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摘要：成本控制作为工程项目管理中的重要内容，贯穿于整个项目管理的事前、事中、事后全过程中，科学合理的成本控制，能够有效的降低工程成本投入，提升企业的经济效益，然而在实际的工作中，工程管理的成本控制还存在着一些问题，制约了其效能的充分发挥。本文主要阐述了工程管理的成本构成，分析了工程管理的成本控制原则，对工程管理成本控制中存在的问题进行了探讨，并提出了一些加强成本控制的措施。
关键词：工程管理；成本控制；原则；措施
中图分类号：E271文献标识码： A
一、工程管理的成本构成
工程管理总体费用由直接费与间接费、税金、利润等四部分构成。项目的成本由形成工程实体的各类材料、成品、半成品、人工、机械消耗量，以及为保障工程顺利实施临时形成的施工组织管理，协调地方政府、企事业单位各等方面所消耗的人力、物力和财力。工程管理的成本分为直接成本和间接成本两部分，其中直接成本又分为工程费用与措施费用。工程费指的是在工程施工过程中所耗费的构成工程实体的各类费用（如：人工费、材料费、施工机械使用费等）。措施费是指为完成一项工程的施工，在施工过程中，非工程实体项目消耗的费用，它由施工技术费与施工组织费组成。工程管理的间接成本由管理费和规费组成。企业管理费指的是企业在组织施工过程中经营管理所产生的费用，规费是指企业按照有关规定，在实施过程中必须向政府有关部门缴纳的费用（如：环评、水资源评估、土地费等）。
二、工程管理的成本控制原则
虽然在实际操作中，各类工程的性质不同，但每项工程在其成本控制中，都要遵循一定的原则。
（一）目标原则。要做好工程的成本控制，实施目标管理是非常必要的。那么在项目实施前，就要将成本控制目标建立起来。责任目标要建立在成本费用预算的基础上，并根据工作需要进一步细化，施工企业要将目标管理计划落实到每一个部门，建立起完善的管理机制。目标计划要建立在全局的基础行，并落实到每一个阶段，让每一个部门的人员都要明白自己的工作职责，并明确自己应该做什么，怎么做。目标的实施过程要具体，要及时地检查，一旦 发现问题要及时处理，以促进工程管理成本的有效控制。
（二）全面原则。全面原则，即是指工程管理成本控制要落实到项目实施的每一个环节。要真正做到全员控制。在施工项目经济效益的考核上，要将施工项目成本控制作为一项重要指标。全面原则，就是要在企业中形成全员抓成本控制的氛围。施工项目的每个部门、班组，甚至于每一位员工都要承担起控制成本的责任。此外，工程管理成本控制要渗入到项目的各个生存周期中，从项目投标到中标，直至竣工，都要制定相应的成本控制对策。投标阶段就要做好成本的预测和评估。进入到施工阶段，经济手段要结合技术手段，以将成本计划和成本目标制定出来，以将事中成本控制好。进入到工程竣工验收阶段，要进行成版本的核算和汇总工作，以办理好工程结算。
（三）节约原则。工程管理成本控制最终的目标就是节约，要使在工程的实施中节约人力、物力、财力，才能提高项目的经济效益，节约原则也是成本控制最重要的基本原则。在项目的实施中要做到“开源”与“节流”齐头并进，一方面，要严格控制项目成本的开支范围、费用标准和相关的财务制度，对工程中产生的各项直接和间接成本费用的支出进行限制和监督；另一方面，要提高施工项目科学管理水平，运用多种方法，优化施工方案，提高工程效率，向技术和管理要效率。
（四）责权分明原则。在工程管理的实施过程中，责权要分开，职权范围要清晰。那么，在成本控制的过程中，项要使成本责任得以落实，管理层和决策层都要承担一定的成本责任。项目责任人存在着一定的成本控制权限，在权利范围内对于某项费用做出决定。包括开支的数额和方法，都要做出规定，以使得项目管理效率有所提高。此外，还要制定项目责任人的监督制度和和规范制度，以确保其在工程款项的支配上中，廉洁自律，接受发包方与全体员工的监督。
（五）动态原则。工程管理的实施过程中，其成本是在不断变化中的。如果说成本预算属于静态控制，那么实际施工中，就要强调一种动态的控制。在项目的实施过程中，要充分考虑到不可预见的例外事件的发生，从事前的预算、事中的控制到事后的核算过程中，都要适应项目的动态性，从数据的指标上为项目留出一定的浮动空间，使项目实施中出现的意外事件对工程管理成本的影响最小，使项目的成本有效的控制在可浮动范围内。
三、工程管理成本控制中存在的问题
（一）工程管理成本控制中思想观念上的偏差
目前我国的一些企业在工程管理成本控制中，受传统思想制约严重，从思想认识上仍然认为财会人员才是项目成本控制的主体人员。在工作中，过份强调财会部门对于成本控制的作用，而忽略了其它部门，其结果导致了技术人员只管技术和工程质量，组织人员只管施工，材料管理人只负责原料的采购、发放。看似责权清晰，实责缺乏必要协调、沟通机制，无法形成项目成本控制的合力。例如：如果负责生产管理的人员为了赶工程进度，而盲目增加施工人员和实施设备，技术人员为了保证工程质量，采用了可行性较强，但经济性较弱的技术措施，这些都使的成本控制上出现了问题。
（二）缺乏责权明晰的成本控制机制
责权明晰、职责分明是工程管理成本管理最起码的保障，在项目的实施中坚持责权利相结合的原则，把责任落实到人，坚持因事设岗、职责相称，责任一致、责任分明，任务清楚、要求明确，从项目经理，到一线工人，如果每个人都有一定的责任追究制度和奖励考评制度，实现项目管理职、权、责的高度统一，实现“人人有事做、事事有人管”的施工氛围，那么工程的成本管理，必定取得圆满的成绩。但是目前我国有些施工企业因为个中原因，在项目的实施过程中，各部门、每个岗位责权利不相对应，仍然存在因人设岗、一人多岗、一岗多能，做多错多，不做不错的管理體制，导致谁也不敢负责或谁也不愿意对工程管理负责，使的工程管理实施效率低下，给工程管理的成本管理工作带来很大的损失。
（三）忽略工程管理的质量与工期成本控制
中国长期处于计划经济阶段，受到这一传统观念的影响，工程管理实施的过程中，对于项目原材料以及人工成本过过于控制，就会忽视质量成本和工期成本。当然这是基于观人员没有将质量与成本之间建立起必然的联系而导致的，也因此而付出了代价，即成本控制过度而导致工程质量不过关，直到出现安全问题，才会发现有偷工减料的现象存在。另一个极端就是忽视工程成本控制，影响到了企业利润。一些施工企业在工程控制方面，受到人物财的限制，往往会在保障一年工程量的情况下盲目追赶工期，以因此而造成了额外成本出现。
（四）忽视合同管理，索赔意识不强。
在工程管理管理中，一些企业法律意识淡薄，不能仔细研究合同法。合同的签订不能引起企业足够的重视，大多企业认为合同条款只不过是招投标文件的复印件，签订合同只不过是走形式，而没有对与发包方签订的合同进行仔细研究。导致在项目实施的过程中，由于发包方的原因，导致项目停工或延期的现象时有发生，而由于对于合同的不注视，使得承包方在索赔的过程中，出现了法律上的阻碍，人为增加了工程的成本。
四、加强工程管理成本控制措施
强化工程管理控制，就要首先树立成本控制的理念，并受到全员关注。施工企业承担着建设工程的施工任务，做好成本控制是观念。在这一理念的支配下，财会人员要坚守着自己的成本管理职能，对于工程施工中的一系列环节，诸如组织生产、工程技术、材料设备的采购以及一线工人等等所有人员都要树立其成本控制理念。
（一）调整并完善科学规范的成本管理体制
基于传统的企业企业管理方式，我国的大中型企业多选择了垂直化管理。成本控制信息在各个管理层次中传递，由于层次的繁锁性和复杂性，导致成本控制信息在传递的过程中很容易出现误差。为了使得成本控制信息传递及时而准确，就需要对于管理机制进行调整。实施“扁平化”管理，可以使得施工现场的信息直接传递给决策者，与此同时，还通过建立起来的考核指标，使得管理层次更为明确。通常情况下，成本控制信息会逐级下达，但是如果存在着应急处理时间，就可以采取应急措施，这就是“事前”成本控制的作用。在制定成本控制目标的时候，要将成本控制落实的每一位管理人员和每一名企业职工，使得责任明确。为了确保成本控制的安全性，项目经理人要与公司以及主要部门签订责任书，做到责任分解。做好“事中”监督工作，就是要求在施工过程中，不同部门之间在技术上和管理上都要建立起密切的联系，相互协作，并将监督渗入到不同的环节当中，形成长效机制。为了确保成本控制目标能够有效地分解，在强化监督的同时，还要做好绩效考核，建立起奖罚分明的责任追究制度，并极具可操作性。将成本控制责任与工资以及奖金挂钩，奖励完成责任目标的人员。
（二）抓好项目的质量与工期成本控制
在实施工程管理的过程中，对于项目质量以及工期成本要严格控制。对于内部故障损失和外部故障损失要建立起必然的联系，采用科学合的措施控制好预防和检验费用之间的关系。为了确保施工质量达到施工设计要求，同时还可以降低工程成本，就要采取实用性强而且具有较高科技含量的技术措施，但是要注意不可以对于质量以及成本过分重视，以避免因此而过多地耗费成本。那么，就需要在预算范围内做好预算工作。在施工管理中，寻找一个中间的平衡点，以使成本控制在平衡成本的最低点，达到最优化设计。
（三）要加强合同管理，提高项目的索赔意识
施工企业加强合同管理，要从全局的角度考虑，特别是在与发包方建立合同关系的时候，要对于合同内容透彻研究，之后才能签订合同。在合同文件中所存在着的不合理问题，要加以明确，并做出客观的评价，关乎到企业自身的利益，则要具有针对性地据理句争。对于合同中所存在的不明确的条文或者没有具体说明的内容，则要提出合理的建议。此外，施工企业还要建立起索赔意识。在施工企业的项目管理中，要要对于索赔的内容以及程序都要有所熟悉，随时保存好索赔材料，并做好收集整理共组。以工程进度放缓为例。当因为各种因素的影响而导致工期的延续，就会导致工程的成本增加。特别是由于发包方的延误而造成的这种现象，则要向发包方提出索赔，并提供原始证明资料。针对于成本增加的问题，要办理签证手续，在规定的时间内索赔报告及索赔证据提交，以将损失控制在有限的范围内。
五、結语
成本控制必须要贯穿到工程管理的全过程中，对各个环节进行有效的控制，建立健全相关的规范制度，加强合同管理，提高管理人员的专业素质。于此同时，采取科学合理的措施，基于工程管理成本控制的原则，提高成本控制水平，力求用最小的投入换取最大的经济回报，进而为企业健康稳定的发展提供有力的保障。
参考文献：
[1]李海昌.浅谈建筑工程管理中的成本控制[J].房地产导刊,2014,(20).
[2]谭纬.建筑工程管理中的成本控制[J].科技资讯,2013,(27).
[3]刘苏.工程管理中的成本控制方法研究[J].经济视野,2013,(13).
关键词：工程管理；成本控制；原则；措施
中图分类号：E271文献标识码： A
一、工程管理的成本构成
工程管理总体费用由直接费与间接费、税金、利润等四部分构成。项目的成本由形成工程实体的各类材料、成品、半成品、人工、机械消耗量，以及为保障工程顺利实施临时形成的施工组织管理，协调地方政府、企事业单位各等方面所消耗的人力、物力和财力。工程管理的成本分为直接成本和间接成本两部分，其中直接成本又分为工程费用与措施费用。工程费指的是在工程施工过程中所耗费的构成工程实体的各类费用（如：人工费、材料费、施工机械使用费等）。措施费是指为完成一项工程的施工，在施工过程中，非工程实体项目消耗的费用，它由施工技术费与施工组织费组成。工程管理的间接成本由管理费和规费组成。企业管理费指的是企业在组织施工过程中经营管理所产生的费用，规费是指企业按照有关规定，在实施过程中必须向政府有关部门缴纳的费用（如：环评、水资源评估、土地费等）。
二、工程管理的成本控制原则
虽然在实际操作中，各类工程的性质不同，但每项工程在其成本控制中，都要遵循一定的原则。
（一）目标原则。要做好工程的成本控制，实施目标管理是非常必要的。那么在项目实施前，就要将成本控制目标建立起来。责任目标要建立在成本费用预算的基础上，并根据工作需要进一步细化，施工企业要将目标管理计划落实到每一个部门，建立起完善的管理机制。目标计划要建立在全局的基础行，并落实到每一个阶段，让每一个部门的人员都要明白自己的工作职责，并明确自己应该做什么，怎么做。目标的实施过程要具体，要及时地检查，一旦 发现问题要及时处理，以促进工程管理成本的有效控制。
（二）全面原则。全面原则，即是指工程管理成本控制要落实到项目实施的每一个环节。要真正做到全员控制。在施工项目经济效益的考核上，要将施工项目成本控制作为一项重要指标。全面原则，就是要在企业中形成全员抓成本控制的氛围。施工项目的每个部门、班组，甚至于每一位员工都要承担起控制成本的责任。此外，工程管理成本控制要渗入到项目的各个生存周期中，从项目投标到中标，直至竣工，都要制定相应的成本控制对策。投标阶段就要做好成本的预测和评估。进入到施工阶段，经济手段要结合技术手段，以将成本计划和成本目标制定出来，以将事中成本控制好。进入到工程竣工验收阶段，要进行成版本的核算和汇总工作，以办理好工程结算。
（三）节约原则。工程管理成本控制最终的目标就是节约，要使在工程的实施中节约人力、物力、财力，才能提高项目的经济效益，节约原则也是成本控制最重要的基本原则。在项目的实施中要做到“开源”与“节流”齐头并进，一方面，要严格控制项目成本的开支范围、费用标准和相关的财务制度，对工程中产生的各项直接和间接成本费用的支出进行限制和监督；另一方面，要提高施工项目科学管理水平，运用多种方法，优化施工方案，提高工程效率，向技术和管理要效率。
（四）责权分明原则。在工程管理的实施过程中，责权要分开，职权范围要清晰。那么，在成本控制的过程中，项要使成本责任得以落实，管理层和决策层都要承担一定的成本责任。项目责任人存在着一定的成本控制权限，在权利范围内对于某项费用做出决定。包括开支的数额和方法，都要做出规定，以使得项目管理效率有所提高。此外，还要制定项目责任人的监督制度和和规范制度，以确保其在工程款项的支配上中，廉洁自律，接受发包方与全体员工的监督。
（五）动态原则。工程管理的实施过程中，其成本是在不断变化中的。如果说成本预算属于静态控制，那么实际施工中，就要强调一种动态的控制。在项目的实施过程中，要充分考虑到不可预见的例外事件的发生，从事前的预算、事中的控制到事后的核算过程中，都要适应项目的动态性，从数据的指标上为项目留出一定的浮动空间，使项目实施中出现的意外事件对工程管理成本的影响最小，使项目的成本有效的控制在可浮动范围内。
三、工程管理成本控制中存在的问题
（一）工程管理成本控制中思想观念上的偏差
目前我国的一些企业在工程管理成本控制中，受传统思想制约严重，从思想认识上仍然认为财会人员才是项目成本控制的主体人员。在工作中，过份强调财会部门对于成本控制的作用，而忽略了其它部门，其结果导致了技术人员只管技术和工程质量，组织人员只管施工，材料管理人只负责原料的采购、发放。看似责权清晰，实责缺乏必要协调、沟通机制，无法形成项目成本控制的合力。例如：如果负责生产管理的人员为了赶工程进度，而盲目增加施工人员和实施设备，技术人员为了保证工程质量，采用了可行性较强，但经济性较弱的技术措施，这些都使的成本控制上出现了问题。
（二）缺乏责权明晰的成本控制机制
责权明晰、职责分明是工程管理成本管理最起码的保障，在项目的实施中坚持责权利相结合的原则，把责任落实到人，坚持因事设岗、职责相称，责任一致、责任分明，任务清楚、要求明确，从项目经理，到一线工人，如果每个人都有一定的责任追究制度和奖励考评制度，实现项目管理职、权、责的高度统一，实现“人人有事做、事事有人管”的施工氛围，那么工程的成本管理，必定取得圆满的成绩。但是目前我国有些施工企业因为个中原因，在项目的实施过程中，各部门、每个岗位责权利不相对应，仍然存在因人设岗、一人多岗、一岗多能，做多错多，不做不错的管理體制，导致谁也不敢负责或谁也不愿意对工程管理负责，使的工程管理实施效率低下，给工程管理的成本管理工作带来很大的损失。
（三）忽略工程管理的质量与工期成本控制
中国长期处于计划经济阶段，受到这一传统观念的影响，工程管理实施的过程中，对于项目原材料以及人工成本过过于控制，就会忽视质量成本和工期成本。当然这是基于观人员没有将质量与成本之间建立起必然的联系而导致的，也因此而付出了代价，即成本控制过度而导致工程质量不过关，直到出现安全问题，才会发现有偷工减料的现象存在。另一个极端就是忽视工程成本控制，影响到了企业利润。一些施工企业在工程控制方面，受到人物财的限制，往往会在保障一年工程量的情况下盲目追赶工期，以因此而造成了额外成本出现。
（四）忽视合同管理，索赔意识不强。
在工程管理管理中，一些企业法律意识淡薄，不能仔细研究合同法。合同的签订不能引起企业足够的重视，大多企业认为合同条款只不过是招投标文件的复印件，签订合同只不过是走形式，而没有对与发包方签订的合同进行仔细研究。导致在项目实施的过程中，由于发包方的原因，导致项目停工或延期的现象时有发生，而由于对于合同的不注视，使得承包方在索赔的过程中，出现了法律上的阻碍，人为增加了工程的成本。
四、加强工程管理成本控制措施
强化工程管理控制，就要首先树立成本控制的理念，并受到全员关注。施工企业承担着建设工程的施工任务，做好成本控制是观念。在这一理念的支配下，财会人员要坚守着自己的成本管理职能，对于工程施工中的一系列环节，诸如组织生产、工程技术、材料设备的采购以及一线工人等等所有人员都要树立其成本控制理念。
（一）调整并完善科学规范的成本管理体制
基于传统的企业企业管理方式，我国的大中型企业多选择了垂直化管理。成本控制信息在各个管理层次中传递，由于层次的繁锁性和复杂性，导致成本控制信息在传递的过程中很容易出现误差。为了使得成本控制信息传递及时而准确，就需要对于管理机制进行调整。实施“扁平化”管理，可以使得施工现场的信息直接传递给决策者，与此同时，还通过建立起来的考核指标，使得管理层次更为明确。通常情况下，成本控制信息会逐级下达，但是如果存在着应急处理时间，就可以采取应急措施，这就是“事前”成本控制的作用。在制定成本控制目标的时候，要将成本控制落实的每一位管理人员和每一名企业职工，使得责任明确。为了确保成本控制的安全性，项目经理人要与公司以及主要部门签订责任书，做到责任分解。做好“事中”监督工作，就是要求在施工过程中，不同部门之间在技术上和管理上都要建立起密切的联系，相互协作，并将监督渗入到不同的环节当中，形成长效机制。为了确保成本控制目标能够有效地分解，在强化监督的同时，还要做好绩效考核，建立起奖罚分明的责任追究制度，并极具可操作性。将成本控制责任与工资以及奖金挂钩，奖励完成责任目标的人员。
（二）抓好项目的质量与工期成本控制
在实施工程管理的过程中，对于项目质量以及工期成本要严格控制。对于内部故障损失和外部故障损失要建立起必然的联系，采用科学合的措施控制好预防和检验费用之间的关系。为了确保施工质量达到施工设计要求，同时还可以降低工程成本，就要采取实用性强而且具有较高科技含量的技术措施，但是要注意不可以对于质量以及成本过分重视，以避免因此而过多地耗费成本。那么，就需要在预算范围内做好预算工作。在施工管理中，寻找一个中间的平衡点，以使成本控制在平衡成本的最低点，达到最优化设计。
（三）要加强合同管理，提高项目的索赔意识
施工企业加强合同管理，要从全局的角度考虑，特别是在与发包方建立合同关系的时候，要对于合同内容透彻研究，之后才能签订合同。在合同文件中所存在着的不合理问题，要加以明确，并做出客观的评价，关乎到企业自身的利益，则要具有针对性地据理句争。对于合同中所存在的不明确的条文或者没有具体说明的内容，则要提出合理的建议。此外，施工企业还要建立起索赔意识。在施工企业的项目管理中，要要对于索赔的内容以及程序都要有所熟悉，随时保存好索赔材料，并做好收集整理共组。以工程进度放缓为例。当因为各种因素的影响而导致工期的延续，就会导致工程的成本增加。特别是由于发包方的延误而造成的这种现象，则要向发包方提出索赔，并提供原始证明资料。针对于成本增加的问题，要办理签证手续，在规定的时间内索赔报告及索赔证据提交，以将损失控制在有限的范围内。
五、結语
成本控制必须要贯穿到工程管理的全过程中，对各个环节进行有效的控制，建立健全相关的规范制度，加强合同管理，提高管理人员的专业素质。于此同时，采取科学合理的措施，基于工程管理成本控制的原则，提高成本控制水平，力求用最小的投入换取最大的经济回报，进而为企业健康稳定的发展提供有力的保障。
参考文献：
[1]李海昌.浅谈建筑工程管理中的成本控制[J].房地产导刊,2014,(20).
[2]谭纬.建筑工程管理中的成本控制[J].科技资讯,2013,(27).
[3]刘苏.工程管理中的成本控制方法研究[J].经济视野,2013,(13).