论文部分内容阅读
“激励”二字有“激发”和“鼓励”二层含义。“激发”是指充分地调动员工的潜能，做一些原来他不曾做过的或不敢做的事；“鼓励”是指认可他已经完成的工作或取得的成绩。
只有“激发”而没有“鼓励”会如何呢?员工对待工作兴奋，希望承担更多的工作，有更多的想法，但如果没有“鼓励”，他们身上的热情很快就会退却。也愿意投入时间，我们往往可以在新毕业的大学生、新员工、担当新工作的员工或新提拔的经理身上看到这些情况。
只有“鼓励”而没有“激发”会如何呢?员工觉得主管对自己很好，在工作中经常得到认可，很愿意为这样的主管工作，尽管工作可能单调或没有挑战性，但他们还会日复一日地从事着原来的工作。他们也许忠诚，但身上缺少创新、尝试新的想法的动力和学习新知识的愿望。
因此，当我们谈到激励员工的时候，只有从这两个角度出发，才能收到真正的激励效果。
“提高员工曝光度”是简单易行的好方法
让下属在公共场合露面，比如主持会议、发表报告、担当一些公共职务(如员工俱乐部主席)、代表自己参加上一级会议、接待上一级的领导、代表部门参加公司级别的项目等等。在公共场合露面，完全不同于部门内部的交流或仅仅与你个人的交流，需要员工对于所讨论内容的掌握上升到一个新高度，包括，“知其然，知其所以然”，“所讨论的内容对其他系统的影响”，“长期的策略”等等。同时，也对员工的个人能力有了极大挑战，包括“演讲能力”、“解决问题的能力”、“冲突解决能力”和“沟通能力”等等。
员工当然清楚这种暴光对于自己长期发展的好处，也非常明白如果搞砸的后果，这时外在的压力与内在的动力就形成一种合力，促使员工不断地挑战自己能力的极限，也极尽所能使工作达到圆满。
至于鼓励，往往只需要你或其他管理者的一句认可，就可以让你的员工兴奋不已，比你的任何表扬都管用。当然，大家可能会问，“这位员工行吗?搞砸了怎么办?”这不是激励的问题，这是你授权的问题，能否选择合适的人授与适合的工作是对管理者的另一项能力要求。
同时，不同的员工对于让他们兴奋的曝光场合是不一样的。一些刚加入公司的员工，对于部门内部的曝光就可以“激励”他们很长时间，对于一些资深员工，可能需要一些规格更高的展示机会。
最后，你自己可能会问，“我的下属都成为明星了，我干什么?还有我的位置吗，”这可以举电影界的例子，你想当演员、导演、还是制片人?演员的曝光度肯定比导演高，你想永远让镜头对着你，那你就别做导演的梦想。其实，当你计划着让你的下属一个又一个地走上舞台，你已经向导演的角色转变，你会在另一个更高层面上发挥作用。
用“长跑而不是短跑”来检验员工的能力
有一次，一位下属与我讨论如何有效激励她的下属。她的下属认为自己已经准备好了，可以承担更多的职责，当然隐含的意思是希望公司给她一个提升机会。但问题的关键不仅是我的下属也包括其他人都认为其差距还很大，所以她所期望的提升迟迟不能到来，大家可以想象她的工作状态如何了。
“知耻而后勇”语出圣贤孟子，指的是一种在遭受磨难与打击后，毫不气馁、决不后退、奋发进取、迎难而上的精神状态。耻辱具有两重性，它既是一个挑战，又是一个机遇；既是一种障碍，又是一种锻炼。人似乎在知耻后，才可能有卧薪尝胆的决心和勇气，否则就不能正确认识自己的不足，固步自封，只能是愈发失败。
所以，针对这类状况，问题的关键不慰口何激励她，而是如何让她认识到自己的不足。其实她的经理也试图这么做了，每一次完成工作后，经理都会与下属分享与总结，指出不足，但结果使二人的关系出了问题，员工认为经理总是在找自己的岔。
我们应该怎么办?“改变赛制”是我通常用的方法。我是教练，我想要在一群运动员中挑出合格者进入我的运动队，为此组织了一次五十米赛跑，赛制很严格也很科学，我根据结果确定了最后入选名单。 但很多运动员向我申诉说，没跑好是由于各种可以理解的原因，包括前一天没有休息好、刚受过伤、或好长时间没有训练了等，且成绩很接近，也只差零点零几秒。质问我，“零点零几秒就能判断一个人了吗?”的确，零点零几秒可以说明一些问题，也不能说明所有的问题，问题的关键是“五十米赛制”不能拉开差距，或者不能让“差距明显化”。把赛制改成五千米，我们很快能发现，有些人落后了半圈甚至一圈，用不着你告诉他，“你落选了!”比赛结束后，他自动就离开了。
回到实际工作中，这意味着：一要提高对工作的要求。比如不仅仅解决这个问题，更进一步要求从系统上、流程上、组织上确保这类问题不再发生；二要提高团队对工作的关注度，建立可量化的计分卡，并让其公开并能够定期回顾：三要把这项工作与其它工作放在一个平台上进行比较。举个例子，顾客的满意度、工作的时间进度、预算的管理、人员的发展等，强化其它工作成功的地方；四要在一个项目或工作上，让员工承担更多的职责，同时主管提供较少的支持，让他们独立地进行工作，当然主管要能有效地管理可能出现的最坏后果。 通过“改变赛制”，可以让看不到自身问题的员工正视现实，接受挫折，从而作为教练的你就能适时地采用正确的激励之法去帮助和引导员工。
“提升工作的层次”让普通员工变得更优秀
不管你用什么方法激励你的员工，但当员工回到自己的办公桌前，开始自己一天的工作时，工作总是枯燥、单调、无聊，不管怎样想，他们都无法把现实的工作与你描绘的美好前景联系起来。 在我的部门里，许多年轻的人力资源专员，从事着很多部门基础性工作，比如人事报表、人员信息录入、安排人员面试等等。其实想想我们自己，每天的工作又有多少是策略性、长远性的?
因此，“提升工作层次”就成为我们要考虑的一个重要方法。工作层次可以向两个方向提升，第一是“流程优异”，第二是“职能优异”。
流程优异方面。我们每个人从事的任何一项工作，哪怕是向计算机系统录入信息，都应该遵循一定的流程，并有相应的工具确保你的正确率、速度、质量等等。比如上述的计算机录入工作，我们可以分解成具体的小流程或操作指南，包括录入信息的输入从什么地方来?必须经过什么样的审批流程才能录入?获得输入的频次是什么?在得到录入内容后，检查程序是什么?向计算机系统录用信息的指南是什么?包括开机、打开系统、选择菜单、录用、确认等等；如何确保录入没有错误?我们的检查程序是什么?
工作是否达到流程优异，可以用一个非常简单的方法检测，就是如果要把工作转交给另一个人，可以快速移交吗?当移交后，工作的质量是否 有很大的变化?流程优异，就是追求工作的标准化、统一化和简单化。
职能优异方面。我们从事的任何一样工作，都可以定义成某一种职能，包括向计算机系统录入信息，职能优异就是定义了什么是这项职能的优异。比如上述的计算机录入工作，我们把“计算机录入”定义成一种职能，那么“计算机录入职能优异”应该包括但不限于“输入信息管理”，有程序保证所获得的输入信息是准确的，这个程序应至少包括信息种类、来源、批准流程等等；“录入管理”，以有效的工具确保录入信息的准确性，有监控系统确保出错时能及时发现；“录入程序的评估”，有统一的方法对信息录入流程进行衡量，包括“质量”、“数量”、“速度”等，衡量的结果通过一定的程序定期公布及沟通，这些衡量会引导持续地改进；“录入人员的管理”，需要明确录入人员的岗位要求，有培训系统支持录入员工达到公司的要求等等。
用简单的话说，在公司里从事和你同样工作的人，通过你的职能优异，非常了解什么是“优异”，也清楚自己的差距，这种职能优异，甚至可以跨越公司的界限，成为一种行业的标准。 当然，我们会发现，如果要实现这些优异并不是一件容易的事情，你的员工为什么要花时间投入来做到优异呢?管理者的职业发展总是从“管事”开始，到“管流程”，进而“管标准”，最后实现“管文化”。你不必等到当总经理的时候再来学习这些技能，你现在就可以开始锻炼这些技能，从平凡中找出不平凡的地方。
懂得“如何让马喝水”才能明白员工的内在需求
上述方法似乎都是从经理的角度出发，没有从员工的角度出发，有一厢情愿的感觉。的确，“激励员工”而不了解员工，肯定是缘木求鱼。那么，员工的动力来自何方?
有这样一个讨论问题：请判断如下的论述是否正确，“食物激励老鼠寻觅食物”，这个看似简单的问题引起了很大的争论。人们的第一个直觉，认为这个论述肯定是对的，但深入思考后，我们会发现，并不是食物使老鼠千方百计去觅食，而是饥饿，饥饿是最基本的生理需要之一，正是饥饿驱使老鼠去寻求解决方案，最后发现只有食物才能解决老鼠的饥饿问题。
同样，“员工的动力来自何方?”员工的动力来自于经理吗?答案会让很多人吃惊，员工的动力来自于他自己，而不是经理，尽管所有的经理都想让员工很有动力地工作。这些动力包括，更好的收入、让家庭的生活更美好，更体面的工作、让他在朋友或亲友前更有面子，更轻松的工作、拥有好的工作环境等等。那么，如果员工的动力来自于他自己，我们经理人的角色是什么呢?
先看两句有关“激励”问题的精彩对话。一个销售员面对又一个月销售为零的记录，无可奈何地对经理说，“我可以把马拉到河边，我也可以把马头按到水里，但我无法让它喝水。”“什么?”经理大吃一惊，看着销售员，“你的工作不是把马拉到河边，也不是把马头按到水里，你的工作是让马感到口渴!!!”
经理在这里的角色就是真正了解员工的内在需求，并不断强化它的需求，并把“努力工作”与“内在需求”联系起来，让员工了解，“努力工作”是解决“内在需求”的一种主要方法。这里的潜台词是，第一步是让员工口渴，第二步是告诉员工“努力工作”可以解决口喝的问题。
员工的“内在需求”是非常主观的、模糊的、易变的，因此，你要锁定员工的“内在需求”，并把这些“内在需求”转化为可观察和可衡量。例如，“更好的收入让家庭的生活更美好!”我们需要把这个“内在需求”翻译成更理性的语言，当然如何翻译，就是各个经理的手段了，可以有不同的版本。比如，承担更多的工作，就可以学到更多的东西，就有更多的升迁可能；更高级别的职位，就意味着更高的收入，如果服务年限越长，公司给予的福利待遇就越多；如果销售业绩上去了，销售提成就越高；工作能力提高了，就能找到薪水更高的工作；公司如果上市了，每个人都能成为百万富翁等等。
可以看见，同一种“内在需求”，我们可以把它强化成不同的表象，当然也会引导员工向不同的方向上努力。作为经理，你应该选择什么呢?这就要问，“你了解你的员工吗?”
所以，“了解你的员工”就成为激励员工的第一步，你可以通过不同的方法来了解你的员工，了解他到底想要什么?什么对于他而言是重要的?为什么是重要的等等。一旦你了解了，你就需要提供解决方案来满足这些内在需求。在这个过程中，你可以观察到你的员工充满着“动力”，而你所做的就是最有效的“激励”。
只有“激发”而没有“鼓励”会如何呢?员工对待工作兴奋，希望承担更多的工作，有更多的想法，但如果没有“鼓励”，他们身上的热情很快就会退却。也愿意投入时间，我们往往可以在新毕业的大学生、新员工、担当新工作的员工或新提拔的经理身上看到这些情况。
只有“鼓励”而没有“激发”会如何呢?员工觉得主管对自己很好，在工作中经常得到认可，很愿意为这样的主管工作，尽管工作可能单调或没有挑战性，但他们还会日复一日地从事着原来的工作。他们也许忠诚，但身上缺少创新、尝试新的想法的动力和学习新知识的愿望。
因此，当我们谈到激励员工的时候，只有从这两个角度出发，才能收到真正的激励效果。
“提高员工曝光度”是简单易行的好方法
让下属在公共场合露面，比如主持会议、发表报告、担当一些公共职务(如员工俱乐部主席)、代表自己参加上一级会议、接待上一级的领导、代表部门参加公司级别的项目等等。在公共场合露面，完全不同于部门内部的交流或仅仅与你个人的交流，需要员工对于所讨论内容的掌握上升到一个新高度，包括，“知其然，知其所以然”，“所讨论的内容对其他系统的影响”，“长期的策略”等等。同时，也对员工的个人能力有了极大挑战，包括“演讲能力”、“解决问题的能力”、“冲突解决能力”和“沟通能力”等等。
员工当然清楚这种暴光对于自己长期发展的好处，也非常明白如果搞砸的后果，这时外在的压力与内在的动力就形成一种合力，促使员工不断地挑战自己能力的极限，也极尽所能使工作达到圆满。
至于鼓励，往往只需要你或其他管理者的一句认可，就可以让你的员工兴奋不已，比你的任何表扬都管用。当然，大家可能会问，“这位员工行吗?搞砸了怎么办?”这不是激励的问题，这是你授权的问题，能否选择合适的人授与适合的工作是对管理者的另一项能力要求。
同时，不同的员工对于让他们兴奋的曝光场合是不一样的。一些刚加入公司的员工，对于部门内部的曝光就可以“激励”他们很长时间，对于一些资深员工，可能需要一些规格更高的展示机会。
最后，你自己可能会问，“我的下属都成为明星了，我干什么?还有我的位置吗，”这可以举电影界的例子，你想当演员、导演、还是制片人?演员的曝光度肯定比导演高，你想永远让镜头对着你，那你就别做导演的梦想。其实，当你计划着让你的下属一个又一个地走上舞台，你已经向导演的角色转变，你会在另一个更高层面上发挥作用。
用“长跑而不是短跑”来检验员工的能力
有一次，一位下属与我讨论如何有效激励她的下属。她的下属认为自己已经准备好了，可以承担更多的职责，当然隐含的意思是希望公司给她一个提升机会。但问题的关键不仅是我的下属也包括其他人都认为其差距还很大，所以她所期望的提升迟迟不能到来，大家可以想象她的工作状态如何了。
“知耻而后勇”语出圣贤孟子，指的是一种在遭受磨难与打击后，毫不气馁、决不后退、奋发进取、迎难而上的精神状态。耻辱具有两重性，它既是一个挑战，又是一个机遇；既是一种障碍，又是一种锻炼。人似乎在知耻后，才可能有卧薪尝胆的决心和勇气，否则就不能正确认识自己的不足，固步自封，只能是愈发失败。
所以，针对这类状况，问题的关键不慰口何激励她，而是如何让她认识到自己的不足。其实她的经理也试图这么做了，每一次完成工作后，经理都会与下属分享与总结，指出不足，但结果使二人的关系出了问题，员工认为经理总是在找自己的岔。
我们应该怎么办?“改变赛制”是我通常用的方法。我是教练，我想要在一群运动员中挑出合格者进入我的运动队，为此组织了一次五十米赛跑，赛制很严格也很科学，我根据结果确定了最后入选名单。 但很多运动员向我申诉说，没跑好是由于各种可以理解的原因，包括前一天没有休息好、刚受过伤、或好长时间没有训练了等，且成绩很接近，也只差零点零几秒。质问我，“零点零几秒就能判断一个人了吗?”的确，零点零几秒可以说明一些问题，也不能说明所有的问题，问题的关键是“五十米赛制”不能拉开差距，或者不能让“差距明显化”。把赛制改成五千米，我们很快能发现，有些人落后了半圈甚至一圈，用不着你告诉他，“你落选了!”比赛结束后，他自动就离开了。
回到实际工作中，这意味着：一要提高对工作的要求。比如不仅仅解决这个问题，更进一步要求从系统上、流程上、组织上确保这类问题不再发生；二要提高团队对工作的关注度，建立可量化的计分卡，并让其公开并能够定期回顾：三要把这项工作与其它工作放在一个平台上进行比较。举个例子，顾客的满意度、工作的时间进度、预算的管理、人员的发展等，强化其它工作成功的地方；四要在一个项目或工作上，让员工承担更多的职责，同时主管提供较少的支持，让他们独立地进行工作，当然主管要能有效地管理可能出现的最坏后果。 通过“改变赛制”，可以让看不到自身问题的员工正视现实，接受挫折，从而作为教练的你就能适时地采用正确的激励之法去帮助和引导员工。
“提升工作的层次”让普通员工变得更优秀
不管你用什么方法激励你的员工，但当员工回到自己的办公桌前，开始自己一天的工作时，工作总是枯燥、单调、无聊，不管怎样想，他们都无法把现实的工作与你描绘的美好前景联系起来。 在我的部门里，许多年轻的人力资源专员，从事着很多部门基础性工作，比如人事报表、人员信息录入、安排人员面试等等。其实想想我们自己，每天的工作又有多少是策略性、长远性的?
因此，“提升工作层次”就成为我们要考虑的一个重要方法。工作层次可以向两个方向提升，第一是“流程优异”，第二是“职能优异”。
流程优异方面。我们每个人从事的任何一项工作，哪怕是向计算机系统录入信息，都应该遵循一定的流程，并有相应的工具确保你的正确率、速度、质量等等。比如上述的计算机录入工作，我们可以分解成具体的小流程或操作指南，包括录入信息的输入从什么地方来?必须经过什么样的审批流程才能录入?获得输入的频次是什么?在得到录入内容后，检查程序是什么?向计算机系统录用信息的指南是什么?包括开机、打开系统、选择菜单、录用、确认等等；如何确保录入没有错误?我们的检查程序是什么?
工作是否达到流程优异，可以用一个非常简单的方法检测，就是如果要把工作转交给另一个人，可以快速移交吗?当移交后，工作的质量是否 有很大的变化?流程优异，就是追求工作的标准化、统一化和简单化。
职能优异方面。我们从事的任何一样工作，都可以定义成某一种职能，包括向计算机系统录入信息，职能优异就是定义了什么是这项职能的优异。比如上述的计算机录入工作，我们把“计算机录入”定义成一种职能，那么“计算机录入职能优异”应该包括但不限于“输入信息管理”，有程序保证所获得的输入信息是准确的，这个程序应至少包括信息种类、来源、批准流程等等；“录入管理”，以有效的工具确保录入信息的准确性，有监控系统确保出错时能及时发现；“录入程序的评估”，有统一的方法对信息录入流程进行衡量，包括“质量”、“数量”、“速度”等，衡量的结果通过一定的程序定期公布及沟通，这些衡量会引导持续地改进；“录入人员的管理”，需要明确录入人员的岗位要求，有培训系统支持录入员工达到公司的要求等等。
用简单的话说，在公司里从事和你同样工作的人，通过你的职能优异，非常了解什么是“优异”，也清楚自己的差距，这种职能优异，甚至可以跨越公司的界限，成为一种行业的标准。 当然，我们会发现，如果要实现这些优异并不是一件容易的事情，你的员工为什么要花时间投入来做到优异呢?管理者的职业发展总是从“管事”开始，到“管流程”，进而“管标准”，最后实现“管文化”。你不必等到当总经理的时候再来学习这些技能，你现在就可以开始锻炼这些技能，从平凡中找出不平凡的地方。
懂得“如何让马喝水”才能明白员工的内在需求
上述方法似乎都是从经理的角度出发，没有从员工的角度出发，有一厢情愿的感觉。的确，“激励员工”而不了解员工，肯定是缘木求鱼。那么，员工的动力来自何方?
有这样一个讨论问题：请判断如下的论述是否正确，“食物激励老鼠寻觅食物”，这个看似简单的问题引起了很大的争论。人们的第一个直觉，认为这个论述肯定是对的，但深入思考后，我们会发现，并不是食物使老鼠千方百计去觅食，而是饥饿，饥饿是最基本的生理需要之一，正是饥饿驱使老鼠去寻求解决方案，最后发现只有食物才能解决老鼠的饥饿问题。
同样，“员工的动力来自何方?”员工的动力来自于经理吗?答案会让很多人吃惊，员工的动力来自于他自己，而不是经理，尽管所有的经理都想让员工很有动力地工作。这些动力包括，更好的收入、让家庭的生活更美好，更体面的工作、让他在朋友或亲友前更有面子，更轻松的工作、拥有好的工作环境等等。那么，如果员工的动力来自于他自己，我们经理人的角色是什么呢?
先看两句有关“激励”问题的精彩对话。一个销售员面对又一个月销售为零的记录，无可奈何地对经理说，“我可以把马拉到河边，我也可以把马头按到水里，但我无法让它喝水。”“什么?”经理大吃一惊，看着销售员，“你的工作不是把马拉到河边，也不是把马头按到水里，你的工作是让马感到口渴!!!”
经理在这里的角色就是真正了解员工的内在需求，并不断强化它的需求，并把“努力工作”与“内在需求”联系起来，让员工了解，“努力工作”是解决“内在需求”的一种主要方法。这里的潜台词是，第一步是让员工口渴，第二步是告诉员工“努力工作”可以解决口喝的问题。
员工的“内在需求”是非常主观的、模糊的、易变的，因此，你要锁定员工的“内在需求”，并把这些“内在需求”转化为可观察和可衡量。例如，“更好的收入让家庭的生活更美好!”我们需要把这个“内在需求”翻译成更理性的语言，当然如何翻译，就是各个经理的手段了，可以有不同的版本。比如，承担更多的工作，就可以学到更多的东西，就有更多的升迁可能；更高级别的职位，就意味着更高的收入，如果服务年限越长，公司给予的福利待遇就越多；如果销售业绩上去了，销售提成就越高；工作能力提高了，就能找到薪水更高的工作；公司如果上市了，每个人都能成为百万富翁等等。
可以看见，同一种“内在需求”，我们可以把它强化成不同的表象，当然也会引导员工向不同的方向上努力。作为经理，你应该选择什么呢?这就要问，“你了解你的员工吗?”
所以，“了解你的员工”就成为激励员工的第一步，你可以通过不同的方法来了解你的员工，了解他到底想要什么?什么对于他而言是重要的?为什么是重要的等等。一旦你了解了，你就需要提供解决方案来满足这些内在需求。在这个过程中，你可以观察到你的员工充满着“动力”，而你所做的就是最有效的“激励”。