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虽然公司中偶尔会有人主动找培训部门来解决绩效问题，但是仍有许多人不知道培训部门能为他们做些什么。事实上，当业务部门出现绩效问题时，他们很可能根本没有想到过培训部门。
俗话说“卖啥吆喝啥”，当别人都在努力吆喝自己的产品时，培训部门也不应该再坐等客户找上门来，而是主动出击，用开口营销吸引和留住客户。
在培训领域，市场营销似乎是许多人无法实现的业务技能之一。光明正大的理由是：“我还有很多和培训相关的事要做，这真的很重要。谁有时间去搞营销呢？”
而事实是，很多培训专业人士已经拥有优秀营销人员所需的全部技能，他们只需稍微调整一下心态和关注问题的视角，因为培训营销的核心问题就是两个基本策略：了解目标受众，在整个企业中建立关系。仅此而已。
让我们来看看作为培训专业人员本来就该做的事情，以及如何轻松地做出调整，以便提高营销技巧。请记住，培训部门的目标是，让营销工作和培训工作实现无缝对接。正如我们所见的那样，很多培训者已经在不经意间成了营销人员。
作为教学设计师和教学推动者，培训人员不断对受众（员工）做出评估，确定他们的培训需求是什么。培训请求无论是由高层管理人员提出的，还是由某个部门经理提出的，培训部门都应该迅速采取行动，通过评估来确定业绩不佳是不是因为欠缺业务技能培训造成的问题。培训部门使用各种工具，如绩效分析工具、目标人口分析工具、目标分析工具、任务分析工具等，将培训需求与阻碍预期绩效目标的组织问题或环境问题区分开来。在整个评估过程中，培训专员都会积极地与管理层合作，不仅要向他们了解一些具体情况，还要为他们提供相应的培训，使他们认识到绩效不佳的根本原因，找到潜在的解决方案。换句话说，当需要应对绩效方面的问题时，培训人员有必要帮助管理层认识到，“培训”并不是唯一的解决方案。
与培训部门目前被动的工作方式相比，一个更积极主动的方法是，采用营销的方法去了解培训的目标受众。虽然公司中偶尔也会有人主动找培训部门来“解决”绩效问题，但是仍有许多人不知道培训部门到底能为他们做些什么。事实上，当业务部门出现绩效问题时，他们很可能根本没有想到过培训部门。为了接触这些人，培训部门有必要深入挖掘一下。在这些部门还不知道有朝一日可能需要接受培训的时候，培训部门就要在它们当中刷出存在感。
因此，培训部门需要发现受众的目标和愿望，发现他们的烦恼和痛点所在。
例如，IT部门可能会设法减少对服务台的呼叫次数，减少他们在系统或流程上承办继续教育的次数。他们的烦恼和痛点可能包括呼叫次数的增加，以及员工的抱怨，抱怨培训专家们提供的课程是多么无聊、多么无用。一旦了解到受众的目标或愿望，感受到他们的烦恼或痛点，培训部门就可以跟他们合作，帮助他们确定达到理想绩效的最佳方法。
主动去接触潜在客户，而不是等待客户上门来找你。这需要培训部门制定详细的计划和战略，同时还要坚定地深入各个领域去创造一些机会。
培训部门的工作性质就是这样——培训人员需要不断地在整个企业中建立关系，在评估、开发、提供培训、实施绩效干预时与管理层一起工作。培训部门要为培训师提供促动技术，使他们更加有效地进行培训；请求高层管理人员帮助启动绩效改进计划；为监管人员提供培训，使他们能够更好地发挥培训对绩效工作的促进作用。
想要有效地进行培训和实施其他绩效改进举措，这些做法都是必需的。培训部门需要支持者、导师和干预者来有效实施这些举措。然而，培训部门和培训人员在推广学习與发展的功能时，在确保企业知道他们的存在以及他们能为其他部门做些什么之后，还需要培养自己的拥护者。拥护者将竭尽全力倡导培训部门的学习与发展工作，并代表培训部门在企业内部进行推广宣传，因为他们已经亲身体验到培训带来的价值。
培训部门该如何造就这些拥护者呢？从根本上讲，培训人员必须坚定地亲自深入企业的各个领域，并向员工们展示相关资料。当然，资料只能起到辅助作用，培训人员在宣讲资料的同时要时刻关注对方的反应，不要一味地闷头宣讲，要谨记一点：宣讲不是最终目标，营销才是。
为什么要强调亲自深入各领域？一方面，培训部门在没有深入调研的情况下设定的需求定位很可能不够准确；另一方面，信息量过大容易给培训受众造成不必要的压力。所以，培训部门应该结合业务部门的实际需求尽快响应，迅速建立自己的影响度。
以下这些理念是经过践行并取得了巨大成功的。
●参加经理会议。培训部的培训人员应该出席经理会议。没有受到邀请？没关系，请求参加，乞求参加，或者直接去参加。我是很认真的，记住我说过要“坚定地深入”。一旦他们看到在这个过程中你可以为他们增添价值，以后便会主动邀请你去参加会议。
在会上，你要询问一些关于绩效的问题，看看是否能够帮助他们实现业务目标。此外，你要借机展示一下你为面临类似难题的其他部门所做出的成就。例如，帮助财务部门实施新的入职培训计划之后，新员工快速融入角色，工作效率比以前提高了50%。
●保持业务联系。每周都要抓住一次机会跟来自不同部门的管理人员一起去就餐，或者跟他们一起步行，利用这段工作之余的时间了解各部门动态。比如生意如何？是什么阻碍了当前的业务发展？这种情况持续了多长时间？为了造就更多拥护者并真正帮到他们，你在了解到这些问题之后，就要回过头来寻找其中的趋势和关联，通过合作与推广逐渐与业务部门建立合作关系。
●主动提供帮助。如果你看到一位同事正在会议上为便捷展示媒体使用不畅而焦躁，或者只是PowerPoint使用技巧方面的问题，那么你就主动上前为他提供帮助，但要零散地提供帮助而不是喧宾夺主地去占据中心位置。一点看似微不足道的指导，或许会帮助你打开和他人交流沟通的大门，说不定他就是你想要造就的拥护者。
●在支持员工发展方面，为“正确行事”的管理人员制定认可计划。成果演示是一种有效的呈现方式，不妨在企业公众号或内部刊物上公布出色完成培训任务的员工的姓名和照片，或者让公司高层为其发放认可证书，再或者干脆举办一场出其不意的表彰会庆祝一下。
文章来源于美国《Training》杂志，由美国《Training》杂志中国唯一合作伙伴Leadin Group独家供稿。
俗话说“卖啥吆喝啥”，当别人都在努力吆喝自己的产品时，培训部门也不应该再坐等客户找上门来，而是主动出击，用开口营销吸引和留住客户。
在培训领域，市场营销似乎是许多人无法实现的业务技能之一。光明正大的理由是：“我还有很多和培训相关的事要做，这真的很重要。谁有时间去搞营销呢？”
而事实是，很多培训专业人士已经拥有优秀营销人员所需的全部技能，他们只需稍微调整一下心态和关注问题的视角，因为培训营销的核心问题就是两个基本策略：了解目标受众，在整个企业中建立关系。仅此而已。
让我们来看看作为培训专业人员本来就该做的事情，以及如何轻松地做出调整，以便提高营销技巧。请记住，培训部门的目标是，让营销工作和培训工作实现无缝对接。正如我们所见的那样，很多培训者已经在不经意间成了营销人员。
了解目标受众
作为教学设计师和教学推动者，培训人员不断对受众（员工）做出评估，确定他们的培训需求是什么。培训请求无论是由高层管理人员提出的，还是由某个部门经理提出的，培训部门都应该迅速采取行动，通过评估来确定业绩不佳是不是因为欠缺业务技能培训造成的问题。培训部门使用各种工具，如绩效分析工具、目标人口分析工具、目标分析工具、任务分析工具等，将培训需求与阻碍预期绩效目标的组织问题或环境问题区分开来。在整个评估过程中，培训专员都会积极地与管理层合作，不仅要向他们了解一些具体情况，还要为他们提供相应的培训，使他们认识到绩效不佳的根本原因，找到潜在的解决方案。换句话说，当需要应对绩效方面的问题时，培训人员有必要帮助管理层认识到，“培训”并不是唯一的解决方案。
与培训部门目前被动的工作方式相比，一个更积极主动的方法是，采用营销的方法去了解培训的目标受众。虽然公司中偶尔也会有人主动找培训部门来“解决”绩效问题，但是仍有许多人不知道培训部门到底能为他们做些什么。事实上，当业务部门出现绩效问题时，他们很可能根本没有想到过培训部门。为了接触这些人，培训部门有必要深入挖掘一下。在这些部门还不知道有朝一日可能需要接受培训的时候，培训部门就要在它们当中刷出存在感。
因此，培训部门需要发现受众的目标和愿望，发现他们的烦恼和痛点所在。
例如，IT部门可能会设法减少对服务台的呼叫次数，减少他们在系统或流程上承办继续教育的次数。他们的烦恼和痛点可能包括呼叫次数的增加，以及员工的抱怨，抱怨培训专家们提供的课程是多么无聊、多么无用。一旦了解到受众的目标或愿望，感受到他们的烦恼或痛点，培训部门就可以跟他们合作，帮助他们确定达到理想绩效的最佳方法。
主动去接触潜在客户，而不是等待客户上门来找你。这需要培训部门制定详细的计划和战略，同时还要坚定地深入各个领域去创造一些机会。
在企业中建立关系
培训部门的工作性质就是这样——培训人员需要不断地在整个企业中建立关系，在评估、开发、提供培训、实施绩效干预时与管理层一起工作。培训部门要为培训师提供促动技术，使他们更加有效地进行培训；请求高层管理人员帮助启动绩效改进计划；为监管人员提供培训，使他们能够更好地发挥培训对绩效工作的促进作用。
想要有效地进行培训和实施其他绩效改进举措，这些做法都是必需的。培训部门需要支持者、导师和干预者来有效实施这些举措。然而，培训部门和培训人员在推广学习與发展的功能时，在确保企业知道他们的存在以及他们能为其他部门做些什么之后，还需要培养自己的拥护者。拥护者将竭尽全力倡导培训部门的学习与发展工作，并代表培训部门在企业内部进行推广宣传，因为他们已经亲身体验到培训带来的价值。
培训部门该如何造就这些拥护者呢？从根本上讲，培训人员必须坚定地亲自深入企业的各个领域，并向员工们展示相关资料。当然，资料只能起到辅助作用，培训人员在宣讲资料的同时要时刻关注对方的反应，不要一味地闷头宣讲，要谨记一点：宣讲不是最终目标，营销才是。
为什么要强调亲自深入各领域？一方面，培训部门在没有深入调研的情况下设定的需求定位很可能不够准确；另一方面，信息量过大容易给培训受众造成不必要的压力。所以，培训部门应该结合业务部门的实际需求尽快响应，迅速建立自己的影响度。
以下这些理念是经过践行并取得了巨大成功的。
●参加经理会议。培训部的培训人员应该出席经理会议。没有受到邀请？没关系，请求参加，乞求参加，或者直接去参加。我是很认真的，记住我说过要“坚定地深入”。一旦他们看到在这个过程中你可以为他们增添价值，以后便会主动邀请你去参加会议。
在会上，你要询问一些关于绩效的问题，看看是否能够帮助他们实现业务目标。此外，你要借机展示一下你为面临类似难题的其他部门所做出的成就。例如，帮助财务部门实施新的入职培训计划之后，新员工快速融入角色，工作效率比以前提高了50%。
●保持业务联系。每周都要抓住一次机会跟来自不同部门的管理人员一起去就餐，或者跟他们一起步行，利用这段工作之余的时间了解各部门动态。比如生意如何？是什么阻碍了当前的业务发展？这种情况持续了多长时间？为了造就更多拥护者并真正帮到他们，你在了解到这些问题之后，就要回过头来寻找其中的趋势和关联，通过合作与推广逐渐与业务部门建立合作关系。
●主动提供帮助。如果你看到一位同事正在会议上为便捷展示媒体使用不畅而焦躁，或者只是PowerPoint使用技巧方面的问题，那么你就主动上前为他提供帮助，但要零散地提供帮助而不是喧宾夺主地去占据中心位置。一点看似微不足道的指导，或许会帮助你打开和他人交流沟通的大门，说不定他就是你想要造就的拥护者。
●在支持员工发展方面，为“正确行事”的管理人员制定认可计划。成果演示是一种有效的呈现方式，不妨在企业公众号或内部刊物上公布出色完成培训任务的员工的姓名和照片，或者让公司高层为其发放认可证书，再或者干脆举办一场出其不意的表彰会庆祝一下。
文章来源于美国《Training》杂志，由美国《Training》杂志中国唯一合作伙伴Leadin Group独家供稿。