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摘要：房屋建筑施工成本管理的作用与意义众所周知，在各个阶段的成本管理都不能少，尤其是对施工成本的管理要特别重视。本文主要谈谈施工成本管理中的俩大因素材料、人员的管理措施。
关键词：房屋建筑；施工成本；管理控制
中图分类号：TU198文献标识码： A
前言
面对日益复杂和变化不断的市场经济环境，工程施工企业成本管理的难度逐渐加大，施工成本管理高效可以使整个成本管理的效率提高，使企业资金节省下来，进而进行更合理的利用，提高企业整体的经济效益。
一、施工企业成本管理原则
（一）成本最低化原则
施工企业进行成本管理时，控制成本最低化应注意成本降低的可能性，以合理降低成本，实现成本最低化。
（二）全面成本控制原则
管理施工企业成本应从全企业、全员和全过程等方面进行(三全)管理，实现成本管理地全覆盖。
目标管理原则
目标管理是施工企业实施成本管理，完成企业目标的重要途径，整个过程包括合理设定目标、分解目标、分配责任、监督执行以及检查执行结果。评价目标、修正目标等环节。
责、权、利相结合的原则
项目经理部在承担成本管理责任的同时，还对成本进行管理的权利，另外，施工企业项目经理还要定期对各部门、各班组进行业绩考评，对在成本管理中有突出成绩的部门或者个人进行有奖有罚。
二、房屋建筑工程施工成本中的问题
（一）、缺乏规范的成本管理制度和体系
房建施工和其它的工程一样，成本管理和控制工作贯穿于施工的整个过程。然而，在实际工作中，很多房建施工企业虽然非常重视成本管理，但缺乏规范的成本管理体系，也没有专门的部门负责成本管理，所以成本管理一直处于失控状态。
（二）、对于建筑材料的价格变动把握不准
房建工程大多采取甲方供材料的合作方式，在材料采购过程中由于涉及到的厂商、材料种类、型号、报价、优惠幅度、价格变动、产品质量、实际应用效果等各类信息非常庞大，目前手工管理模式根本无法随时掌握各类材料的最新动态，也难以在各项目之间共享这方面的资料，导致在材料采购过程难以准确作出正确的判断。
（三）、相配套的激励机制缺失
严格遵循责权利三结合、奖罚分明的基本原则，使工程成本管理工作順利、健康的发展，有些施工企业由于每个部门与每个岗位的责权利不明确对在，导致很难考核其优劣，造成了做多做少一个样，做好做坏都一个样的局面，就算实行了兑现也让受奖的不公、受罚的不服，部分国有施工企业受大锅饭思想的严重影响，认为接受重奖的员工会让别的员工眼红，所以只是意思表示一下。针对一些做错事应该受到处罚的员人，只是简单表情批评一下就完事了，像这样只是安排工作却不对工作成效进行考核，或只奖不罚、奖罚不到位、奖罚不对称的做法，在打消相关人员的积极性的同时，还使后期的成本管理工作受到一定程度的影响。
三、做好房屋建筑工程施工成本管理
（一）建立和完善责任成本管理体系
实行严格的分解制度，循环成本管理的网格式覆盖的模式，做到无缝隙管理，主要是指项目各职能部门的一项具体要求，即各职能部门需对分解到本中心的所有可控包干经费负责；同时还要在自身的职责范围内对下属的责任中心所产生的成本进行监管、监控，保证不出现成本责任落空，是保障中心，其考核指标划分为软性指标；纵向到底，主要提的是根据费用产生最小的经济单元来确定成本的控制目标，通常到施工班组，是成本中心，其考核指标划分为硬性指标，成本费用一定要控制在责任预算的范围内，不能超标，这是实现成本目标的关键所在。
（二）降低材料成本是管理项目成本的核心
为了降低材料采购成本，提高采购质量，须在各个环节上强化成本观念，加强监督管理，力求购进质优价廉的产品，避免在材料的采购过程中出现管理漏洞，造成不必要的浪费现象，要求材料采购人员承担起降低采购成本的责任。材料价格由材料供应价格、运杂费及采保费组成。材料供应价格和运杂费与材料供应商密切相关，于是与之建立长期、稳定、可靠的关系，是降低材料采购成本的途径之一。
1、对施工用料做出准确预估
在施工过程中对项目材料成本的有效管控过程中，施工估料是其中的首要环节，施工方通常选择排版图以及单线图两种方式对施工用料做出准确预估，排版图是指以物构容器相应的几何尺寸，所需施工用材规格为参考依据所勾画的附带焊件，焊缝位置标注的排版示意图，以非标金属容器为例，应将基于立面以及平面施工图的规格板数量，材质在排版图上明确标注，而单线图则是以工程项 目系统图或工艺流程为前提，以空间走向以及削面，平面相应的布置为参考依据所勾画的示意图，以管道专业为例，应将基于削面，平面施工图的直管线材质，长度、管配件型号、数量以及材质等在单线图上明确标注，排版图与单线图具有易懂，直观等优点， 能够将施工所需配件以及材料准确计算出来，从而在施工安装作业中被各专业普遍应用，与主材一样，施工辅助用材也必须参照计算过程书以及计算依据进行施工估料，这样方可切实控制好施工用材现场成本管理的首关。
2、领料计划应周密安排, 实施限额领料
应以工程形象进度以及施工程序为参考依据对领料计划做阶段性周密安排，这不仅仅为施工工期以及施工作业的连续性提供了充分保障，更是实现流动资金用好用活，库存的合理化控制，工程用材成本合理及强化管理的科学，有效措施，这在施工企业资金周转不灵的情况下显得更为重要。项目经理部应对工程进展状况充分了解，同时对自身预测能力以及协调能力不断强化和提高，对现场施工中存在的工程进度问题应及时发现并采取有效措施予以处理；与此同时，应对严格遵循限额领料原则，在施工任务书的下达过程中应附有该项施工任务至完工时所需材料的限额领料单，应作为发料部门的控制依据，避免无计划用料的滥发。错发等现象，对材料管控实现源头上的有效落实。
3、做好用料登记
对工程安装来说，其主要专业包括电气、管道、设备、金属结构的制作与安装以及通风空调系统等，与此同时，由于工程建设具有不同的用途与性质，其针对于施工项目的材料使用、技术质量要求也各有不同。所以，施工人员不仅应对施工图纸认真研究，对设计思想彻底吃透；同时以相关规程规范为依据与施工作业班组展开完善的技术质量交底， 还应向班组详细阐明己方施工估料意图，采用排版图以及单线图等方式认真做好工程用料交底，避免下料过程中出现整料零用、长料短用、优料劣用等现象的发生，真正做到物尽其用，避免浪费，控制边角料，合理控制材料消耗，使其保持在最低限度。
（三）进行人工成本管理
1、加大人工成本管理的宣传力度，提高企业管理者对人工成本管理和控制的重要性的认识。提高人工成本管理和控制的认识，首先要提高企业主要经营者或项目管理者的思想认识，不能只在面上而不落到实处，使管理者真正认识到加强人工成本管理是建立现代企业制度的需要，是全方位提高企业市场竞争力和经济效益的重要途径之一，是正确处理国家、企业、职工三者利益的重要经济杠杆，是关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。只有努力降低人工成本，以较少的人力投入获得较高的人力资本效益，才能确保企业资产的保值增值。
2、要建立人工成本目标体系，实施人工成本的目标管理。加强人工成本管理，并不单纯地意味着降低员工的收入来增加利润，而是要控制总费用结构，应在企业的增加值上下功夫，因为企业的增加值包含人工成本和利润，如果单纯地从利润目标出发而减少职工收入，必然会得不偿失。所以控制人工成本的目标就是要把企业利润和职工收入协调起来，做到职工收入与利润同步增长，形成一个降低成本→提高经济效益→增加员工收入→促进成本降低的良性循环。
3、科学定岗定编，标准化用工，优化劳动组合。（1）建立标准化用工体系，要建立标准化用工的监督机构和部门，要有一支业务素质高、能力强的定额劳资队伍。（2）管理者应改变用人观念，科学测定工作岗位和岗位工作量，确定用工人数，真正做到按需设岗，避免因人设岗。（3）定额劳资人员要加强定岗、定员的日常管理，在项目总定员内按照施工进度及任务量来编制合理的人力资源使用计划。（4）积极推行竞争上岗制度，建立优胜劣汰的用工机制，实现减员增效。
（5）要加强现场岗位培训，培养一专多能 ，操检合一的复合优秀技术工人，实行专业化管理，通过减少劳动投入，提高产出，最终达到降低人工成本的目的，以较少的人才消耗来获取最大的人力资本投资效益。
结语
建筑工程企业成本的高效管理，可以说是企业获得长足发展的基础，不仅要在施工过程中，对成本管理出现问题要尽快解决，还要不断探索成本管理的优化方法，尽可能使材料、人员成本降到最低，达到施工成本管理的最终目的。
参考文献：
[1]黄龙生. 关于建筑施工成本管理影响因素及对策的分析[J]. 广东建材,2013,08:89-90.
[2]雷帆,于丹慧. 对建筑工程项目施工成本管理与控制的分析[J]. 科技致富向导,2013,09:392+345.
关键词：房屋建筑；施工成本；管理控制
中图分类号：TU198文献标识码： A
前言
面对日益复杂和变化不断的市场经济环境，工程施工企业成本管理的难度逐渐加大，施工成本管理高效可以使整个成本管理的效率提高，使企业资金节省下来，进而进行更合理的利用，提高企业整体的经济效益。
一、施工企业成本管理原则
（一）成本最低化原则
施工企业进行成本管理时，控制成本最低化应注意成本降低的可能性，以合理降低成本，实现成本最低化。
（二）全面成本控制原则
管理施工企业成本应从全企业、全员和全过程等方面进行(三全)管理，实现成本管理地全覆盖。
目标管理原则
目标管理是施工企业实施成本管理，完成企业目标的重要途径，整个过程包括合理设定目标、分解目标、分配责任、监督执行以及检查执行结果。评价目标、修正目标等环节。
责、权、利相结合的原则
项目经理部在承担成本管理责任的同时，还对成本进行管理的权利，另外，施工企业项目经理还要定期对各部门、各班组进行业绩考评，对在成本管理中有突出成绩的部门或者个人进行有奖有罚。
二、房屋建筑工程施工成本中的问题
（一）、缺乏规范的成本管理制度和体系
房建施工和其它的工程一样，成本管理和控制工作贯穿于施工的整个过程。然而，在实际工作中，很多房建施工企业虽然非常重视成本管理，但缺乏规范的成本管理体系，也没有专门的部门负责成本管理，所以成本管理一直处于失控状态。
（二）、对于建筑材料的价格变动把握不准
房建工程大多采取甲方供材料的合作方式，在材料采购过程中由于涉及到的厂商、材料种类、型号、报价、优惠幅度、价格变动、产品质量、实际应用效果等各类信息非常庞大，目前手工管理模式根本无法随时掌握各类材料的最新动态，也难以在各项目之间共享这方面的资料，导致在材料采购过程难以准确作出正确的判断。
（三）、相配套的激励机制缺失
严格遵循责权利三结合、奖罚分明的基本原则，使工程成本管理工作順利、健康的发展，有些施工企业由于每个部门与每个岗位的责权利不明确对在，导致很难考核其优劣，造成了做多做少一个样，做好做坏都一个样的局面，就算实行了兑现也让受奖的不公、受罚的不服，部分国有施工企业受大锅饭思想的严重影响，认为接受重奖的员工会让别的员工眼红，所以只是意思表示一下。针对一些做错事应该受到处罚的员人，只是简单表情批评一下就完事了，像这样只是安排工作却不对工作成效进行考核，或只奖不罚、奖罚不到位、奖罚不对称的做法，在打消相关人员的积极性的同时，还使后期的成本管理工作受到一定程度的影响。
三、做好房屋建筑工程施工成本管理
（一）建立和完善责任成本管理体系
实行严格的分解制度，循环成本管理的网格式覆盖的模式，做到无缝隙管理，主要是指项目各职能部门的一项具体要求，即各职能部门需对分解到本中心的所有可控包干经费负责；同时还要在自身的职责范围内对下属的责任中心所产生的成本进行监管、监控，保证不出现成本责任落空，是保障中心，其考核指标划分为软性指标；纵向到底，主要提的是根据费用产生最小的经济单元来确定成本的控制目标，通常到施工班组，是成本中心，其考核指标划分为硬性指标，成本费用一定要控制在责任预算的范围内，不能超标，这是实现成本目标的关键所在。
（二）降低材料成本是管理项目成本的核心
为了降低材料采购成本，提高采购质量，须在各个环节上强化成本观念，加强监督管理，力求购进质优价廉的产品，避免在材料的采购过程中出现管理漏洞，造成不必要的浪费现象，要求材料采购人员承担起降低采购成本的责任。材料价格由材料供应价格、运杂费及采保费组成。材料供应价格和运杂费与材料供应商密切相关，于是与之建立长期、稳定、可靠的关系，是降低材料采购成本的途径之一。
1、对施工用料做出准确预估
在施工过程中对项目材料成本的有效管控过程中，施工估料是其中的首要环节，施工方通常选择排版图以及单线图两种方式对施工用料做出准确预估，排版图是指以物构容器相应的几何尺寸，所需施工用材规格为参考依据所勾画的附带焊件，焊缝位置标注的排版示意图，以非标金属容器为例，应将基于立面以及平面施工图的规格板数量，材质在排版图上明确标注，而单线图则是以工程项 目系统图或工艺流程为前提，以空间走向以及削面，平面相应的布置为参考依据所勾画的示意图，以管道专业为例，应将基于削面，平面施工图的直管线材质，长度、管配件型号、数量以及材质等在单线图上明确标注，排版图与单线图具有易懂，直观等优点， 能够将施工所需配件以及材料准确计算出来，从而在施工安装作业中被各专业普遍应用，与主材一样，施工辅助用材也必须参照计算过程书以及计算依据进行施工估料，这样方可切实控制好施工用材现场成本管理的首关。
2、领料计划应周密安排, 实施限额领料
应以工程形象进度以及施工程序为参考依据对领料计划做阶段性周密安排，这不仅仅为施工工期以及施工作业的连续性提供了充分保障，更是实现流动资金用好用活，库存的合理化控制，工程用材成本合理及强化管理的科学，有效措施，这在施工企业资金周转不灵的情况下显得更为重要。项目经理部应对工程进展状况充分了解，同时对自身预测能力以及协调能力不断强化和提高，对现场施工中存在的工程进度问题应及时发现并采取有效措施予以处理；与此同时，应对严格遵循限额领料原则，在施工任务书的下达过程中应附有该项施工任务至完工时所需材料的限额领料单，应作为发料部门的控制依据，避免无计划用料的滥发。错发等现象，对材料管控实现源头上的有效落实。
3、做好用料登记
对工程安装来说，其主要专业包括电气、管道、设备、金属结构的制作与安装以及通风空调系统等，与此同时，由于工程建设具有不同的用途与性质，其针对于施工项目的材料使用、技术质量要求也各有不同。所以，施工人员不仅应对施工图纸认真研究，对设计思想彻底吃透；同时以相关规程规范为依据与施工作业班组展开完善的技术质量交底， 还应向班组详细阐明己方施工估料意图，采用排版图以及单线图等方式认真做好工程用料交底，避免下料过程中出现整料零用、长料短用、优料劣用等现象的发生，真正做到物尽其用，避免浪费，控制边角料，合理控制材料消耗，使其保持在最低限度。
（三）进行人工成本管理
1、加大人工成本管理的宣传力度，提高企业管理者对人工成本管理和控制的重要性的认识。提高人工成本管理和控制的认识，首先要提高企业主要经营者或项目管理者的思想认识，不能只在面上而不落到实处，使管理者真正认识到加强人工成本管理是建立现代企业制度的需要，是全方位提高企业市场竞争力和经济效益的重要途径之一，是正确处理国家、企业、职工三者利益的重要经济杠杆，是关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。只有努力降低人工成本，以较少的人力投入获得较高的人力资本效益，才能确保企业资产的保值增值。
2、要建立人工成本目标体系，实施人工成本的目标管理。加强人工成本管理，并不单纯地意味着降低员工的收入来增加利润，而是要控制总费用结构，应在企业的增加值上下功夫，因为企业的增加值包含人工成本和利润，如果单纯地从利润目标出发而减少职工收入，必然会得不偿失。所以控制人工成本的目标就是要把企业利润和职工收入协调起来，做到职工收入与利润同步增长，形成一个降低成本→提高经济效益→增加员工收入→促进成本降低的良性循环。
3、科学定岗定编，标准化用工，优化劳动组合。（1）建立标准化用工体系，要建立标准化用工的监督机构和部门，要有一支业务素质高、能力强的定额劳资队伍。（2）管理者应改变用人观念，科学测定工作岗位和岗位工作量，确定用工人数，真正做到按需设岗，避免因人设岗。（3）定额劳资人员要加强定岗、定员的日常管理，在项目总定员内按照施工进度及任务量来编制合理的人力资源使用计划。（4）积极推行竞争上岗制度，建立优胜劣汰的用工机制，实现减员增效。
（5）要加强现场岗位培训，培养一专多能 ，操检合一的复合优秀技术工人，实行专业化管理，通过减少劳动投入，提高产出，最终达到降低人工成本的目的，以较少的人才消耗来获取最大的人力资本投资效益。
结语
建筑工程企业成本的高效管理，可以说是企业获得长足发展的基础，不仅要在施工过程中，对成本管理出现问题要尽快解决，还要不断探索成本管理的优化方法，尽可能使材料、人员成本降到最低，达到施工成本管理的最终目的。
参考文献：
[1]黄龙生. 关于建筑施工成本管理影响因素及对策的分析[J]. 广东建材,2013,08:89-90.
[2]雷帆,于丹慧. 对建筑工程项目施工成本管理与控制的分析[J]. 科技致富向导,2013,09:392+345.