论文部分内容阅读
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求；其目的是满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。它受“范围、时间、成本和质量”的三重制约，在相互冲突的要求中寻求合理的平衡。项目管理的本质就是“项目（过程）”和“管理（过程）”相结合的产物。
对于项目管理而言，工作分解结构（WBS）是以交付成果为对象，应由项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得到的一种层次结构。工作分解结构确定了项目整个范围，并将其有条理地组织在一起。工作分解结构把项目工作分成较小和便于管理的多项工作，每下降一个层次意味着对项目工作更详尽的说明。
1 工作分解结构的项目管理中的作用
工作分解结构是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作，同时它又是实现项目目标的一种手段，将工作分解成易于管理单元，使得对项目加以控制。如果不对任务进行必需的分解，是不可能达到这种程度的控制的。其作用如下：
1.1 WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。
1.2 WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。
1.3 WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。
1.4 WBS防止遗漏项目的可交付成果。
1.5 WBS帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。
1.6 WBS建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。将工作分解成一个员工或团队可以完成的层次是必需的，这样，便于进行明确的职责分配，将它们分配给团队成员或个人负责，易于管理及追踪。
1.7 WBS帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。它被用于确定所需资源、确定责任归属，帮助定义项目工作程序及估算项目时间（作为基础），促进项目进度安排，更好的对项目控制。
1.8 WBS帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。
1.9 WBS为绩效测量和项目控制定义一个基准。把主要的项目可交付成果分解成较小的且更易管理的单元，提高对成本、时间及资源估算的准确性，为绩效测量与控制定义一个基准计划。
1.10 WBS辅助沟通清晰的工作责任。
1.11 WBS为其他项目计划的制定建立框架。
1.12 WBS帮助分析项目的最初风险。
2 工作分解结构的制作依据
工作分解结构的定义依赖于经验和专业知识，它的制作是依据：
2.1 组织过程资产。在制作工作分解结构时，有利于项目成功的任一或全部资产都可以从组织过程资产中查找，它还反映了组织从以前项目中吸取的经验教训和学习到的知识。
2.2 项目范围说明书。项目范围说明书详细地说明了项目的可交付成果和为提交这些可交付成果而必须开展的工作。项目范围说明书还是所有项目利害关系者对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标。
2.3 项目范围管理计划。项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。
2.4 批准的变更请求。批准的变更请求就是为了扩大或缩小项目范围而批准形成文件的变更。项目团队要对经批准的变更请求的实施做出时间安排。
3 工作分解结构的分解方式
在分解过程中，将项目要素逐层分解成更小的组成部分，从项目名称开始，优化每个分解层次，直到能够确定所必须完成的最小的工作单元。任何项目分解的最高层都是项目名称，它代表着该项目的最终目标。在第二层必须确定如何组成最优的管理工作，它取决于项目的规模与特性。
一般可以按：阶段、主要可交付成果或子项目、外部子项目三种方式分解。
3.1 如果项目复杂或者历时较长，可以将其分解为一系列的阶段。如果只有上个阶段的产品完成或交付之后，才能开始下个阶段的工作，这就需要按阶段分解项目。
3.2 如果项目必须交付一个有形的产品，该产品又有不同的部分组成，这就需要按照主要可交付成果或子项目对工作分解结构进行分解。
3.3 如果通过和外部的公司或团队签订合同完成项目的各个不同部分，这就需要按照独立的外部子项目对项目进行分解。
4 工作分解结构的分解步骤
通常我们利用以前完成项目的工作结构作一个新项目的工作结构分解的模块，使用这种模块，根据新项目的各种情况和条件，增减项目工作。首先是将主要的项目可交付成果分解成更小的、更易管理的单元，直到可交付成果细分到足以用来支持未来的计划编制、执行、控制、收尾等项目活动。
分解就是把项目可交付成果划分至工作底层即工作包，它包括更加详细描述工作组成部分，从而更便于规划、执行和控制，使项目范围一目了然。其分解原则：可估算、可分配、可考核。分解一般按以下步骤进行：
4.1 确定项目的主要可交付成果、包括项目管理。分解的第一步包括识别项目关键可交付成果与有关工作，这些项目通常分布在工作分解结构的第二层，从项目章程和项目范围说明书中找出这些关键的交付成果的信息。
4.2 确定可交付成果的详细程度（80小时或两周原则）、分解结构。完成已识别的可交付成果的分解，包括组织和确定工作组成部分，确定工作分解结构的结构与编排，将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分。
4.3 分解项目构成要素（可验证、包括产品和服务）、分配标识编码。对组成部分进行分解，以识别它们所包括的工作包。每个组成部分应当清晰地描述可核实的产品、服务和结果，以及应当对个人或群体指定的准确责任。一旦将可交付成果分解为工作包，就需要给每个组成部分分配一个独特的标志编码，确保可以参考和跟踪每个工作包。
4.4 检验分解结果的正确性。最后是核实工作分解的程度是否必须而且足够，包括确保每一层事项或工作包是清晰并且正确的。分析工作分解结构的准确性的方法是百分百法，即每一层的分解汇总之后应该等于其上一层的100%工作，如果不相等则需要重新规划工作分解结构。
为了对一个项目实施控制，需要在关键的管理点上添加控制账户，最终确定工作分解结构即WBS。控制账户是综合范围、预算（资源计划）、实际费用和进度，计算出挣值对绩效进行测量的控制点。控制账户设置在工作分解结构的事先选定的管理点上，每个控制账户包含一定数量的工作包，但是每个工作包仅属于一个控制账户。它使项目经理能够对工作分解结构中每一层的工作绩效信息进行挣值分析，即所谓的EVA。一个项目越大型且复杂，就需要创建越多的控制账户。
5 衡量分解的效果
工作分解结构要准确地反映出项目所必须要完成的全部工作，因此第二层也必须包括项目管理中开展的工作，项目管理对任何项目都是至关重要的。一旦确定了工作分解结构的上层结构，就需将其继续分成任务、子任务和工作包，最低层次的子交付成果被称为工作包。但过细的分解可能造成资源利用率不高和执行效率的下降。通常将其分解成4～6层比较合适，这确保了工作分解结构不会过度复杂，并能保持可管理性。
衡量分解的效果：①是否能以WBS为基础准确地估算进度、成本和资源；②是否能为闭环控制提供比较的基准；③是否能利用WBS有效地分配工作。
6 结束语
项目管理中工作分解结构是将复杂的问题简单化，简单的问题量化的过程。项目的阶段化的划分是便于控制管理，而项目的生命周期是全体阶段的集合。项目经理或组织通常把每一个项目划分成若干的阶段，通过工作分解结构以便有效地进行管理控制，并与执行组织的日常运作联系起来。工作分解结构总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础，同时也是控制项目变更的重要基础。
7 工作分解结构示例
对于项目管理而言，工作分解结构（WBS）是以交付成果为对象，应由项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得到的一种层次结构。工作分解结构确定了项目整个范围，并将其有条理地组织在一起。工作分解结构把项目工作分成较小和便于管理的多项工作，每下降一个层次意味着对项目工作更详尽的说明。
1 工作分解结构的项目管理中的作用
工作分解结构是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作，同时它又是实现项目目标的一种手段，将工作分解成易于管理单元，使得对项目加以控制。如果不对任务进行必需的分解，是不可能达到这种程度的控制的。其作用如下：
1.1 WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。
1.2 WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。
1.3 WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。
1.4 WBS防止遗漏项目的可交付成果。
1.5 WBS帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。
1.6 WBS建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。将工作分解成一个员工或团队可以完成的层次是必需的，这样，便于进行明确的职责分配，将它们分配给团队成员或个人负责，易于管理及追踪。
1.7 WBS帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。它被用于确定所需资源、确定责任归属，帮助定义项目工作程序及估算项目时间（作为基础），促进项目进度安排，更好的对项目控制。
1.8 WBS帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。
1.9 WBS为绩效测量和项目控制定义一个基准。把主要的项目可交付成果分解成较小的且更易管理的单元，提高对成本、时间及资源估算的准确性，为绩效测量与控制定义一个基准计划。
1.10 WBS辅助沟通清晰的工作责任。
1.11 WBS为其他项目计划的制定建立框架。
1.12 WBS帮助分析项目的最初风险。
2 工作分解结构的制作依据
工作分解结构的定义依赖于经验和专业知识，它的制作是依据：
2.1 组织过程资产。在制作工作分解结构时，有利于项目成功的任一或全部资产都可以从组织过程资产中查找，它还反映了组织从以前项目中吸取的经验教训和学习到的知识。
2.2 项目范围说明书。项目范围说明书详细地说明了项目的可交付成果和为提交这些可交付成果而必须开展的工作。项目范围说明书还是所有项目利害关系者对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标。
2.3 项目范围管理计划。项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。
2.4 批准的变更请求。批准的变更请求就是为了扩大或缩小项目范围而批准形成文件的变更。项目团队要对经批准的变更请求的实施做出时间安排。
3 工作分解结构的分解方式
在分解过程中，将项目要素逐层分解成更小的组成部分，从项目名称开始，优化每个分解层次，直到能够确定所必须完成的最小的工作单元。任何项目分解的最高层都是项目名称，它代表着该项目的最终目标。在第二层必须确定如何组成最优的管理工作，它取决于项目的规模与特性。
一般可以按：阶段、主要可交付成果或子项目、外部子项目三种方式分解。
3.1 如果项目复杂或者历时较长，可以将其分解为一系列的阶段。如果只有上个阶段的产品完成或交付之后，才能开始下个阶段的工作，这就需要按阶段分解项目。
3.2 如果项目必须交付一个有形的产品，该产品又有不同的部分组成，这就需要按照主要可交付成果或子项目对工作分解结构进行分解。
3.3 如果通过和外部的公司或团队签订合同完成项目的各个不同部分，这就需要按照独立的外部子项目对项目进行分解。
4 工作分解结构的分解步骤
通常我们利用以前完成项目的工作结构作一个新项目的工作结构分解的模块，使用这种模块，根据新项目的各种情况和条件，增减项目工作。首先是将主要的项目可交付成果分解成更小的、更易管理的单元，直到可交付成果细分到足以用来支持未来的计划编制、执行、控制、收尾等项目活动。
分解就是把项目可交付成果划分至工作底层即工作包，它包括更加详细描述工作组成部分，从而更便于规划、执行和控制，使项目范围一目了然。其分解原则：可估算、可分配、可考核。分解一般按以下步骤进行：
4.1 确定项目的主要可交付成果、包括项目管理。分解的第一步包括识别项目关键可交付成果与有关工作，这些项目通常分布在工作分解结构的第二层，从项目章程和项目范围说明书中找出这些关键的交付成果的信息。
4.2 确定可交付成果的详细程度（80小时或两周原则）、分解结构。完成已识别的可交付成果的分解，包括组织和确定工作组成部分，确定工作分解结构的结构与编排，将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分。
4.3 分解项目构成要素（可验证、包括产品和服务）、分配标识编码。对组成部分进行分解，以识别它们所包括的工作包。每个组成部分应当清晰地描述可核实的产品、服务和结果，以及应当对个人或群体指定的准确责任。一旦将可交付成果分解为工作包，就需要给每个组成部分分配一个独特的标志编码，确保可以参考和跟踪每个工作包。
4.4 检验分解结果的正确性。最后是核实工作分解的程度是否必须而且足够，包括确保每一层事项或工作包是清晰并且正确的。分析工作分解结构的准确性的方法是百分百法，即每一层的分解汇总之后应该等于其上一层的100%工作，如果不相等则需要重新规划工作分解结构。
为了对一个项目实施控制，需要在关键的管理点上添加控制账户，最终确定工作分解结构即WBS。控制账户是综合范围、预算（资源计划）、实际费用和进度，计算出挣值对绩效进行测量的控制点。控制账户设置在工作分解结构的事先选定的管理点上，每个控制账户包含一定数量的工作包，但是每个工作包仅属于一个控制账户。它使项目经理能够对工作分解结构中每一层的工作绩效信息进行挣值分析，即所谓的EVA。一个项目越大型且复杂，就需要创建越多的控制账户。
5 衡量分解的效果
工作分解结构要准确地反映出项目所必须要完成的全部工作，因此第二层也必须包括项目管理中开展的工作，项目管理对任何项目都是至关重要的。一旦确定了工作分解结构的上层结构，就需将其继续分成任务、子任务和工作包，最低层次的子交付成果被称为工作包。但过细的分解可能造成资源利用率不高和执行效率的下降。通常将其分解成4～6层比较合适，这确保了工作分解结构不会过度复杂，并能保持可管理性。
衡量分解的效果：①是否能以WBS为基础准确地估算进度、成本和资源；②是否能为闭环控制提供比较的基准；③是否能利用WBS有效地分配工作。
6 结束语
项目管理中工作分解结构是将复杂的问题简单化，简单的问题量化的过程。项目的阶段化的划分是便于控制管理，而项目的生命周期是全体阶段的集合。项目经理或组织通常把每一个项目划分成若干的阶段，通过工作分解结构以便有效地进行管理控制，并与执行组织的日常运作联系起来。工作分解结构总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础，同时也是控制项目变更的重要基础。
7 工作分解结构示例