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现在,创维想做一件事,就是要在全球供应链的主流中建立500亿的产业。
在创维,每天有500多辆40米长的货柜车进进出出,11000多名工作人员紧张工作。那么,创维是如何从刚开始创业时的100万发展到95个亿呢？这中间确实经过了一个非常艰苦的过程,在经营上突破了一个又一个节点。
第一个节点:企业如何转型
最初,创维人发现我国当时的电视机没有遥控器。这是一个非常令人振奋的市场发现。事实上,那时出国的人只要带回一个有遥控器的21英寸电视机,围观的人总是里三层外三层。于是,创维人就开始进行遥控器的生产。
1990年,创维的销售额迎来了珍贵的一百万。就这样,创维开始了供应链的第一个环节:进入深圳制造业,为世界众多电视机厂供应遥控器。
这时,创维面临的问题是产品需要不断地更新换代。就像农民种西瓜,今年西瓜丰收,明年大家都种西瓜,西瓜就不好卖了,要想赚钱就必须转种别的。
此时,创维开始面临第一个考验:企业如何转型。转型是异常痛苦的。创维人先是想做walkman,后来又想做14英寸电视机。但是,电视机不是十几个人就能做得了的,于是他们就从大学招聘人才,建立起了50多人的电视研究所。但出乎意料的是,经过6、7个月开发出的产品并不成功。当时,我国电视产业的技术主导正由晶体管转变为大规模集成电路。而在这个导向转变的过程中,创维的技术人才储备和预见是不够的,结果亏损了几百万。
这时,在茫茫的黑暗之中,突然有一个机会降临了。当时,香港一个全球供应的两大制造厂之一的讯科集团面临倒闭。它失败的原因是由于在扩建过程中订单非常饱满,后来投资过度,出现财政危机,被另一家公司收购。创维看中了该集团的技术人才,非常希望他们来创维。但当时的创维是一个100多人的小企业,待遇不高,所以谈判了几个月也谈不成。最后,创维决定把15%的股权送给他们,换取他们的加盟。人才到位之后,创维开始进行艰苦的产品设计。1992年,创维在德国的展览会上接到了2万台电视机的订单,接着第二批5万台……就这样,创维终于发展起来,先是100万、500万,然后是2000万。到了1993年,创维的营业额突破2亿元,创维电视也开始全面走向世界。
第二个节点:企业上台阶
1995年,随着中国改革开放进程的深入,全世界的品牌大量涌入中国。而我国当时的国产彩电基本停留在14英寸和21英寸,外资品牌基本占据25英寸以上的高端产品市场。
创维开始进军大屏幕电视,但是失败了。大屏幕电视对品质要求非常高,创维的产品返修率远远高于松下的产品,企业一下子有2万台退货,价值6000多万元。
做企业就是斜坡上推车,没有力气的时候,惯性就能压死你。
在危机时刻,创维管理层把铺盖卷搬到工程部,跟技术人员一起攻克难关。同时,他们又利用在这个行业里多年来的积累,猎取了一些高级人才。几经努力,创维的大屏幕电视重新设计、重新上市了。投放市场后,产品质量过关,赢得了消费者的信赖,出口订单重新恢复。
1995年,通过技术创新,创维越过了又一个较大较危险的节点。
第三个节点:再造创维
创维在香港成功申请上市,一次集资12个亿。上了这个高台阶后,创维就开始考虑要进军百亿了。
在前进的道路上,不是每个梦想都会顺利地实现。这时,创维的一个干了几年的销售老总被同行以若干倍的薪水挖走,还带走一批销售骨干,使得创维进军百亿的梦想突然间破灭。这时的创维面临着前所未有的挫折和危机:客户由于销售人员的跳槽而大量流失;股价由3.2元一路跌到0.29元,跌了90%;员工对企业的热情急剧下滑;产品的品质也出现了一些问题。总之,当时的形势十分严峻。
在中国,很多企业今天可能很辉煌,到明天就可能关门。这是经常发生的事情,当时的创维也存在这种风险。
勇敢而智慧的创维人选择了再造创维。创维高层在一万多名员工中进行动员:整个家电的数字化进程还没有开始,但就在眼前。创维采取了一系列措施进行流程再造,把销售、研发、制造、服务改为产、供、销一条龙,成效显著。与此同时,还建立了长效的效绩考核机制。创维拿出相当部分的股权分给骨干和员工,让大家共享企业效益。通过一年的努力,创维终于扭亏为盈,销售额连续两年增长40%,由行业第6位上升到第3位
通过再造创维,创维度过了一个非常大的危机。
彩电业的日子是很难过的,但也是很锻炼人的。任何一个大学毕业生只要经过彩电业的洗礼,干什么都会成功。彩电企业如何既保证市场份额,又实现销售赢利,需要浑身本事。全球彩电业竞争异常激烈,相关企业已由1000家降为30家,跟世界杯差不多了,甚至比世界杯还严重:世界杯是100多个国家挑30个队,比例是5:1,而彩电业的淘汰率是30:1。
另外,彩电业技术的更新越来越快、投资越来越大,半年不投资就节节败退,而且第一仗输了就预示着仗仗皆输。尽管如此,这并没有动摇创维人的中国心,努力成为全球供应链主流产业的梦想仍在创维人心中大放异彩！
突破节点的体会
体会一:企业家的信仰与信心——没有路,也要走出一条路
民营企业是野生的,生存不容易,生存之后的成长也很困难。社会对民营企业存在一些偏见:有的认为民营企业是不劳而获,有的认为民营企业家是靠偶然成功的。很多人都这么想:“我当时要下海,肯定比他们做得还大！”在种种压力下,民营企业的信心非常重要。
民营企业家一定要有信心,信心来自于不折不挠的精神。就像5000人跑马拉松,你不坚持跑下去怎么能胜出？在面对困难时,我们应当寻求很多种解决方案,不一定都能赢,但赢的概率肯定多过不努力的概率。企业要建立这种信心和信仰。
体会二:因为难,所以成功——制造业始终学习那些不屈不挠的人
制造业是非常难的。做咨询公司、开酒楼、酒店都比制造业容易,因为制造业每年要花大量的资金开发新产品,不搞新产品开发,企业马上就不行了。
做房地产行业,老板最重要,只要把地圈下来就行,因为土地谁也搬不走。而制造业,它的任何一个销售代理的流失都相当于挖走了一块地,带走了一块砖。因此,管理难度比较大。但正因为难,所以成功。希望我们的企业家要专心致志地在制造业上发挥自己的专长。
我们不可能像美国那样,一个软件就卖几百万美金。软件是看不见、摸不着的,无法监控,很难成功。我很佩服做软件的老板,他们的工作很不容易。亚洲人做制造业可以做到价廉物美,日本、韩国、台湾都是靠制造业,大概我们吃大米的跟吃牛排面包的思维就是不一样。
体会三:专心致志,做到行业前三名
企业要想做到第一、第二是比较困难的,可做到前三名还是有机会的。民营企业所有的问题都要自己解决,必须学会把风险降到最低程度,像聚光镜一样把能量聚焦在某个行业上,最终走向成功。做某一行业前三名应当成为有志向的民营企业的重要定位。
体会四:创始人的个人英雄主义转变成团队领导人
企业开创时,创始人会开源节流,注意每一个运作细节。企业在小的时候还能做到这点,一旦发展到航空母舰,再这样就很难做到了。这时,就要建设国际化的领导团队。一个人是无法驾驭航空母舰的,任何一个环节出问题,都将是很大的挑战。
再造创维,就是把经营第一线的权力交出去,大胆放权。创维的每一个利润中心都有一个总裁,形成12个人的董事会。为什么需要国际团队呢？因为立志建成500亿的制造企业客观上需要这样的管理团队。中国企业缺乏尖端技术,创维就从日本著名企业引进团队,由他们来做光电事业董事长和总裁。有个技术问题,创维苦苦研究了5年,怎么都研究不出来,日本团队一来全部都解决了。一个企业要走向世界,强大的互补型团队非常重要。对于合作伙伴犯的错误,要学会忍住不出声,允许别人犯错,哪怕亏掉了一千万,也咬住牙不吭气。道理很简单,单打独斗的局限性是比较大的。要允许别人犯错误,允许一定程度的损失,不这样就培养不出真正的企业家。
民营企业还要忍受打击,因为民营企业总会有一部分人才流失。人才流失是正常现象,但要建设好的机制和文化,使大多数优秀人才留下来。民营企业要有信仰和信心,要能忍受别人对你的批评和指责。只要我年年销售额增长,随你怎么骂都不要紧。
体会五:建立长效的激励机制,把打工文化转变成人人热爱企业的文化
我们企业有一句话:爱就是无私地帮助员工成长！每个企业的管理方式、方法都不一样,需要不断地摸索、感悟、试验。在中国,创维第一个开发出不闪烁电视。在这里,有很多复杂的系统问题需要解决。创维通过有效的考核机制,努力把产品质量做到最好。创维建立了独特的考核机制,特意从国外咨询公司引进质量管理体系,进行整个流程的管理。这种流程管理具体管理到个人,每个人的业绩和上月比、和去年同期比究竟是怎样的,都清清楚楚。创维的整个工艺流程都是数据化管理,这是经过多年摸索逐步形成的。员工多劳多得,员工的利益与企业的利益同步增长,员工伴随着企业的不断发展而不断成长。