从程序员到ＣＩＯ的三级跳

• 作 者: 王甲佳
• 出 处: 软件工程师
• 发表日期: 2008年9期
• 关键词: 程序员 管理者 技术 企业 的人 软件公司

　　
　　最近，笔者所在的公司组织40多名学员参加的系统架构师研修班开班。这几天和国内一家大型软件公司的朋友聊起这件事情，他很惊讶，他说这样的培训规模，已经和一个中型的软件公司差不多了。其实这个为期半年的培训班也是逼出来的。随着公司从制造向服务的转型越来越迫切，企业运营对信息系统的依赖也越来越高。没有足够的人才来进行系统构造这个转型的载体和可以让未来业务得以依靠的平台，那是不可想象的。只有植根本土实际，就地提升和培养，才可能塑造出符合公司系统建设的人才。在这40多名学员中，也有少数的程序员，他们被寄予厚望。事实上，这个近乎“广谱”的培训过程，更是一个程序员们进行修炼，进而成为管理者和决策者的过程。当然，这个竞争也是一直存在的，许多在基层工作多年的员工也逐步具备程序员所拥有的技术优势，虽然不会很专业，但是已经够用。
　　程序员有成为管理者的天然优势，但是来自多方面的竞争也必然惨烈，如何在这个过程中成就成为管理者的期望？个人觉得其中存在一个“三级跳”的过程。
　　第一跳：角色定位，依靠技术工具，抛弃技术思维，修炼从客户需求来整合技术资源的能力。
　　程序员最拿手的就是技术，这也是许多企业敢于将信息化重任交给他们的“信任基石”。但程序员最容易受到的“伤害”，也往往源于技术。因为有很多“成功经验”在新的领域往往并没有适合的土壤。技术工作的严谨性通常会带来在管理工作中“容不得半点沙子”，造成同事间沟通不畅，工作过程中的事务性成本增加。另外，技术完美主义很容易让技术出身的人在管理岗位上热衷于新技术的试验，却淡漠了对需求本质的满足。我曾经见过一个刚刚当上信息主管的程序员，对于同事提出的简单技术方案就能完成的方法不屑一顾，还批评其方案没有技术含量，结果一个很小的应用拖了很长时间还不能交付，以至于老板开始怀疑他的能力。所以，要立足于自己的优势，从供方思维转化成客户思维，这一点非常重要。这是从程序员向信息主管转化的“蝶变过程”。
　　第二跳：深入“价值现场”，弄清信息化工作的轻重缓急，不为软件公司的系统解决方案所左右。
　　许多程序员对ERP系统之类偏好很深，也正是因为如此，在实施项目的过程中，片面地贪求覆盖面，片面地用BPR的方法对企业的经营活动进行“格式化”，这种做法的确呼应了软件公司快速实施、快速推进的“短平快”项目管理要求。但是，每个企业的情况都不一样，增值的空间也不一样，如果不能深入“价值现场”，就不能发现企业这部价值转化机器里面，到底是哪个环节在做贡献。事实上，这种试图通过锦上添花来赢得场面效应的做法，不但不能雪中送炭，反而往往会得不偿失。这一跳也一样是非常痛苦的，因为它是对软件行业做事方式的一种否定。
　　第三跳：持续强化系统性、结构化、渐进性、大局观、历史感这五个方面的训练。
　　这是从信息主管再向CIO这样的高级管理者进化的过程。系统性与结构化是程序员作为技术管理角色与生俱来的东西；渐进性是作为负责人的管理者的基本做事作风，就是以对企业“价值现场”的有效管控为目的，步步为营地推进信息化工作；大局观是对现在与未来的妥协，是一个中庸的选择；历史感是把自己的行为放到企业更长的过去与未来的维度来看，这点其实和CEO的逻辑也是一致的，这也是帮助许多CIO最终成为CEO的“龙门一跃”。
　　当然，我们清楚，程序员成为管理者的路径还有很多，如果在软件公司或者咨询公司里成为管理者自然另有一番风景。我这里所关心的是这样的人——他们或许已经到企业工作，或许将要来企业工作（企业是指传统意义上的“甲方”），他们的成长路径一般都会经历这样的三级跳。这个过程只有可能加速，没有可能省略。或许，这就是管理领域的能量守恒定律吧。