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随着国有企业改革的进一步深入，相当数量的国有企业已完成了改制工作，建立起现代企业制度。特别是一些中小企业，基本上实现了国有资本在一般性竞争领域全部退出，确立了新的产权关系，完成了经济模式的根本性改变。
改制后，许多中小企业的经营情况有了不同程度的改观，比如大都建立了相对完善的治理结构、按照市场竞争的要求开展经营活动等。但大多数企业同以往相比并没有产生实质性的效益提升，在市场营销、技术研发、经营发展等方面暴露出了各式各样的问题。各企业的具体问题虽各不相同，但究其原因，归根到底是由于管理不到位。特别是计划管理体制延续了几十年的那些老企业，传统管理模式很难一下子改变，缺乏适应市场经济需求的新的管理方法。
企业的所有者和经营者必须对改制有正确的认识，不能盲目信奉一改就灵、一改就活。即使在市场经济环境比较成熟的西方社会，企业的治理结构虽是完全按照市场竞争的需求来设置，但企业也不是高枕无忧、永不衰败的，照样有大量企业倒闭破产，照样有许多企业缺乏活力。据美国《商业周刊》的一篇文章披露，在美国的中小企业中，约68％的企业在第一个５年内倒闭，19％可存活６—10年，只有13％的企业寿命超过10年。据有关调查表明：中国中小民企的平均寿命由以前的5.7年缩短到现在的2.6年。由此可以看出，改制虽然建立了一套与市场接轨的内部运行机制，但企业整体和各个环节协调必须靠严格的管理来维系。改制不能完全替代管理，企业能否搞好，还要看管理能否跟上。面对激烈的市场竞争，企业必须将改制与管理结合起来，用管理来保证改制的成果，用改制来推动管理的创新。
笔者认为：由于技术、资源、资金等所限，中小企业在激烈的市场竞争中常处于相对弱势，改制后的首要任务是必须及时结合产权制度的变革而创新经营理念、价值观念、思维模式、管理方式。通过管理创新，在很大程度上将劣势转化，从而提高企业竞争力，提高经济效益，使企业更好地生存和发展。
一、创新管理理念
管理创新首先要理念创新，这是其他创新的基础。人是理念创新的根本，企业的所有工作都离不开人的创造性工作。被誉为船长、舵手、领头雁的中高层管理者因其特殊地位和重要作用，是企业管理创新的推动器，他们的思想转变和创新更是理念创新的灵魂。
首先，必须将追求政绩的对上负责理念转变为承担盈亏责任的自我管理理念。因为未来的企业需要职业化的企业家，不是官员型的企业家，企业家的命运同企业的兴衰成败是紧紧联系在一起的。改制后，他们必须树立新的管理理念，着眼于长远，只有这样才能真正投身经营管理，带领企业发展、壮大。
其次，从片面追求利润最大化的理念发展到兼顾社会、客户、职工利益的价值取向多元化的理念。企业改制后，必须要正确面对外部环境和内部条件，树立统一的多元化价值取向的新理念。既要有经济目标，又要有非经济目标；既要注重自身的发展壮大，又要承担起社会和环境责任；既要坚持实现所有者目标要求，又要做到兼顾客户满意和职工需求。
二、创新战略管理
随着市场经济的深入，企业间竞争越发激烈，成功的偶然性越来越少，过去成功的经验很难适合于今天或未来。只有前瞻性的思考、系统性的规划，才能保持企业的可持续性发展。事实已经证明，正确的战略规划使企业能够准确地把握未来可能发展的产品及市场范围，从而赢得持续的竞争力。一个没有战略规划的企业，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。
改制后，企业需要更加注重长久发展，必须加强战略管理工作，尤其是要坚持战略管理的创新。中小企业要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”的规则，从发展战略的定位、规划、制定到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，这种创新要结合企业的实际情况，要与企业所拥有的资源匹配，要量力而行，尽力而为。战略规划的制定既要适度超前，又不能好高骛远。战略战术的采用既要有所借鉴、少走弯路，又要避免照抄照搬、不切实际。如，经营战略管理上要实现由偏重生产管理到重视市场营销的转变，技术研发上要实现由引进技术到自主创新的转变。企业不同时期的战略管理重点也不同，企业成长期的战略要聚焦核心业务，培育和发展核心竞争力；企业成熟期的战略要延展核心业务，实行跨行业发展，寻找新的利润增长点。
三、创新人本管理
过去，在传统企业管理中，主要是以物为中心的管理，而改制后企业要将人的因素放在第一位，深刻认识人在经营活动中的作用，突出人在管理中的地位，实现以人为本的管理。作为中小企业如何吸收人才、留住人才，如何科学的进行绩效考核，如何充分发挥人的潜能和创造力，这是人本管理必须研究和创新的主要内容。
目前，虽说利益驱动很重要，但对多数人才来说除了追求物质利益外，还有很重要的追求，就是要体现人的自身价值，重视人格尊严，寻找施展自己才华的环境。如果得不到后者，人才将随时有可能离开企业另找环境。所以人本管理不能停留在传统的过多地强调管制、控制职工的方法上，也不可能用片面的物质刺激，而必须研究如何尊重和重视职工的个性，如何向职工提供发展机会，使职工将个人发展和企业发展融为一体，这方面要不断地探索出好的管理模式。比如大企业流行的员工持股、股票期权、人才培养、绩效考评以及管理学界的鲶鱼效应、木桶理论、猎犬定律等非常值得中小企业学习借鉴。
四、创新企业文化
企业文化对企业的长期经营业绩有着重大的作用，已经成为决定企业兴衰的关键因素之一。一大批企业在优秀企业文化的推动下也得到了长足的发展。如以“海尔是海”为特色的精神文化促进了海尔公司的不断发展壮大；以“平等、信任、欣赏、亲情”为基础的亲情文化帮助联想公司将业务一步步拓展到国外。优秀的企业文化会造就一个企业的成功的事实已得到大家公认。因此，中小企业要将企业文化建设作为管理创新的重要内容。
从现状看，许多中小企业对企业文化缺乏正缺的认识，文化建设只是停留在表层现象，只是一个花架子，没有独特的文化精髓，起不到真正的作用。有的企业甚至只知其有，不知其用。加强企业文化建设，简单复制和模仿别人的做法是行不通的。企业文化是具有企业自身特点，根源于自身企业，贯穿企业整个发展过程。这就需要结合企业经营管理来进行企业文化建设的创新和发展。要对它进行系统化的梳理，从职工的上岗培训到绩效考核，从职工的工作生活到整体团队建设，从企业管理制度到价值观形成，从经营战略战术的制定到文化主题活动，从产品的质量理念到市场销售网络，每一个环节都要进行企业文化的渗透，从而倡导和营造一种积极健康、活泼和谐的精神氛围，对企业的各方面的工作起到良好的推动作用。
五、创新组织结构
精干高效的组织结构是提高经济效益的组织保证。过去，中小企业由于体制原因，实行的是庞大而多层次的管理组织结构，弊端很多。改制后，必须适应市场经济发展要求，变革组织结构，提高工作效率、降低管理成本。组织结构创新，要做到由传统职能管理向流程管理的转变，需要结合自身特点进行。如，一是要适当削减中间管理层次，便于沟通和提高执行力，使管理组织结构由原来的金字塔型结构向扁平型结构再造。二是要合理确定各项工作的性质和任务量，根据相互合作与制约的需要，设计经营管理机构部门和岗位，有的要增加，有的要减少，有的要合并，有的要分立。三是要强化市场研究、经营决策、技术开发、产品销售、用户服务等经营职能部门，使管理组织结构具有高度适应市场经济的能力。
改制后，许多中小企业的经营情况有了不同程度的改观，比如大都建立了相对完善的治理结构、按照市场竞争的要求开展经营活动等。但大多数企业同以往相比并没有产生实质性的效益提升，在市场营销、技术研发、经营发展等方面暴露出了各式各样的问题。各企业的具体问题虽各不相同，但究其原因，归根到底是由于管理不到位。特别是计划管理体制延续了几十年的那些老企业，传统管理模式很难一下子改变，缺乏适应市场经济需求的新的管理方法。
企业的所有者和经营者必须对改制有正确的认识，不能盲目信奉一改就灵、一改就活。即使在市场经济环境比较成熟的西方社会，企业的治理结构虽是完全按照市场竞争的需求来设置，但企业也不是高枕无忧、永不衰败的，照样有大量企业倒闭破产，照样有许多企业缺乏活力。据美国《商业周刊》的一篇文章披露，在美国的中小企业中，约68％的企业在第一个５年内倒闭，19％可存活６—10年，只有13％的企业寿命超过10年。据有关调查表明：中国中小民企的平均寿命由以前的5.7年缩短到现在的2.6年。由此可以看出，改制虽然建立了一套与市场接轨的内部运行机制，但企业整体和各个环节协调必须靠严格的管理来维系。改制不能完全替代管理，企业能否搞好，还要看管理能否跟上。面对激烈的市场竞争，企业必须将改制与管理结合起来，用管理来保证改制的成果，用改制来推动管理的创新。
笔者认为：由于技术、资源、资金等所限，中小企业在激烈的市场竞争中常处于相对弱势，改制后的首要任务是必须及时结合产权制度的变革而创新经营理念、价值观念、思维模式、管理方式。通过管理创新，在很大程度上将劣势转化，从而提高企业竞争力，提高经济效益，使企业更好地生存和发展。
一、创新管理理念
管理创新首先要理念创新，这是其他创新的基础。人是理念创新的根本，企业的所有工作都离不开人的创造性工作。被誉为船长、舵手、领头雁的中高层管理者因其特殊地位和重要作用，是企业管理创新的推动器，他们的思想转变和创新更是理念创新的灵魂。
首先，必须将追求政绩的对上负责理念转变为承担盈亏责任的自我管理理念。因为未来的企业需要职业化的企业家，不是官员型的企业家，企业家的命运同企业的兴衰成败是紧紧联系在一起的。改制后，他们必须树立新的管理理念，着眼于长远，只有这样才能真正投身经营管理，带领企业发展、壮大。
其次，从片面追求利润最大化的理念发展到兼顾社会、客户、职工利益的价值取向多元化的理念。企业改制后，必须要正确面对外部环境和内部条件，树立统一的多元化价值取向的新理念。既要有经济目标，又要有非经济目标；既要注重自身的发展壮大，又要承担起社会和环境责任；既要坚持实现所有者目标要求，又要做到兼顾客户满意和职工需求。
二、创新战略管理
随着市场经济的深入，企业间竞争越发激烈，成功的偶然性越来越少，过去成功的经验很难适合于今天或未来。只有前瞻性的思考、系统性的规划，才能保持企业的可持续性发展。事实已经证明，正确的战略规划使企业能够准确地把握未来可能发展的产品及市场范围，从而赢得持续的竞争力。一个没有战略规划的企业，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。
改制后，企业需要更加注重长久发展，必须加强战略管理工作，尤其是要坚持战略管理的创新。中小企业要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”的规则，从发展战略的定位、规划、制定到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，这种创新要结合企业的实际情况，要与企业所拥有的资源匹配，要量力而行，尽力而为。战略规划的制定既要适度超前，又不能好高骛远。战略战术的采用既要有所借鉴、少走弯路，又要避免照抄照搬、不切实际。如，经营战略管理上要实现由偏重生产管理到重视市场营销的转变，技术研发上要实现由引进技术到自主创新的转变。企业不同时期的战略管理重点也不同，企业成长期的战略要聚焦核心业务，培育和发展核心竞争力；企业成熟期的战略要延展核心业务，实行跨行业发展，寻找新的利润增长点。
三、创新人本管理
过去，在传统企业管理中，主要是以物为中心的管理，而改制后企业要将人的因素放在第一位，深刻认识人在经营活动中的作用，突出人在管理中的地位，实现以人为本的管理。作为中小企业如何吸收人才、留住人才，如何科学的进行绩效考核，如何充分发挥人的潜能和创造力，这是人本管理必须研究和创新的主要内容。
目前，虽说利益驱动很重要，但对多数人才来说除了追求物质利益外，还有很重要的追求，就是要体现人的自身价值，重视人格尊严，寻找施展自己才华的环境。如果得不到后者，人才将随时有可能离开企业另找环境。所以人本管理不能停留在传统的过多地强调管制、控制职工的方法上，也不可能用片面的物质刺激，而必须研究如何尊重和重视职工的个性，如何向职工提供发展机会，使职工将个人发展和企业发展融为一体，这方面要不断地探索出好的管理模式。比如大企业流行的员工持股、股票期权、人才培养、绩效考评以及管理学界的鲶鱼效应、木桶理论、猎犬定律等非常值得中小企业学习借鉴。
四、创新企业文化
企业文化对企业的长期经营业绩有着重大的作用，已经成为决定企业兴衰的关键因素之一。一大批企业在优秀企业文化的推动下也得到了长足的发展。如以“海尔是海”为特色的精神文化促进了海尔公司的不断发展壮大；以“平等、信任、欣赏、亲情”为基础的亲情文化帮助联想公司将业务一步步拓展到国外。优秀的企业文化会造就一个企业的成功的事实已得到大家公认。因此，中小企业要将企业文化建设作为管理创新的重要内容。
从现状看，许多中小企业对企业文化缺乏正缺的认识，文化建设只是停留在表层现象，只是一个花架子，没有独特的文化精髓，起不到真正的作用。有的企业甚至只知其有，不知其用。加强企业文化建设，简单复制和模仿别人的做法是行不通的。企业文化是具有企业自身特点，根源于自身企业，贯穿企业整个发展过程。这就需要结合企业经营管理来进行企业文化建设的创新和发展。要对它进行系统化的梳理，从职工的上岗培训到绩效考核，从职工的工作生活到整体团队建设，从企业管理制度到价值观形成，从经营战略战术的制定到文化主题活动，从产品的质量理念到市场销售网络，每一个环节都要进行企业文化的渗透，从而倡导和营造一种积极健康、活泼和谐的精神氛围，对企业的各方面的工作起到良好的推动作用。
五、创新组织结构
精干高效的组织结构是提高经济效益的组织保证。过去，中小企业由于体制原因，实行的是庞大而多层次的管理组织结构，弊端很多。改制后，必须适应市场经济发展要求，变革组织结构，提高工作效率、降低管理成本。组织结构创新，要做到由传统职能管理向流程管理的转变，需要结合自身特点进行。如，一是要适当削减中间管理层次，便于沟通和提高执行力，使管理组织结构由原来的金字塔型结构向扁平型结构再造。二是要合理确定各项工作的性质和任务量，根据相互合作与制约的需要，设计经营管理机构部门和岗位，有的要增加，有的要减少，有的要合并，有的要分立。三是要强化市场研究、经营决策、技术开发、产品销售、用户服务等经营职能部门，使管理组织结构具有高度适应市场经济的能力。