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1930年初，日本经济大混乱，绝大多数厂家都通过裁员、降薪和减产的方式求自保，工人失业严重，生活毫无保障。松下公司也受到了极大影响，销售额锐减，商品积压如山，资金周转不灵。这时，有的管理人员提出裁员，缩小业务规模。因病在家休养的松下幸之助并没有这样做，而是毅然决定工人一个不减，生产实行半日制，工资按全天支付，同时要求员工利用闲暇时间去推销库存商品。松下公司的这一做法获得了员工的一致拥护，大家千方百计地推销商品，只用了不到三个月时间就把积压商品销售一空，顺利渡过难关。
有一则寓言说，北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风凛冽，行人为了御寒，紧紧裹住大衣；南风徐徐吹动，行人周身温暖，继而解开纽扣，脱掉大衣。“南风法则”意在“感人心者，可先乎情” 。艰难时期，松下公司未以“裁员”这种冰冷的方式简单自救，而是选择温暖的“南风法则”，最终闯过难关，使企业柳暗花明。
温暖胜于严寒。运用到管理实践中，南风法则要求管理者尊重和关心下属，以员工为本，多点“人情味”，少点官架子，尽力解决员工工作、生活中的实际困难，使员工真正感觉到领导者给予的温暖，从而激发其工作积极性与对企业的感恩之心。
打造“海豹”团队
美国海豹突击队只有两千余名现役军人，却成为世界上最为神秘、最具震慑力的特种作战部队之一。在世人称道其英姿和战绩的同时，其所秉承的精神也给许多创业公司以启迪。如海豹突击队崇尚“80%训练，20%执行”的信条。在正式入队前，突击队候选人均需参加为期6个月的高强度特训，其目的在于测试候选人的体能和精神极限。淘汰率高达70%。正因为经历过超强度的“魔鬼”训练，才取得了三名突击队员同时击毙三名索马里海盗的优秀战绩。
反观企业员工培训，许多创业公司的管理人员通常会让员工花100%的精力去做执行，而不给员工留下一丁点儿休整、培训的时间。对此，CEO们真的应该认真反省一下，企业的培训制度和愿景规划是否能为自己打造出一支勇猛的“海豹”团队？
自由发挥的“V型”管理
上世纪70年代末，受石油危机影响，世界航空业极不景气，瑞典的北欧航空公司每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。危急时刻，杨·卡尔松受命担任总裁，他利用3个月时间对公司实行了全新的管理方法——倒金字塔即“V型”管理法。这种管理法改变了传统的上令下行的管理方式，其核心就是人人都要承担责任，可以对分内的事情做出决定，不必事事上报，而总裁只负责对政策的执行进行观察、监督、推进。其目的是让每个员工都可以在这个“V型”空间里自由发挥和释放自己的工作热情。员工一旦受到信任与重视，就会加倍付出，并为企业发展提出更好的建议，使自己甚至整个企业的工作效率大大提高。实践证明，这套管理方法确实行之有效，一年后，北欧航空公司不仅从严重亏损的阴影中走出，还赢利5400万美元。
北欧航空公司能够绝境重生，得益于卡尔松对人性的正确认知：人人都想感知自己被别人需要，都希望被作为独立的个体对待，有机会都愿意承担责任、充分发挥自己的潜力。而今，在中国，一大批成功的企业正由“金字塔”式向“扁平化”管理模式转变，而员工的激情一旦被引燃，迸发出的能量将不可估量。
全员经营的“阿米巴”
稻盛和夫初创京瓷公司时，一人身兼研发和营销之职，于是他将公司细分成若干组织，并委以经营重任。这就是所谓“阿米巴经营模式”。阿米巴本是一种单细胞生物，它通过重复细胞分裂进行繁殖。阿米马经营模式，就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成若干独立经营、独立核算的小组织，每个阿米巴都有经营者、销售额、成本和利润。通过考核，核算出每个阿米巴领导者和员工每小时产生的附加价值，实现“全员经营”。然而，阿米巴经营并不只是“分裂”那么简单，它以信任为纽带，将公司高层和阿米巴员工联结起来。尽管阿米巴的个体成绩有高低之分，但公司并不因此在工资、奖金上有所差别。因此，阿米巴之间虽有竞争，却能互相尊重、互相帮助，发挥公司整体的力量。
阿米巴经营模式成功的关键在于通过“全员经营”模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对此缺乏正确的理解，就容易出现以自我为中心、为了小团体利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，导致心理疲劳。
大处着眼，小处入手
1864年，威廉·W·梅奥医生在美国明尼苏达州罗切斯特市开办了一家私人诊所，如今，梅奥诊所已在佛罗里达州和亚利桑那州另设分所，同时拥有自己的医学院和涵盖周边几个州的数十家医疗诊所，其临床专家及科学家已达两千七百多名，客户上至富豪政要，下至平民百姓。凭借强大的综合实力和卓越的品牌经营，梅奥诊所成为世界医疗领域当之无愧的王者。
梅奥诊所将“患者需求至上”和“发展合作医学”作为价值观，强调患者服务体验的人性化和个性化。在梅奥诊所熙熙攘攘的人群中，除了步伐稳健的工作人员之外，就诊的患者也与国内大医院的病人有很大不同：看不到患者脸上痛苦挣扎的表情和家属惊慌的目光，他们的脸上流露出安逸平和的笑容，并且相信这里会给他们最好的治疗。这就是梅奥“目的地医疗”的魔力。只要患者需要，不同领域的专家就会通力合作，结合并贡献各自的专长，共同解决患者的疾患。梅奥诊所“以患者为中心”的综合医疗记录制度所发挥的支持作用也不可小觑。致力于小处而又能够有效运作的大公司无不在高感性和高科技两方面进行投资并提升实力，梅奥诊所很好地做到了这一点。
规模庞大的组织都会有自身的竞争优势，但同时又会有其固有的负面效应，如官僚作风严重、内部沟通与合作欠缺、人性化服务不足等。对于大规模组织机构而言，强化自身优势、努力缩小和消除劣势带来的影响，可谓管理的关键。
雇用比自己强的人
美国奥格尔维·马瑟公司召开了一次董事会，会议桌上，每个与会的董事面前都摆着一个相同的玩具娃娃。这令董事们面面相觑。总裁奥格尔维说：“大家打开看看吧，那就是你们自己！”于是，董事们打开自己面前的娃娃，结果，大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里又有个小娃娃。他们一层层打开，里面的娃娃一个比一个小。最后，当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到了一张有奥格尔维题字的小纸条，上面写着：“如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。”
奥格尔维意在强调人才的重要性：一个好的公司固然需要好的产品、好的硬件设施、雄厚的财力作为支撑，但最重要的还是要有优秀的人才。一流的人才造就一流的公司。而任用比自己强大的人，不仅是一个肚量问题，也是信心与能力问题。对于企业领导者来说，找到和留住关键人才，这才是商业制胜的一大法宝。即使找不到一流人才，但能知人善任，企业就不愁发展壮大。
有一则寓言说，北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风凛冽，行人为了御寒，紧紧裹住大衣；南风徐徐吹动，行人周身温暖，继而解开纽扣，脱掉大衣。“南风法则”意在“感人心者，可先乎情” 。艰难时期，松下公司未以“裁员”这种冰冷的方式简单自救，而是选择温暖的“南风法则”，最终闯过难关，使企业柳暗花明。
温暖胜于严寒。运用到管理实践中，南风法则要求管理者尊重和关心下属，以员工为本，多点“人情味”，少点官架子，尽力解决员工工作、生活中的实际困难，使员工真正感觉到领导者给予的温暖，从而激发其工作积极性与对企业的感恩之心。
打造“海豹”团队
美国海豹突击队只有两千余名现役军人，却成为世界上最为神秘、最具震慑力的特种作战部队之一。在世人称道其英姿和战绩的同时，其所秉承的精神也给许多创业公司以启迪。如海豹突击队崇尚“80%训练，20%执行”的信条。在正式入队前，突击队候选人均需参加为期6个月的高强度特训，其目的在于测试候选人的体能和精神极限。淘汰率高达70%。正因为经历过超强度的“魔鬼”训练，才取得了三名突击队员同时击毙三名索马里海盗的优秀战绩。
反观企业员工培训，许多创业公司的管理人员通常会让员工花100%的精力去做执行，而不给员工留下一丁点儿休整、培训的时间。对此，CEO们真的应该认真反省一下，企业的培训制度和愿景规划是否能为自己打造出一支勇猛的“海豹”团队？
自由发挥的“V型”管理
上世纪70年代末，受石油危机影响，世界航空业极不景气，瑞典的北欧航空公司每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。危急时刻，杨·卡尔松受命担任总裁，他利用3个月时间对公司实行了全新的管理方法——倒金字塔即“V型”管理法。这种管理法改变了传统的上令下行的管理方式，其核心就是人人都要承担责任，可以对分内的事情做出决定，不必事事上报，而总裁只负责对政策的执行进行观察、监督、推进。其目的是让每个员工都可以在这个“V型”空间里自由发挥和释放自己的工作热情。员工一旦受到信任与重视，就会加倍付出，并为企业发展提出更好的建议，使自己甚至整个企业的工作效率大大提高。实践证明，这套管理方法确实行之有效，一年后，北欧航空公司不仅从严重亏损的阴影中走出，还赢利5400万美元。
北欧航空公司能够绝境重生，得益于卡尔松对人性的正确认知：人人都想感知自己被别人需要，都希望被作为独立的个体对待，有机会都愿意承担责任、充分发挥自己的潜力。而今，在中国，一大批成功的企业正由“金字塔”式向“扁平化”管理模式转变，而员工的激情一旦被引燃，迸发出的能量将不可估量。
全员经营的“阿米巴”
稻盛和夫初创京瓷公司时，一人身兼研发和营销之职，于是他将公司细分成若干组织，并委以经营重任。这就是所谓“阿米巴经营模式”。阿米巴本是一种单细胞生物，它通过重复细胞分裂进行繁殖。阿米马经营模式，就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成若干独立经营、独立核算的小组织，每个阿米巴都有经营者、销售额、成本和利润。通过考核，核算出每个阿米巴领导者和员工每小时产生的附加价值，实现“全员经营”。然而，阿米巴经营并不只是“分裂”那么简单，它以信任为纽带，将公司高层和阿米巴员工联结起来。尽管阿米巴的个体成绩有高低之分，但公司并不因此在工资、奖金上有所差别。因此，阿米巴之间虽有竞争，却能互相尊重、互相帮助，发挥公司整体的力量。
阿米巴经营模式成功的关键在于通过“全员经营”模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对此缺乏正确的理解，就容易出现以自我为中心、为了小团体利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，导致心理疲劳。
大处着眼，小处入手
1864年，威廉·W·梅奥医生在美国明尼苏达州罗切斯特市开办了一家私人诊所，如今，梅奥诊所已在佛罗里达州和亚利桑那州另设分所，同时拥有自己的医学院和涵盖周边几个州的数十家医疗诊所，其临床专家及科学家已达两千七百多名，客户上至富豪政要，下至平民百姓。凭借强大的综合实力和卓越的品牌经营，梅奥诊所成为世界医疗领域当之无愧的王者。
梅奥诊所将“患者需求至上”和“发展合作医学”作为价值观，强调患者服务体验的人性化和个性化。在梅奥诊所熙熙攘攘的人群中，除了步伐稳健的工作人员之外，就诊的患者也与国内大医院的病人有很大不同：看不到患者脸上痛苦挣扎的表情和家属惊慌的目光，他们的脸上流露出安逸平和的笑容，并且相信这里会给他们最好的治疗。这就是梅奥“目的地医疗”的魔力。只要患者需要，不同领域的专家就会通力合作，结合并贡献各自的专长，共同解决患者的疾患。梅奥诊所“以患者为中心”的综合医疗记录制度所发挥的支持作用也不可小觑。致力于小处而又能够有效运作的大公司无不在高感性和高科技两方面进行投资并提升实力，梅奥诊所很好地做到了这一点。
规模庞大的组织都会有自身的竞争优势，但同时又会有其固有的负面效应，如官僚作风严重、内部沟通与合作欠缺、人性化服务不足等。对于大规模组织机构而言，强化自身优势、努力缩小和消除劣势带来的影响，可谓管理的关键。
雇用比自己强的人
美国奥格尔维·马瑟公司召开了一次董事会，会议桌上，每个与会的董事面前都摆着一个相同的玩具娃娃。这令董事们面面相觑。总裁奥格尔维说：“大家打开看看吧，那就是你们自己！”于是，董事们打开自己面前的娃娃，结果，大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里又有个小娃娃。他们一层层打开，里面的娃娃一个比一个小。最后，当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到了一张有奥格尔维题字的小纸条，上面写着：“如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。”
奥格尔维意在强调人才的重要性：一个好的公司固然需要好的产品、好的硬件设施、雄厚的财力作为支撑，但最重要的还是要有优秀的人才。一流的人才造就一流的公司。而任用比自己强大的人，不仅是一个肚量问题，也是信心与能力问题。对于企业领导者来说，找到和留住关键人才，这才是商业制胜的一大法宝。即使找不到一流人才，但能知人善任，企业就不愁发展壮大。