为企业经营效益的提升发挥更大作用。
参考文献：
[1]李洪友，丁洪波.中国铁塔通信基站维护服务虚拟利润中心考评体系的设计与运用[J].中国总会计师，2017（11）.
[2]桂玉敏.在软件项目中引入虚拟利润核算机制——以用友软件研发中心为例[J].财会通讯，2017（23）.
[3]傅晟，高绍福.在财务决策中引入虚拟利润考核机制的探讨——以HC公司为例[J].商业会计，2019（02）.
[4]贾楠.关于全面预算管理遇到的瓶颈及对策建议[J].经济师，2019（06）.
（作者单位：供销大集集团股份有限公司）
关键词：全面预算管理;虚拟利润中心;绩效考核
一、案例背景
HH公司是中国知名航空公司，于1993年成立，起步于中国的经济特区海南省，致力于为旅客提供全方位无缝隙的航空服务。1993年至今，HH公司连续安全运营25年，累计安全运行超过660万飞行小时，拥有波音737、787系列和空客330系列为主的年轻豪华机队。HH公司于1999年A股主板上市，以精细管理与专业运营，极具影响力的安全管理品牌和极具知名度的服务品牌形成核心竞争力。
HH公司在2001年年底导入全面预算管理，并在公司进行了自上而下的彻底贯彻，经过三年的执行，全面预算管理已完全融入HH公司的管理体制中，在公司快速发展过程中，承担起了监控、指导、协调、平衡、服务等诸多职能，发挥了不可低估的作用。借助于全面预算的管理模式，可以量化、明确企业经营的目标，落实企业各个部门的责任，实现考核依据的明确，保证企业的持续、健康、深入發展。基于全面预算管理的绩效考核促进了企业经营管理的提升。
另一方面，在全面预算管理推行、细化和全面深化过程中，也出现了相关问题，包括局部指标与全体指标偏离，偏向费用使用而非效益提升等，上述问题也影响了总体目标与局部目标的统一，以及各局部单位之间的协同。
二、HH公司全面预算管理存在的问题
在HH公司实现全面预算管理初期，财务团队发现公司在实行全面预算管理中出现了以下问题。
（一）全面预算管理机构职能弱化
全面预算管理职能的发挥有赖于公司预算管理委员会积极履行其职责，经过三年左右时间的执行，预算管理委员会的作用还不够明显，其号召力、指挥力、执行力和监控力不够理想。委员会主要的职能基本停留在财务系统，没有延伸到各级管理层和各个生产链条中。
（二）绩效考核模式没有取得重大突破
绩效考核是全面预算管理的关键环节，没有有效的绩效考核模式，预算指标无论制订得多么详尽、科学、合理，均不能得到有效的贯彻落实。“考核什么，得到什么”，但由于考核指标设计和考核挂钩的对象均不够有针对性，在真正提升公司整体业绩这一关键想要得到的结果却不理想。
HH公司在一些行业比较优势正在被竞争对手一步步赶上甚至反超，其中最为明显的经营业绩方面也有明显表现。虽然这并不能全部归结为预算管理的不到位，但收益管理和成本控制两大预算管理职能在各部门的落实效果欠缺。
（三）全面预算管理还没有成为有效管理工具
全面预算管理自身虽然经过财务团队不断的完善，相关制度流程都有了比较清晰地规定，但由于经营者没有真正重视和利用起来，还没有在企业管理中体现出其作用。
各部门管理团队往往把自己视为生产的组织者而非企业的组织者，对生产任务的重视程度超过利润指标，甚至对利润缺乏概念，对费用的控制概念是不要超过预算而不是如何作到更少。
各部门管理团队渴望占据更多的资源，购买更多更好的设备、有更多的费用预算，获得总部更大的投资支持，但由于责权利不对等，不需要对资源的使用效用负全责，每年审定预算都意味着一场总部与成员单位的讨价还价。
三、虚拟利润中心在HH公司的具体应用
针对全面预算管理中出现的问题，特别是绩效考核面临的挑战，在财务主导下，HH公司探索建立虚拟利润中心以提升全面预算管理中绩效考核的效果。
（一）虚拟利润中心的确立
虚拟利润中心将具体的业务部门看成一个虚拟的独立盈利机构，其工作业绩等同于“产出”，各种费用支出即“投入”，利润为产出与投入的差额。即不仅考虑各部门工作业绩完成情况，同时还要考虑各部门所花费的资源情况。按照办多少事花多少钱这个思路设置核心模型：
产出-投入=利润
通过对各部门工作业绩及资金消耗情况的综合考虑，判断各部门是否为高效单位。例如：某一部门花费了年度资金预算的100%，完成了年度工作任务100%，则100%-100%=0，该部门“盈亏平衡”。若该部门花费了年度资金预算的80%，完成了年度任务目标的90%，则90%-80%=10%，该部门为“盈利”部门。
（二）完善考核指标体系
根据公司的实际运营情况将各部门考核指标分为3个层级：
1. 一级指标
一级指标主要为投入、产出、虚拟利润三个指标。投入即各部门的归口资金预算，反映各部门消耗的资源情况;产出即各部门的工作任务指标，反映各部门的工作业绩;虚拟利润即各部门的绩效指标，反映各部门的绩效水平;虚拟利润=产出-投入。 2. 二级指标
二级指标主要是对各部门产出指标的分解，产出指标分为安全、正点、服务、财务四个二级指标（可以根据不同公司战略进行调整）。但有一个原则，就是所有二级指标都应该是与公司为顾客创造价值直接相关的指标，即代表了公司创造价值获得收益的某个要素。
3. 三级指标
三级指标是对各二级指标的分解。安全指标包括：飞行事故、航空地面事故及工伤致死事故;事故征候万时率;劫机、炸机事件;严重工作差错万时率。正点指标包括：整体航班正常率;航班不正常千次率;航班计划编排不准确率。服务指标包括：百万人次投诉率;顾客满意度。财务指标即公司收入、利润。
（三）考核成绩的测算
1. 部门整体分数
设定目标值即“盈亏平衡点”：当部门各项工作任务均100%达到年初目标，则产出值为100，当该部门恰好使用年度资金计划的100%，则投入值为100，此时虚拟利润为100-100=0，该部门盈亏平衡。
2. 产出指标细化分解
各部门产出指标包含安全、正点、服务、财务四项二级指标，底下又包含多项三级指标，因此产出指标的值需根据三级指标的加权求和得出。即假设各项三级指标值分别为A、B、C、D、E，对应权重分别为a、b、c、d、e，则产出=A a+B b+C c+D d+E e，其中a+b+c+d+e=100%。
3. 各项三级指标值的测算
经过分析各项三级指标的特征，各项指标的业务值和分数之间函数关系。将三级指标分为两类：正面指标和负面指标。正面指标：指标的业务值越高，指标分数越高的指标。包含整体航班正常率、顾客满意度、公司收入和虚拟利润。正面指标可以用分段函数来表示：
（1）Y=k1（X-A）2+100 （Y是指某个正面指标的指标分数，X是该正面指标的实际业务值，A是该正面指标的预算值，当实际业务值小于等于预算值时，设定k1为该二次函数的系数，k1<0）
（2）Y=k2（X-A）2+100 （Y是指某個正面指标的考核分数，X是该正面指标的实际业务值，A是该正面指标的预算值，当实际值大于预算值时，设定k2为该二次函数的系数，k2>0）
设置分段函数是为了体现考核方案以激励为导向，k1、k2的值体现了公司的奖惩幅度。
案例分析：
顾客满意度指标分数计算。假设k1=-10000，k2=20000，公司预算值为顾客满意度≥88%。则
①Y=-10000（X-0.88）2+100（X≤A）
②Y=20000（X-0.88）2+100 （X>A）
当实际顾客满意度X=85%时，Y=91，即该指标考核分数为91分;当实际顾客满意度X=90%时，Y=108，即该指标考核分数为108分。
负面指标：指标的业务值越高，指标分数越低的指标。包含归口资金预算、飞行事故、航空地面事故及工伤致死事故、事故征候万时率、劫机、炸机事件、严重工作差错万时率、航班不正常千次率、航班计划编排不准确率、百万人次投诉率。负面指标可以用分段函数来表示：
Y=k1（X-A）2+100 （Y是指某个负面指标的指标分数，X是该负面指标的实际业务值，A是该负面指标的预算值，当实际业务值小于等于预算值时，设定k1为该二次函数的系数，k1>0）
Y=k2（X-A）2+100 （Y是指某个负面指标的考核分数，X是该负面指标的实际业务值，A是该正面指标的预算值，当实际值大于预算值时，设定k2为该二次函数的系数，k2<0）
设置分段函数是为了体现考核方案以激励为导向，k1、k2的值体现了公司的奖惩幅度。
案例分析：
航班不正常千次率指标分数计算。假设k1=20000，k2=-10000，公司预算值为航班不正常千次率≤0.2。则
①Y=20000（X-0.2）2+100 （X≤A）
②Y=-10000（X-0.2）2+100 （X>A）
当实际航班不正常千次率X=0.15时，Y=150，即该指标考核分数为150分;当实际航班不正常千次率X=0.25时，Y=75，即该指标考核分数为75分。
四、在全面预算管理体系中建立虚拟利润中心的意义
（一）建立投入-产出匹配观念
衡量公司整体运营状况最核心的指标即公司整体的损益状况，因此要将公司整体的收益水平和各部门具体工作任务关联起来，形成一个有机整体，从而使各部门均朝公司整体目标共同努力。通过分析、控制各个细节的投入产出，可以使每个部分提高效率，控制成本，最终增加收益。通过建立虚拟利润中心对各部门的考核，使各部门明确自己的工作目标及责任。将成本—收益的观念落实的具体的工作决策中，提升整个公司的运营品质。
（二）深化变革精神
虚拟利润中心为基础的绩效考核体系首先是一种有效的沟通工具，通过各部门甚至每个员工自身盈利模型的建立，既自身的产出指标和投入指标，使公司的战略分解到各个层级。由于以“虚拟利润”为中心，因此每个人都努力通过创新创造价值或者降低成本，从而改变员工的思想，这也深化了整个公司的变革精神。
（三）转变业务协作理念
在虚拟利润中心为基础的绩效考核体系作用下，公司各部门各业务环节之间的关系通过价值来衡量。即一线员工有客户，内部员工也有客户，市场的规律渗透到公司的每个环节。通过上下游的界定，梳理出公司的价值链，在各条相互关联的价值链上，每个员工都要努力让自己的顾客满意，这种激励使企业运营更有效率。 （四）建立標杆持续改进
通过以虚拟利润中心为基础的绩效考核体系的建立，使各种性质、内容、单位都不一样的指标在同一个指标体系中统一计算分数，从而形成数字化的评判体系。这是对公司各项业务的数字化，为利用6个西格玛等管理工具介入业务，改进流程提供了基础。同时在体系中引入行业领先企业的数据，使公司与先进企业的差距分析细化到各个业务流程，为持续改进提供了很好的方向。
五、建立虚拟利润中心需要注意的问题
在全面预算管理中建立虚拟利润中心，使各部门考核指标客观反映各部门的工作业绩，提升公司效益，需要注意以下几个问题。
（一）指标数据的获取
虚拟利润中心考核体系需要相关部门提供安全、正点、服务、财务历年预算数据、实际数据作为指标体系的数据基础，实际执行中也需要依据这些数据测算各部门虚拟利润，因此这些数据的获取需要相关部门配合，财务需要与相关部门做好沟通以获得完整的数据建立历史数据基础。
（二）系数k的设定
考核的核心目的是激励各部门朝公司预订目标努力，因此考核模型的设定应该基于往年实际情况，根据往年各项指标的完成情况和行业标杆水平的对比对各项指标的完成分数进行界定。根据历史数据测算出系数k的值，从而作为本年度函数的系数。
（三）各项三级指标权重的设定
产出指标包含多个三级指标，各部门对各个指标的作为程度不同，因此需要根据各部门对各个指标的作为程度确定各个三级指标的权重，权重的确定要结合各部门及企业领导的意见。
利用虚拟利润中心的思路对各部门进行考核，使各部门不仅关注业务成绩，也关注资源的消耗情况，通过两者兼顾真正做到价值增值。能够使企业运营效率进一步提高，从而提高企业的管理水平。相信随着考核指标体系的完善，财务会更加融入企业业务，为企业经营效益的提升发挥更大作用。
参考文献：
[1]李洪友，丁洪波.中国铁塔通信基站维护服务虚拟利润中心考评体系的设计与运用[J].中国总会计师，2017（11）.
[2]桂玉敏.在软件项目中引入虚拟利润核算机制——以用友软件研发中心为例[J].财会通讯，2017（23）.
[3]傅晟，高绍福.在财务决策中引入虚拟利润考核机制的探讨——以HC公司为例[J].商业会计，2019（02）.
[4]贾楠.关于全面预算管理遇到的瓶颈及对策建议[J].经济师，2019（06）.
（作者单位：供销大集集团股份有限公司）