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汽车产业的发展，必然伴随着制造技术和装备业的发展，先进的汽车装备可以有力地支持和促进汽车工业的发展。
然而，近年受宏观经济和国内制造业大趋势影响，国内汽车行业普遍面临增速放缓、结构调整等诸多压力。
对传统汽车制造企业而言，只有紧紧抓住互联网、智能化、大数据、无人驾驶等新兴产业带来的战略机遇，才能在新一轮的工业革命中抢占先机。数字化转型已经成为越来越多传统企业的选择。
谈及东风汽车有限公司装备公司（以下简称东风装备），其历史可追溯至上世纪六十年代。东风装备通用铸锻厂诞生于当时建设二汽的第一声开山炮声，是二汽建设的第一个工厂。
1988年，东风装备就成为东风集团旗下一个完整的事业单元。2003年，随着东风与日产合资，东风部分装备业务进入合资公司，成立了东风汽车有限公司装备公司，自此东风装备业务完全走向市场、自主经营。
合资以来，尤其是近几年来装备公司生产经营快速发展，作为东风汽车有限公司下属的一个十分重要的业务单元，东风装备下设八个职能部门和“两厂两公司”，
东风装备以提供车身制造技术的装备业务（模具、焊装、铸铁）;提供动力总成及关键零部件智能加工、数据采集及智能管理的装备业务和服务业务（机床、刀量具（电子量具）、智能泊车）;提供服务东风集团支撑装备发展的零部件业务（冲焊件、平衡悬架、齿轮、低壓有色铸造、轮边减整器）为三大核心业态。为东风整车（和主机厂）、国内主要客户和国际客户提供整车（和动力总成）生产线和技术升级服务。
数字化转型之路且长且艰
随着时代变迁，东风装备从支撑东风建设的后方装备厂，到“立足东风，面向社会”的汽车装备企业，再发展为“依托东风，放眼世界”完全走向市场的现代化汽车装备企业。
处在以智能制造为主导的工业4.0时代，如东风装备这样的传统制造企业正走在转型升级的必经之路上。对他们而言，数字化转型是一项长期的系统工程。
据了解，当前东风装备正全力推进“E5223”战略规划，突出自主核心能力，规划“5 3”业务模式，在原有核心装备业务资源整合的基础上，拓展工厂数字/智能科技服务和工业化服务两项新业务，整合零部件业务向平台化、模块化、先行化发展，坚持装备、零部件业务协同发展，奋力推进“数字装备”和“小巨人”建设。
然而，在这个过程中东风装备先后建立了很多信息系统，各系统之间都是孤立的，在实施生产管理中存在很多问题。比如，财务、业务隔断;实物流、信息流、资金流不一致;大量手工、粗放式管理;靠库存拉动生产模式，计划精度低;质量记录手工台帐，追溯难。其中最让人头疼的是：企业计划人工做、台账手工做，长久下来，使得很多台账、零部件质量问题后期追溯困难。
基于此，东风装备定下十六字方针：“整体规划，统筹设计，试点先行，分布实施”，下决心加速完成、完善数字化转型，制定了3 3 N的实施策略，即3年（2013-2015年）规划，3年（2016-2018年）实施，N年持续优化。
东风装备深知数字化转型的道路且长且艰，单靠自身的努力很难快速完成转型任务，只有抓住痛点、巧借外力才能事半功倍。
直击痛点，巧借“东风”
东风汽车有限公司装备公司 IS 首席规划师方明强在接受本报记者采访时表示：“通过内部的细致调研，我们明确了亟需解决的三大痛点难题，即如何建立与客户QCT三同期化生产计划执行体系、如何做到业务财务一体化、如何建立质量正向追溯体系。”
方明强告诉记者，从2013年开始，东风装备就外聘咨询公司着手进行先期调研及规划。之后的两年多时间，东风装备先后通过内部项目团队细致调研与规划、业务标准化、详细业务需求及基本设计、市场调研、3次寻找业务与系统解决方案高度匹配的产品、招议标等步骤，将合作伙伴的目标确定在全球第三大企业级应用软件及服务供应商Infor身上。
2015年初，东风装备组织考察团队与Infor交流学习，现场参观案例，全面了解Infor LN系统的功能与逻辑。2016年2月，Infor的ERP云解决方案正式进厂，东风装备选择了其核心产品——Infor LN 10.5版本的ERP系统。
在东风装备与Infor的共同努力下，逐步确定了首要解决的核心问题：成本核算方式、业务财务映射关联关系;系统术语与业务术语存在差异;项目型制造，要边设计边制造，预先无完整的BOM或者制造过程中变动较大，系统中要求的MBOM
然而，近年受宏观经济和国内制造业大趋势影响，国内汽车行业普遍面临增速放缓、结构调整等诸多压力。
对传统汽车制造企业而言，只有紧紧抓住互联网、智能化、大数据、无人驾驶等新兴产业带来的战略机遇，才能在新一轮的工业革命中抢占先机。数字化转型已经成为越来越多传统企业的选择。
谈及东风汽车有限公司装备公司（以下简称东风装备），其历史可追溯至上世纪六十年代。东风装备通用铸锻厂诞生于当时建设二汽的第一声开山炮声，是二汽建设的第一个工厂。
1988年，东风装备就成为东风集团旗下一个完整的事业单元。2003年，随着东风与日产合资，东风部分装备业务进入合资公司，成立了东风汽车有限公司装备公司，自此东风装备业务完全走向市场、自主经营。
合资以来，尤其是近几年来装备公司生产经营快速发展，作为东风汽车有限公司下属的一个十分重要的业务单元，东风装备下设八个职能部门和“两厂两公司”，
东风装备以提供车身制造技术的装备业务（模具、焊装、铸铁）;提供动力总成及关键零部件智能加工、数据采集及智能管理的装备业务和服务业务（机床、刀量具（电子量具）、智能泊车）;提供服务东风集团支撑装备发展的零部件业务（冲焊件、平衡悬架、齿轮、低壓有色铸造、轮边减整器）为三大核心业态。为东风整车（和主机厂）、国内主要客户和国际客户提供整车（和动力总成）生产线和技术升级服务。
数字化转型之路且长且艰
随着时代变迁，东风装备从支撑东风建设的后方装备厂，到“立足东风，面向社会”的汽车装备企业，再发展为“依托东风，放眼世界”完全走向市场的现代化汽车装备企业。
处在以智能制造为主导的工业4.0时代，如东风装备这样的传统制造企业正走在转型升级的必经之路上。对他们而言，数字化转型是一项长期的系统工程。
据了解，当前东风装备正全力推进“E5223”战略规划，突出自主核心能力，规划“5 3”业务模式，在原有核心装备业务资源整合的基础上，拓展工厂数字/智能科技服务和工业化服务两项新业务，整合零部件业务向平台化、模块化、先行化发展，坚持装备、零部件业务协同发展，奋力推进“数字装备”和“小巨人”建设。
然而，在这个过程中东风装备先后建立了很多信息系统，各系统之间都是孤立的，在实施生产管理中存在很多问题。比如，财务、业务隔断;实物流、信息流、资金流不一致;大量手工、粗放式管理;靠库存拉动生产模式，计划精度低;质量记录手工台帐，追溯难。其中最让人头疼的是：企业计划人工做、台账手工做，长久下来，使得很多台账、零部件质量问题后期追溯困难。
基于此，东风装备定下十六字方针：“整体规划，统筹设计，试点先行，分布实施”，下决心加速完成、完善数字化转型，制定了3 3 N的实施策略，即3年（2013-2015年）规划，3年（2016-2018年）实施，N年持续优化。
东风装备深知数字化转型的道路且长且艰，单靠自身的努力很难快速完成转型任务，只有抓住痛点、巧借外力才能事半功倍。
直击痛点，巧借“东风”
东风汽车有限公司装备公司 IS 首席规划师方明强在接受本报记者采访时表示：“通过内部的细致调研，我们明确了亟需解决的三大痛点难题，即如何建立与客户QCT三同期化生产计划执行体系、如何做到业务财务一体化、如何建立质量正向追溯体系。”
方明强告诉记者，从2013年开始，东风装备就外聘咨询公司着手进行先期调研及规划。之后的两年多时间，东风装备先后通过内部项目团队细致调研与规划、业务标准化、详细业务需求及基本设计、市场调研、3次寻找业务与系统解决方案高度匹配的产品、招议标等步骤，将合作伙伴的目标确定在全球第三大企业级应用软件及服务供应商Infor身上。
2015年初，东风装备组织考察团队与Infor交流学习，现场参观案例，全面了解Infor LN系统的功能与逻辑。2016年2月，Infor的ERP云解决方案正式进厂，东风装备选择了其核心产品——Infor LN 10.5版本的ERP系统。
在东风装备与Infor的共同努力下，逐步确定了首要解决的核心问题：成本核算方式、业务财务映射关联关系;系统术语与业务术语存在差异;项目型制造，要边设计边制造，预先无完整的BOM或者制造过程中变动较大，系统中要求的MBOM